二级企业人力资源管理师必背知识点考试题库（简答200题）

PAGEPAGE1二级企业人力资源管理师必背知识点考试题库（简答200题）简答题1.简述岗位分类的原则和基本要求。答案：岗位分类总的原则是：以“事”为中心，从实际出发，岗位的划类、归级、列等要力求适用、准确、可靠和精简。在岗位分类的过程中，应注意达到以下几点要求：（1）根据系统性原则，按照岗位的业务性质对岗位进行横向归类。（2）岗位分类的结构要合理。（3）岗位分类的依据，是客观存在的“事”。（4）岗位分类要反映岗位工作诸因素上的差别。（5）岗位分类一般是静态分类。2.简述劳动争议的分类。答案：（1）按照劳动争议的主体划分。1）个别争议。职工一方当事人人数为10人以下，有共同争议理由的。2）集体争议。职工一方当事人人数为10人以上，有共同争议理由的。3）集体合同争议。工会与用人单位因签订或履行集体合同发生的争议。（2）按照劳动争议的性质划分。1）权利争议，又称既定权利争议。劳动关系当事人基于劳动法律、法规的规定，或集体合同、劳动合同约定的权利与义务所发生的争议。在当事人权利义务既定的情况下，只要当事人双方都按照法律或合同的规定或约定行使权利、履行义务，一般不会发生争议；若当事人不按照规定行为，侵犯另一方既定权利，或者当事人对如何行使权利义务理解上存在分歧，争议就会发生。2）利益争议。当事人因主张有待确定的权利和义务所发生的争议。在劳动关系当事人的权利义务尚未确定的情况下，双方对权利义务有不同的主张，即当事人的未来利益如何分配而发生的争议。显然，只有在存在劳动关系的情况下，才会发生此类争议。它通常表现为签订、变更集体合同所发生的争议。（3）按照劳动争议的标的划分。1）劳动合同争议。解除、终止劳动合同而发生的争议。因开除、除名、辞职等对适用条件的不同理解与实施而发生的争议。2）关于劳动安全卫生、工作时间、休息休假、保险福利而发生的争议。3）关于劳动报酬、培训、奖惩等因适用条件的不同理解与实施而发生的争议等。3.在员工素质测评准备阶段需要完成哪些具体的工作?答案：1)收集必要的资料。2)组织强有力的测评小组。必须对小组成员加以培训，使之了解、熟悉并掌握各种方法和相关的知识，尽量避免个人感情因素对测评工作的干扰。3)测评方案的制订：①确定被测评对象的范围和测评目的。②设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准。这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。③编制或修订员工素质能力测评的参照标准。测评的参照标准是测评人员所遵循的客观“尺度”。编制参照标准时，要严格遵守编制程序、方法和原则。④选择合理的测评方法。人事测评方法通常采用四个指标，即效度、公平程度、实用性和成本。4.简述模拟分权组织结构的主要缺点。答案：（1）内部的价格体系不容易完全理顺。（2）各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定。（3）对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂。（4）企业内部的信息交流较差。（5）组织内横向协调的难度大。5.简述劳动关系特征。答案：1)劳动关系的内容是劳动。劳动关系是劳动的社会形式，劳动是这种关系的基础，也是它的实质和内容。劳动关系是人们各种社会关系中最为普遍的关系。2)劳动关系具有人身关系属性和财产关系属性相结合的特点。劳动者向企业提供劳动力，实际上就是将其人身在一定程度上交给企业，因而劳动关系就其本来意义上说是一种人身关系。由于劳动者是以让渡劳动力使用权来换取生活资料，其交换的目的是获得工资，企业之所以雇用劳动力，是因为能够得到劳动给付，从这个意义上说，劳动关系又是一种财产关系。3)劳动关系具有平等性和隶属性特点。隶属性是指隶属主体之间的以指挥和服从为特征的管理关系。劳动关系的当事人之间是相互独立的平等主体的契约关系，两者具有平等的法律人格，建立劳动关系首先取决于当事人各自的自由意志。然而劳动关系一旦建立，劳动者就成为企业的雇员，企业就成为劳动力的支配者和管理者，这使得劳动关系具有隶属性。6.安岩公司最近员工流失的问题十分严重，离职的员工不仅有对公司发展非常重要的技术研发人员，也有中基层管理者，一线生产操作人员的离职率也日渐升高。离职面谈显示收入因素是重要原因之一。以下是若干离职面谈的摘录：A：我2007年进入公司，从那时起工资制度就没有变过，现在我连工龄工资都没有。B：我现在的工资水平是2009年确定的，三年过去了我的收入连动都没动。C：现在五花肉都快涨到20元一斤了，我的工资增长幅度是0，现在工资2000多块根本没法和两年前的2000多块钱相比。D：我表弟在东安公司和我做同样的工作，每月工资比我高300多块，一年就多4000块钱。E：我是设计人员，可是我现在的收入和加班加点的一线工人差不多，我觉得不公平。F：副总一年收入30万，生产线长一年10万，我年收入3万多点，这差距也太大了。关键是，想要高薪就必须升职，但职位就那么多，我看不到涨工资的希望。假如您是安岩公司的薪酬主管，想了解员工对薪酬的具体满意度情况，请设计一份薪酬满意度调查问卷。答案：薪酬满意度调查表7.在建立和健全员工培训与开发激励与约束机制方面应该采取哪些措施?答案：在建立和健全员工培训与开发激励与约束机制方面应该采取以下措施：一是全面实行目标管理责任制，全面实行数字化管理，对重视培训并实现目标责任的给予奖励，对长期不重视培训和人力资源开发，造成企业人员素质和经济效益滑坡的企业领导者，给予岗位调整。二是对员工实行“培训、考核、使用、晋升、薪酬”相配套的终身培训机制，实现培训与考核、使用相一致，使用与晋升、薪酬相协调。制定“三不准”政策，即不经培训不准上岗、不经培训不准转岗、不经培训不准评聘，做到培训符合需求、用人发挥特长、业绩及时考核、劳动获取报酬的一体化。8.(2016年5)简述岗位工作扩大化的主要方法和具体形式。(14分)答案：岗位工作扩大化的设计中，一种方法是岗位宽度扩大法，另一种是岗位深度扩大法。岗位宽度扩大法的具体形式包括：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责。岗位深度扩大法的具体形式包括岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设、岗位工作矩阵设计。9.DS公司的员工考核主要分为两个方面：一方面是员工的行为(Behaviors)；另一个是工作结果(Performance／Oute)。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前DS公司是每年订一次目标，现发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以DS公司对员工的考核是随时的，经常会对已定的目标进行调整。每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈，除了自己的主管外，还有很多共事的人及手下的人对你所评价。对员工的行为和结果的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶(Sur—prise)的情况，最多是有些不同看法。主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。DS公司许多不同级别的领导层都是在评估中发现的，通过评估发现员工的潜能，员工就有可能被选人发展下一代领导的计划。DS公司评估的整个过程通常要花两个月的时间。大家都非常认真对待评估，因为这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是员工的工资并不完全取决于评估。员工的工资除了看个人对公司的贡献，还要看整体人力市场情况。用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，物质奖励只是一个临时方式，随着时间的推移，员工的物质生活水平提高了，薪金的激励作用就会慢慢地降低。这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，才会更加激励员工进步。DS公司在激励员工方面更注重员工的职业发展，如让员工轮岗(JobRotation)，使他们能够有机会发展。“我们是一个关怀员工(caring)的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。”DS公司称主管为“PeopleManager”，他们将很大一部分精力投入在有效管理和激发员工的潜能上。绩效考评结果是员工升职的一个参考条件。DS公司对每个升职员工都会有特定的考虑，包括该员工一直以来的表现，以及他的潜能。DS公司认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，认为一名管理者的学习能力比他的知识和经验更重要，因为市场在发生快速变化，知识在不断更新，学习的速度和能力是作为一名管理者非常关键的素质；二是取得工作成绩的能力，管理者不但要善于计划，而且要能够取得成绩，这也是重要方面；三是带动影响别人的能力，这是管理者的基本素质，每个管理者都要有帮助别人发展的能力；四是对公司业绩的贡献。提拔一名员工，往往会对该员工有两年的高绩效要求，这个要求包括他的工作业绩和行为表现(Oute／Behavior)。DS公司对员工升职的考核非常严格和科学，目的是让员工走上管理岗位就一定能够成功。该公司对升职人选还要进行一次高层评估，即通过公司里更高级别的经理们和他们交流，来考察这个员工各方面的情况。请回答下列问题：(1)DS公司的绩效评估体系，主要采用的什么方法?(2)DS公司的绩效考核是不是只关注员工的工作业绩?(3)轮岗制对培养领导者有什么好处?答案：(1)该公司采用的是目标管理法和360度评估两种方法。(2)该公司不是只关注员工的工作业绩及其行为和潜能。(3)轮岗制对培养领导者的好处是：①能丰富受训者的工作经验，增加其对企业工作的了解；②使受训者明确自己的长处和弱点，找到自己适合的位置；③改善部门间的合作，使管理者能更好地了解部门间的问题。不足之处是：此法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员的培训。10.M会计事务所是亚洲一家知名的民营事务所，成立于1986年，在几位创业元老兢兢业业的努力下，公司迅速成为行业内的佼佼者，多年以来公司逐渐趋于稳定经营。由于公司业务日趋繁忙，常造成公司事务工作应接不暇，总是等到人才流失后才开始招聘人才，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺，一直没有能够填补起来。公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。各职位人员如表1—3所示。在过去五年中，员工调动的概率如表1-4所示，其中包括各职位人员升迁和离职的百分比率。在升迁部分，各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大；在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。策划要求：该事务所委托您策划一个项目来解决公司目前和将来可能面临的人力资源问题。答案：问题如下：由于事务所之前没有做好HR需求和供给预测工作，导致人才青黄不接，解决之道在于采取良好的预测技术。针对资料分析，建议采用马尔可夫进行预测，它是唯独的可以同时进行需求和供给预测的方法，它通常分几个时段收集数据，然后得到平均值，用这些数据代表每一种职位的人员变动的频率，就可以推测出人员的变动情况。解决如下：（1）在表1-3中，四个阶层的岗位的数据已经明确，根据这些数据，计算每一个职位从某时期到另一时期间两个工作之间调动的员工数量历史平均百分比，计算求出每个职位人员变动的概率，如表所示。（2）变动矩阵表，将事务所各个级别岗位流动率乘以各职位人数，即可预估出下一期员工的情况，如下表所示。注：股东中升为股东的10%比例假定也由经理和高级会计师晋升而来，分别为5%。（3）将上表的比例与初期人数相乘，然后纵向相加，即得到未来一年的各级别岗位供给量，如下表所示。11.简述培训评估报告的撰写要求。答案：培训评估报告的撰写要求如下：1)调查培训结果必须注意接受调查的受训者有代表性。2)尽量实事求是。3)评估者必须综观培训的整体效果。4)注意表达方式。5)需要作中期，评估报告。6)注意报告的文字表述与修饰。12.简述如何协商解决企业劳动争议。答案：(1)发生劳动争议，一方当事人可以通过与另一方当事人约见、面谈等方式协商解决。(2)劳动争议当事人的劳动者一方可以要求所在企业工会参与或者协助其与企业进行协商。工会也可以主动参与劳动争议的协商处理，维护劳动者合法权益。劳动者可以委托其他组织或者个人作为其代表进行协商。(3)一方当事人提出协商要求后，另一方当事人应当积极做出口头或者书面回应。5日内不做出回应的，视为不愿协商。协商的期限由当事人书面约定，在约定的期限内没有达成一致的，视为协商不成。当事人可以书面约定延长期限。(4)协商达成一致，应当签订书面和解协议。和解协议对双方当事人具有约束力，当事人应当履行。经劳动争议仲裁庭审查，和解协议程序和内容合法有效的，仲裁庭可以将其作为证据使用。但是，当事人为达成和解的目的做出妥协所涉及的对争议事实的认可，不得在其后的仲裁中作为对其不利的证据。(5)发生劳动争议，当事人不愿协商、协商不成或者达成和解协议后，一方当事人在约定的期限内不履行和解协议的，可以依法向调解委员会或者乡镇、街道劳动就业社会保障服务所(中心)等其他依法设立的调解组织申请调解，也可以依法向劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁。13.(2017年11月)某大型生产制造型企业经过几年的努力，生产经营管理水平不断提高，特别是在人力资源管理方面，确立了一套完整的人力资源管理体系。今年年初，企业高层决定在健全完善定编定岗定员定额工作基础上，采取计划式变革的方法，对企业组织结构进行调整，重新对各职能和业务部门进行再设计，以求大幅度地压缩管理层次，提高管理幅度，增加组织的运行效率。请结合本案例，回答以下问题：(1)设计企业的组织管理层次，应采用哪些具体步骤和方法?(8分)(2)管理幅度受到哪些因素影响?设计管理幅度有哪几种方法?(9分)答案：(1)企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行：①按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。(2分)②有效的管理幅度与管理层次成反比。(2分)③选择具体的管理层次。(2分)④对个别管理层次做出调整。(2分)(2)管理幅度的主要影响因素包括：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度。设计管理幅度时应采用两种方法：经验统计法和变量测评法。(9分)14.培训教师的选聘标准：答案：1、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。2、对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。3、具有培训授课经验和技巧。4、能够熟练运用培训中所需要的培训教材和工具。5、具有良好的交流与沟通能力。6、具有引导学员自我学习的能力。7、善于在课堂上发现问题并解决问题。8、积累和培训内容相关的案例与资料。9、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。10、拥有培训热情和教学愿望。15.培训评估的定性定量方法答案：（一）定性评估法1、目标评估法2、关键人物评估法3、比较评估法：事前事后评估法、纵向对比评估法、横向对比评估法、达标评估方法。4、动态评估方法5、访谈法6、座谈法（二）定量评估法1、问卷调查评估法2、收益评估法3、六西格玛评估法（三）综合评估法1、硬指标与软指标结合的评估法2、集体讨论评估法3、绩效评估法4、内省法5、笔试法6、操作性测验7、行为观察法16.(2016年11月)王先生于2015年4月1日与A电器公司签订了《直销业务员聘任合同》，有效期至2016年3月31日。合同约定：乙方（王先生）代表甲方（A电器公司）和最终顾客洽谈销售业务，销售甲方产品；甲方向乙方收取企业信誉保证金3000元，乙方的工作报酬为销售价与产品出厂价的差额（3%），甲方不负担乙方销售活动的任何费用；乙方销售产品向甲方付清出厂价全款，双方概不拖欠。2016年3月31日合同到期后，双方同意续延合同一年，同时A电器公司向王先生颁发上岗资格证。2016年4月9日，王先生与B公司洽谈了一份产品销售合同，从A电器公司提取三套产品销售至B公司。4月12日A电器公司绕过王先生于B公司直接签订了《产品销售合同》，并为B公司开具四套产品共计160000元销售发票一张；4月15日，王先生向A电器公司索要工作报酬，遭到公司拒绝，王先生又到总经理办公会提出工作报酬诉求，再一次遭到拒绝，双方有言语冲突。4月17日A电器公司向王先生发出通报，该通报称：“销售人员王先生2016年4月15日上午在公司内无理取闹，严重干扰了公司正常的生产秩序，经公司研究决定，取消王先生的销售资格，其今后的所有行为与本公司无关。”王先生遂向当地劳动争议仲裁委员会提请仲裁，并提出以下申诉请求：①A电器公司按照双方签订的《直销业务员聘任合同》规定，向王先生支付应得提成款4800元；②退还风险抵押金3000元；③撤销公司的除名决定，恢复劳动关系；④按照月工资5000元计算，支付2016年4月17日起至裁决之日止的工资及补偿金；⑤补办劳动合同存续期间的社会保险手续并交纳社会保险费。调查事实如下：①《直销业务员聘任合同》约定：乙方（王先生）代表甲方与最终顾客洽谈销售业务，销售甲方产品；乙方的工作报酬为销售价与产品出厂价的差额，每笔业务结清后即可领取差价。②甲方不承担为乙方办理社会保险。③上岗资格证是履行《直销业务员聘任合同》的资格条件证明，并要求直销人员负有保守A电器公司的商业秘密、维护公司形象等义务。请结合本案例论述劳动争议仲裁的受理过程、结果及其具体理由。（18分）答案：①《直销业务员聘任合同》约定：乙方（王先生）代表甲方（A电器公司）和最终顾客洽谈销售业务，销售甲方产品；乙方的工作报酬为销售价与产品出厂价的差额，每笔业务结清后即可领取差价，甲方不负担乙方销售活动的任何费用。上述事实表明甲方与乙方不存在劳动关系，甲方没有义务定期为乙方支付工资、奖金和其他劳动报酬，双方属于劳务关系。乙方向甲方提供劳动服务，甲方依照约定向乙方支付劳务报酬，这是典型的劳务关系，因此，双方签订的合同是劳务合同，而不是劳动合同。②2016年4月17日，甲方向乙方发出通报是取消王先生的销售甲方产品的资格，不是解除劳动关系，因为双方不存在劳动关系。③当事人双方完全平等，乙方按照约定提供劳务，甲方按照约定支付报酬，双方不存在隶属关系，没有管理与被管理的权利义务。④上岗资格证是是履行《直销业务员聘任合同》的资格条件证明，是甲方对乙方销售行为实施监督的一种形式，以维护企业的合法权益，是基于合同约定或商业惯例。⑤乙方要求甲方按照《直销业务员聘任合同》约定给付应得的提成款4800元，退还风险抵押金3000元不属于劳动争议处理的事项。⑥撤销公司的除名决定，恢复劳动关系的诉求不成立，双方原本也没有劳动关系。⑦按照月工资5000元计算，支付2016年4月17日起至裁决之日止的工资及补偿金，补办劳动合同存续期间的社会保险手续并交纳社会保险费，上述两项诉求无证据证明存在劳动关系，不应支持。综上所述，劳动争议仲裁机构不予受理。17.H公司是一个集科研、生产和销售为一体的医药企业，创始人为李某。该公司正式以李某的家传秘方和现代中医理论为基础，先后推出了一系列优秀医药产品，得到患者的好评和市场的认可。随着产品线及人才队伍的壮大成熟，该公司已成为一家独具竞争力的民营企业。近两年来，公司的新药研制与开发业务量有了较大的增长。不久前，该公司通过互联网公开发布了招聘数十名医药销售代表的广告。此后陆续有不少应聘者寄来了应聘申请书，经过初步筛选，公司决定对其中20人进行面试。设计要求：设想你为该医药公司的人力资源主管，请设计一个面试方案，并说明面试应注意的问题。答案：(1)面试方案：面试问题应能考察应聘人员的专业知识与技能、人际交往能力以及其综合能力、道德水平等。具体评价要素与问题如下表所示。(2)面试提问时应注意的问题：①简历并不能代表本人，应对应聘者提供的材料进行提问，鉴别材料的真伪。②工作经历比学历重要，应了解应聘者过去的实际表现而不是对未来承诺。③通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，判断其能力，而不要轻信应聘者自己的评价。④通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不轻信应聘者自己的观点。⑤有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否有撒谎等。18.胡某于2000年6月12日进入某建材公司工作，双方约定合同期2年。2001年7月，公司安排胡某外出培训2个月，双方同时签订培训协议，约定培训后胡某须为公司服务5年，不满5年应按已履行协议年限逐年递减赔偿金。2002年5月8日胡某按合同约定提前1个月告知公司到期不再续签劳动合同，公司则要求胡某赔偿培训费，双方发生争执，公司没有发放胡某5月份工资。胡某为此以第二次公休假（即带薪年休假）和扣发工资的双重理由不再上班。公司在劳动合同即将到期的情况下提起申诉，要求胡某按培训协议返还培训费损失，胡某则提起反诉，要求公司支付克扣的工资。公司认为，按企业的规章制度，公休假需填报请假单，并经主管批准，方可休假。胡某在未办理任何手续的情况下，擅自安排休假是违规行为，理应不能支持，并承担违规责任。胡某不愿意续签劳动合同，就不能在2年期的劳动合同期内享受两次公休假。另外，培训协议是双方自愿签订的，按此协议规定培训后须为公司服务5年，不满5年的应按已履行协议年限逐年递减赔偿金，所以不发5月份工资是事出有因的。胡某认为，在公休假前曾向主管口头提出，被允准后才休假的，且以前公休假也是这样办理的，应该无过错。再说，劳动合同即将到期，按本人公休假时间安排正好到合同期终止。公休假是国家规定的，理应享受，个人的合法权利应该得到保护。5月份工资是本人劳动所得，享受公休假工资也是合法的，公司均无理由拖欠不发，且享受公休假后，劳动合同到了终止期,培训协议也是无效的。通过审理，仲裁委根据胡某的实际履行期和培训协议约定服务期限，做出了胡某返还公司培训费和公司支付胡某5月份工资的裁决。请回答以下问题：（1）在劳动合同为期2年的情况下，能否享受第二次带薪年休假待遇?（2）在劳动合同即将到期的情况下，双方曾经签订过的培训协议中约定的赔偿条款是否有效?答案：（1）《劳动法》第45条规定“劳动者连续工作1年以上，享受带薪年休假”。但劳动者应该正确理解《劳动法》第45条的精神。胡某在公司工作一年后已经享受了第一次年休假，在劳动合同为期2年的情况下，胡某想在终止合同前第二次享受带薪年休假，显然有悖于《劳动法》第45条的精神。以此推理，被诉人想要第二次享受带薪年休假，必须在申诉人处连续工作2年以后。另外，胡某在劳动合同即将到期的情况下，未经书面提出休假的请求，擅自实行休假，违反了公司的请假制度规定，理应不予支持。（2）关于培训费依约赔偿一事，由于被诉人没有享受第二次年休假的条件，在劳动合同未到期的情况下，擅自休假变为擅自解除合同，这是一种违约行为。另外，虽然双方的劳动合同到期了，但根据培训协议的约定，胡某还应当有4年的服务期，公司并没有放弃要求胡某履行服务期义务的权利，因此，胡某提出不续签劳动合同后，公司当然有权要求胡某按培训协议约定赔偿培训费损失。19.企业组织结构变革的基本原则答案：1.以系统为主，以功能为辅的原则从系统论的角度分析，任何分散的个体结合成组织后，都能产生“组织效应”，从而形成新的更大的功能，也就是人们常说的“1+1>2”，而过多地强调原有的“1”和“1”的功能,力量就会抵消，结果就会产生“1+1<2”的现象。2.以效率为主，以结构为辅的原则效率是企业所有活动的综合表现和追求的结果，企业所有的经营活动，必须为企业的战略目标服务，所以在分析组织结构时，组织机构越简单、越直接，其效率就越高，使指挥系统更灵敏，使沟通联络系统更准确，使反馈系统更及时。这也就是为什么扁平化组织日趋流行的原因。3.以工作为主，以层次为辅的原则工作（任务）是实现企业战略目标的最直接的活动，组织层次是实现企业战略目标的保障，保障得越有力，活动越有效，就越能加速实现企业战略目标，所以在设置和调整组织结构，考虑管理层次和管理幅度时必须以工作分析为前提。20.简述工资集体协商咨询指导员的工作职责。答案：（1）指导和帮助企业、基层工会开展工资集体协商、签订工资专项集体合同。（2）指导和帮助企业（行业）或基层工会收集职工意见、提出协商要约、拟定协商方案、研究协商策略、确定协商内容、起草工资专项集体合同草案等，并负责收集和整理与工资集体协商相关的企业生产经营情况、资料、数据和信息。（3）受市、县（市、区）或乡镇（街道）协调劳动关系三方的委派，接受企业（行业）或基层工会委托，作为工资集体协商正式代表，全过程参与工资集体协商，跟踪了解工资专项集体合同的履行落实情况，帮助企业建立适应行业、企业特色的工资分配制度。（4）为企业开展工资集体协商提供咨询服务，并在聘任单位的领导下，对工资集体协商实践经验进行总结和研究。（5）通过对工资集体协商代表开展有关法律法规、政策、协商技巧、财务、统计等知识和包括劳动分配率法、劳动效率系数法等工资测算的基本方法的培训，提高协商代表的专业知识水平，掌握一定的协商艺术、谈判技巧。21.企业结构的整合：答案：（一）企业结构整合的依据（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的结构整合在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该首先对原有结构分解的合理性进行分析，检查其是否存在不协调的问题。通常，企业组织结构内部的不协调会从以下四方面表现出来：1、各部门间经常出现冲突。2、存在过多的委员会。3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。（四）企业结构整合的过程：1、拟定目标阶段2、规划阶段3、互动阶段4、控制阶段22.简述技能薪酬制的概念及实行技能薪酬制的前提。答案：（1）技能薪酬制是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。技能薪酬制与传统的岗位薪酬制不同，它强调根据员工的个人能力支付薪酬。（2）实行技能薪酬制的前提。技能薪酬制要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识除此之外，企业还需要做好以下工作：1）明确对员工的技能要求。实行以技能为基础的薪酬制度，企业必须清楚地表明企业对员工发展的要求，并且给员工更多的发展机会与空间。2）制定实施与技能薪酬制度配套的技能评估体系。任何薪酬计划都要对员工是否有资格获得相应的薪酬进行考察，技能薪酬制也不例外。由于技能薪酬的支付标准比较抽象，所以更有必要对员工的技能水平进行认真的评估以检验员工是否具有获得某种薪酬的资格。在技能薪酬制度中，对员工的技能水平进行再评估也是十分重要的。定期的再评估能够保证员工不会忘记已经获得的知识与能力，并进一步加深印象。再评估的期限不宜过长或过短，一般一年一次或两次。3）将薪酬计划与培训计划相结合。在实行技能薪酬制时，企业必须给员工学习新技术、新知识的机会，只有这样才能调动员工的积极性。企业的培训计划就是最适合的方式。23.简述薪酬管理的内容。答案：薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理要为实现组织目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以被称为薪酬成本管理循环。作为现代企业人力资源管理的一个重要组成部分，薪酬管理必须与其他人力资源管理子系统紧密结合才能发挥出最大的效用。薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其他人力资源管理职能共同构成了一个组织愿景以及企业总体战略目标得以实现的平台。24.简述企业培训课程设计的特征。答案：企业员工培训的课程不仅要考虑员工的需求等微观层面，更应该与企业不同发展阶段的宏观层面相符。因为在不同阶段，企业的发展战略有所不同，对员工的要求也就有所差异。因此，在培训课程的设计与管理中，应考虑在不同的企业发展阶段开展有针对性的培训，才能更好地为企业战略服务。企业的培训课程不能一成不变，变化不仅由于外部环境的变化而产生，企业内部的因素也应加以考虑。在企业不同的发展阶段应该采用不同的培训课程。1.创业初期。在创业初期，企业人数有限，主要精力一般放在市场营销上，主要业务活动由创业者独自支撑。此时，企业的当务之急是发现客户、推动企业快速成长，企业应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。2.发展期。在发展期，企业有了稳定的销售量，随着业务的发展，组织开始快速扩张，企业需要培养--部分中层管理人员，组建管理团队，分担业务量。此时，企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力。3.成熟期。成熟期是指企业完成规模扩张，成为行业内主要竞争者的时期。此时，企业需要提升自己的核心竞争力，推动企业的每名员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，从根本上提高企业的素质。因此，企业应集中力量建设企业文化，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每名员工，并提升员工对企业目标的认同感、对企业的归属感。25.企业人力资源需求预测的一般影响因素有哪些?答案：影响人力资源需求预测的一般因素：1）顾客需求的变化（市场需求）。2）生产需求（企业总产值）。3）劳动力成本趋势（工资状况）。4）劳动生产率的变化趋势。5）追加培训的需求。6）每个工种员工的移动情况。7）旷工去向（出勤率）。8）政府的方针政策。9）工作小时的变化。10）退休年龄的变化。11）社会安全福利保障。26.企业组织结构变革的程序：答案：（一）组织结构诊断：1、组织结构调查：（1）工作岗位说明书。（2）组织体系图。（3）管理业务流程图。2、组织结构分析：（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变。（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？（3）分析各种职能的性质及类别。3、组织决策分析，要考虑的因素有：（1）决策影响的时间（2）决策对各职能的影响面（3）决策者所需具备的能力（4）决策的性质4、组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？（二）实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆：（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。（2）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮“增多、人事纠纷增加等。（3）员工士气低落，不满情绪增加、合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。2、企业组织结构变革的方式：（1）改良式变革，即日常的小改小革，修修补补。（2）爆破式变革，短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。（3）计划式变革，对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段实施。3、排除组织结构变革的阻力为保证变革的顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。（3）大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。27.（2019年11月）请简述工资集体协商的步骤和审查程序。(15分)答案：工资集体协商的步骤和审查程序：(1)工资集体协商的实施步骤：①提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等，另一方接到协商意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商；②在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料；③协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议；④协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。(2)工资协商的审查：①工资协议签订后7日内，由企业将工资协议一式三份及说明报送当地劳动行政部门审查；②劳动保障行政部门应在收到工资协议15日内，对协商双方代表资格、工资协议条款内容和签订程序进行审查；③工资协议报送15日后，协商双方未收到劳动保障行政部门的《工资协议审查意见书》，视为劳动行政部门同意，该工资协议即行生效；④在接到已经生效的工资协议后，协商双方应于5日内，以适当形式向双方人员公布。28.简述美国管理学家孔茨等人在继承古典管理学派的基础上，提出的健全组织工作的15条基本原则。答案：（1）目标一致原则。（2）效率原则。（3）管理幅度原则。（4）分级原则。（5）授权原则。（6）职责的绝对性原则。（7）职权和职责对等原则。（8）统一指挥原则。（9）职权等级原则。（10）分工原则。（11）职能明确性原则。（12）检查职务与业务部门分设原则。（13）平衡原则。（14）灵活性原则。（15）便于领导的原则。29.简述评估关键岗位确定继任需求答案：（1）明确企业战略和核心能力。不同的企业战略和核心能力决定了组织中有不同的关键岗位与核心人才。企业的战略和核心能力只有转化为对关键岗位的职责，才能保证核心能力的构建和战略目标的实现。因此确定关键岗位、识别核心人才首先要明确企业战略和核心能力需求。（2）通过岗位评估来确定关键岗位、识别核心人才。企业发掘和培养顶尖人才的目的是确保合适的人在合适的位置上做对的事。因此通过岗位评估来确定关键岗位、识别核心人才是制订和实施核心人才继任计划的首要环节。（3）绘制核心人才继任需求表。核心人才继任计划的目的是发现并追踪高潜力人员，为关键岗位培养合格的继任者。30.避免考评者误差的方法：答案：为了有效避免、防止和解决在绩效考评中可能出现的各种各样的偏误，以及其他方面不利的情况和问题，应注意采取以下各种必要措施和方法。1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况和结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性，一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式。5、在可能出现的各种各样的问题中，绝大多数是因考评者引起的，考评者自身的素质和绩效管理的水平，对绩效考评工作的影响很大。6、为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。31.简述企业各类人员规划的步骤。答案：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（2）根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（4）制订人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。（5）人员规划的评价与修正。32.简答课程设计文件的格式。答案：课程设计文件的格式。1）封面。2）导言：①项目名称；②项目范围；③项目的组成部分：④班级规模；⑤课程时间长度；⑥受训者的必备条件；⑦受训者；⑧课程意图；⑨课程评估。3）教学大纲：①教学资源：②资料的结构；③课程目标和绩效目标；④教学顺序和活动；⑤内容；⑥交付时间。4）设计要求。5）交付要求。6）产出要求。33.简述面试的实施阶段。答案：面试的实施过程一般包括五个阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。每个阶段都有各自不同的任务，在不同的阶段中，采用的面试题目类型也有所不同。（1）关系建立阶段。在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。（2）导入阶段。在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。（3）核心阶段。在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。在本阶段主要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。（4）确认阶段。在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。在本阶段常用的是一些开放性问题，尽量避免使用封闭性问题，因为封闭性问题会对应聘者的回答产生导向性，应聘者会倾向于给出面试考官希望听到的答案。（5）结束阶段。在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要问，是否还有什么事项需要加以补充说明。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。34.常见的培训训与开发计划监督检查的项目和指标有哪些?答案：（1）时间安排合理性。（2）培训进度安排合理性。（3）培训内容前后一致性。（4）培训顾问邀请可行性。（5）培训资金投入状况。（6）培训场所距离适合度。（7）人员分工明确性与合理性。（8）培训评估的合理量化标准。（9）培训所需工具资料准备全面性。（10）培训形式说明具体程度。（11）对培训对象的接待安排妥善程度。（12）培训实施安排与培训计划进度一致性。（13）对培训实施过程突发问题的防范措施。（14）对培训的纪律要求适当性。（15）培训管理者支援程度。35.简述佩帕德和罗兰认为基于流程的组织结构必须具备的三方面内容。答案：（1）组织以流程维度为主干，每个流程由若干个子流程和团队组成。（2）设计必要的职能服务中心，以保障流程团队和业务流程的有效运行。（3）团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持。36.企业解决人力资源过剩的常用方法有哪些?答案：解决企业人力资源过剩的常用方法有：1)辞退某些劳动态度差，技术水平低，劳动纪律观念差的员工。2)合并和关闭某些臃肿的机构。3)有条件的企业鼓励内退。4)提高员工整体素质，为企业扩大再生产准备人力资本。5)加强培训工作，使员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。6)鼓励部分员工自谋职业。7)减少员工的工作时间，随之降低工资水平。8)由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资。37.行为观察法答案：行为观察法是指观察者选择直接观察的方法，设计并利用专用工具对预定的对象进行观察评估的方法。它能够向受训者当场反馈学习进展;考核培训结束后受训者的能力;测量和评价受训者培训前后的行为变化。38.某企业在该地区是一个民营企业，生产的产品是市场上紧俏的产品。企业领导为赚取更大的利润，要求员工积极努力地生产，但是企业员工工资水平仅高于当地最低工资水平一点。员工加班加点，长期疲劳造成事故多发。员工多次向人力资源和社会保障部投诉企业，经调解决定集体协商解决工资问题。请结合本案，回答以下问题：请问工资集体协商代表如何确定？基本要求是什么？答案：（1）工资集体协商的含义工资集体协商是指企业工会（雇员）代表与企业（雇主）代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。工资集体协商制度是我国集体合同制度的重要组成部分，是调整劳动关系运行的重要机制。（2）工资集体协商代表的确定①雇员一方由工会代表，未建立工会的企业，由雇员民主推举代表，并得到半数以上雇员同意。②雇主一方代表由企业法定代表人和法定代表人指定的其他人员担任。③协商双方应各自确定一名首席代表，在协商期间轮流担任协商会议执行主席，负责工资集体协商有关的组织工作，并对协商过程中发生的问题提出处理建议。④雇员一方的首席代表应当由工会主席担任，工会主席也可以书面委托其他雇员方面的代表作为首席代表。⑤未成立工会的，由雇员集体协商代表推举。⑥雇主一方的首席代表应当由法定代表人担任，法定代表人也可以书面委托其他雇主方面的代表作为首席代表。（3）集体协商代表确定的基本要求①协商双方均可书面委托企业以外的专业人士作为本方协商代表，但委托人数不得超过本方代表的1/3。②协商双方享有平等的建议权、否决权和陈述权。③雇员协商代表的合法权益受法律保护，雇主不得对其采取歧视性行为，不得违法解除或变更其劳动合同。④由企业内部产生的协商代表参加工资集体协商活动，应视为提供了正常劳动，原来所享受的工资、奖金、津贴、补贴、保险福利待遇不变。⑤协商代表应遵守双方确定的协商规则，履行代表职责，并负有保守企业商业秘密的责任。⑥协商代表任何一方不得采取过激、威胁、收买、欺骗等行为。⑦协商代表应了解和掌握工资分配的有关情况，广泛征求各方面的意见，接受本方人员对工资集体协商有关问题的质询。39.简述解决企业人力资源过剩的常用方法。答案：(1)永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。(2)合并和关闭某些臃肿的机构。(3)鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金(或补助)，鼓励提前退休。(4)提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。(5)加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金开办第三产业。(6)减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。(7)采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样，都是减少员工工作时间，降低工资水平。40.奇伟医院是一个有296个住院床位的内科和外科医疗中心。除了设有全部的传统常规医疗服务项目外，还设有心脏病监护、癌症治疗和急诊服务。奇伟医院位于一个中等规模都市的中心，有806名支付全职薪酬的雇员。奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性，采用得分因素法，奇伟医院的工作在评估打分的基础上被分成25个薪金级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下25%的浮动。没有经验的或经验很少的雇员，只得到其所属级别中最低限度的薪水。随着雇员们在工作中不断进步，他们会被支付与其工作中所表现出来的水平相称的薪水。雇员们似乎对奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么正式的抱怨。然而，在回顾了这个医院的人员流动数字后，薪酬经理黄玛丽注意到，在医院的理疗师中存在着不寻常的高流动率。黄玛丽决定对这件事进行调查，看一看是不是医院的薪酬造成了这一问题。理疗师在薪酬等级中属于第8级。奇伟医院对这一级别的薪酬范围是6000～8000元人民币。黄玛丽做了一些考察后发现，奇伟医院的主要竞争对手南利医院支付给它的理疗师的薪水为7500～10000元人民币。很显然，奇伟医院支付的薪酬不具备外部竞争力。针对这一问题，黄玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席会议的有主管人力资源的副总裁陈保罗和他的助手李约翰。李约翰建议奇伟医院将理疗师的工作级别升至第10级，以使其对理疗师的薪酬标准能与南利医院的付薪情况相当。而陈保罗对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动将会破坏奇伟医院工作评估计划的可信度，并会导致士气问题，特别是对那些被分在薪金级别第8级中的雇员们。（1）你是否同意陈保罗的观点，认为李约翰提出的方案，将理疗师工作级别重新分类提升到支付级别第10级，会导致士气问题的说法？薪酬制度设计应遵循哪些原则？（2）请你就奇伟医院的理疗师不寻常的高流动率提出问题分析，并策划一个更好地解决此问题的办法。答案：（1）我同意陈保罗的观点。奇伟医院长期以来通过工作评价的方式，建立其整体的薪酬体系，以符合内部公平原则，当原先建立的内部公正性原则被打破时，难免会受到其他员工的质疑，破坏公司制度，进而影响员工士气。薪酬制度设计应遵循以下原则：①公平性原则内部公平。内部公平性是指企业内部的每一位员工应该认为，自己的薪酬与企业内其他员工的薪酬相比是公平的。外部公平。企业薪酬的外部公平性一般是指企业与行业内其他企业的薪酬水平相比较，它提供的薪酬必须是有吸引力的（至少不低于行业的平均薪酬水平）。②激励性原则。激励性就是差别性，即根据岗位、绩效或能力差别确定薪酬的差别，体现薪酬分配的导向作用。这要求企业薪酬水平要根据薪酬体系的类型，按照标准适当拉开差距、不能平均化、真正体现按照贡献大小分配的原则。③竞争性原则。企业的薪酬水平在市场中应该处于什么样的水平，要根据本企业的支付能力、所需要人才的可获得性等具体条件而定。根据一些企业薪酬设计的经验，一般情况下，企业员工的薪酬水平应该比行业的平均水平高15%，这样既不会使企业的负担过重，又可以达到吸引、激励和保留员工的目的。④经济性原则。提高企业的薪酬标准，固然可以提高其激励性，但同时也不可避免地导致人工成本的上升，所以薪酬制度还要受到经济条件的制约。⑤合法性原则企业的薪酬制度必须符合国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等。（2）奇伟医院的理疗师不寻常的高流动率问题主要在于其外部公平性无法满足：一个有效的薪酬管理制度，除了要重视内部公平性外，外部公平性亦不容忽视。当外部公平性无法满足时，其支付的薪酬便不具备外部竞争力，从而导致理疗师流动率偏高，甚至出现招不到人的窘境。在本案例中，由于医院的薪酬体系很完善，员工的薪酬满意度也很高。如果对其进行大刀阔斧式的改革不仅不利于完善医院薪酬体系的公平性，反而会诱发很多问题。其实，针对该问题，可以采取软性薪酬的办法来解决，如：①奖金和红利。奖金和红利是薪酬体系中的弹性部分，通过调节这部分的高低可以很好的控制薪酬总额大小。②福利与津贴。如提供丰厚的养老金计划、住房补贴、各种商业保险、舒适的工作办公环境等，都是很好的吸引人才的手段。③长期激励。随着股票市场的发展以及企业管理实践的变化，股票期权等长期激励手段已经成为一种重要的报酬方式，股票期权已经逐渐取得了与基本薪酬、短期绩效奖励薪酬形式一样的重要地位。因此，在薪酬管理中决不能忽视这类报酬。41.采用问卷调查法设计绩效考评指标体系的具体步骤有哪些?答案：采用问卷调查法设计绩效考评指标体系的具体步骤是：第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。第三步，用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素(指标)概念的内涵和外延做出准确的界定。第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。第五步，设计调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。第六步，发放调查问卷。通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者，选择的渠道应是可靠的。第七步，回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。42.人力资源需求预测的程序答案：人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析，不管是哪一种预测，其具体程序如下：1、准备阶段（1）构建人力资源需求预测系统人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统三个子公司系统构成。（2）人员预测环境与影响因素分析A、SWOT分析法：S代表优势，W代表劣势，O代表机会，T代表威胁，SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法，其中，优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的影响上。但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，必须将两者紧密的联系起来。B、竞争五要素分析法：是美国人迈克尔.波特在1980年出版的《竞争战略：分析行业和竞争对手的方法》一书中提出的一种分析模型。在这个模型中，企业要进行以下五项分析：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。波特认为，只要企业对以上的五个方面做出了科学、客观、准确的分析，企业所做出的策略与规划将会使企业在竞争中处于不败之地。（3）岗位分类（4）资料采集与初步处理：数据采集、数据的初步处理。2、预测阶段3、编制人员需求计划43.简述结构化面试的实施程序。答案：基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤主要有以下几步：（1）构建选拔性素质模型①组建测评小组，测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训；②从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本；③对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征；④将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表；⑤将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。（2）设计结构化面试提纲它的主要依据是选拔性素质模型。其主要步骤包括：①将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标；②请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷；③将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性；④编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式。（3）制定评分标准及等级评分表以测评素质的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标的各个等级赋予相应的分数，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好。（4）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度①要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关的背景信息；②要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反应，把握应聘者的特征；③要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试的发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面；④要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。（5）结构化面试及评分根据应聘者对每一个问题的行为反应，结构化面试考官利用指标等级评分表对其进行评分，评分结果汇总于素质模型等级评分表中。（6）决策参照素质模型等级得分情况，对比岗位和候选员工的选拔性素质水平线，为招聘进行“人一岗位”匹配的决策。44.制定企业人力资源管理制度的基本要求答案：1.从企业具体情况出发2.满足企业的实际需要3.符合法律和道德规范4.注重系统性和配套性5.保持合理性和先进性45.课程内容选择的基本要求答案：①相关性。课程内容的选择要与企业生产经营实践活动结合在一起，自觉反映企业生产经营实践的要求，主动适应企业生产经营发展的趋势。具体地说，就是要求课程内容满足培训项目要求，能贴近企业实际生产经营的需要，适应提高员工岗位职业能力和壮大企业核心竞争力的需要，强化企业的发展战略和核心业务能力，推广企业的经营思想、文化和价值观念。这既是课程内容存在的前提，也是培训课程设计的内在动力。②有效性。课程内容的有效性是判断培训水平高低的一个重要标准。在培训课程设计中，要杜绝忽视课程内容有效性的现象，如“习惯导向”，即以前是怎么做的，现在也怎么做；“领导导向”，即领导吩咐培训什么，就安排什么；“员工导向”，即员工提议培训什么，就培训什么。③价值性。培训课程的内容最终是为受训者服务的，如果它既满足受训者的兴趣，又反映培训的需求，那么该内容就是有价值的，因为它能被受训者所认可和同化，成为他们自身的一部分，使受训者不仅“好学”，而且“乐学”，有利于培训质量得到真正提高。46.选择晋升候选人的方法答案：1.配对比较法。它是先列出考核项目，如资格经历、文化程度、工作表现、工作态度、专业能力等指标，将相关候选人逐一进行对比，评出优秀者，确定为晋升人选。2.主管评定法。该方法是由部门的主管根据考核项目，对晋升对象进行综合评定。应用主管评定法时，应该预先设计好晋升评定表，考核项目视岗位的需要可多可少。一般应该包括下列内容：业务知识、管理能力、工作业绩和人际关系等。3.评价中心法。该方法主要适用于管理员工，特别是高层管理员工的晋升考评。这种方法的特点是先综合利用多种测评技术，对候选人的个性、兴趣、职业倾向、能力、特长、管理潜力等进行综合评价，以全面了解候选人的素质状况。最后，通过比较测评结果，再挑选出适当的晋升人选。4.升等考试法。这是一种经过特殊的考试取得晋升资格的方法。它规定凡是在企业服务达到一定年限，工作成绩优良者都具有晋升资格。但这些具有晋升资格的人需参加升等考试。考试科目可以分为普通科目和专业科，还可外加口试。5.综合选拔法。它是将多种选拔晋升候选人方法综合起来的一种方法。实际上，前面所讨论的每一种方法都有其缺点和局限性，而综合选拔法对晋升候选人的考察是比较全面和客观的，能够避免单独使用某一种晋升方法的局限性。这一方法主要用于高层管理者的晋升选拔。47.HS集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团。公司创建于1992年5月，历经十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。集团现有资产50亿元，员工2万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国8个省、市已打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。该集团公司非常重视人才的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。人力资源部在公司内部发布公告后，马上就有50多名符合报名条件的人员报了名。如何从这50名应聘者中选拔出符合条件的培训师?显然面试是不可或缺的。除了面试，是否还可以考虑其他的选拔方法呢?如笔试、无领导小组讨论等。这些问题一直在困扰着大家，特别是人力资源部主管招聘工作的王副经理。请根据本案例，回答以下问题：(1)企业选拔培训师的基本标准是什么?(2)在组织面试中应该注意避免哪些常见问题?(3)如果采用无领导小组讨论进行选拔，它具有哪些优势?答案：(1)企业选拔培训师的基本标准如下：(P260)1)具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。2)对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。3)具有培训授课经验和技巧。4)能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。5)具有良好的交流与沟通能力。6)具有引导学员自我学习的能力。7)善于在课堂上发现问题并解决问题。8)积累了与培训内容相关的案例与资料。9)掌握与培训内容相关的前沿问题。10)拥有培训热情和教学愿望。(2)面试中应该注意避免的常见问题如下：(P158)1)面试目的不明确。2)面试标准不具体。3)面试缺乏系统性。4)面试问题设计不合理。5)面试考官的偏见。(3)无领导小组讨论的优势如下：(P178～179)1)应用范围广，能测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能力和素质。2)能观察到被试之间的相互影响。3)能依据被试的行为特征来对其进行更加全面、合理、客观的评价。4)能够考察被试的多种能力要素和个性特质。5)能使被试在无意之中暴露自己的优势和不足，因此它在预测团队的行为时，具有很高的效度。6)能使被试有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异。7)能节省时间，测评的效率很高。8)能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较(横向对比)。48.简述人力资源部门的培训与开发管理职责。答案：（一）培训与开发的组织管理培训与开发的组织管理就是负责组织、协调企业整体的培训与开发工作。（二）培训与开发的需求管理1.需求动议和申报2.需求的分析3.需求的确认（三）培训与开发的行政管理培训与开发的行政管理包括培训的后勤保障和与各相关部门的行政协调。培训的后勤保障部门就是企业培训的支持部门。（四）培训与开发的资源管理培训与开发资源是开展培训与开发工作必不可少的条件之一。1.培训的教学资源，也就是培训者或培训师。培训师一般由两部分人员组成，一部分是企业内部人员，另一部分是企业外部特约或特聘人员。2.培训的教材资源。培训大纲和教材一般由培训师确定、编写为宜。49.MBS是一家美国知名的电脑公司。去年在人员的绩效管理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式，而改采用新的四级(1、2、3、4)评等方式，并实行钟形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2等。MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为个人业务承诺制度。除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦称之为“360度反馈”。员工个人表现被评为第3等时，代表本人未完成业务承诺(PBC)，你必须更努力工作，以达到更佳的业绩。如果得到特别差的4等，你可能被给予“6个月留公司查看”的处罚(当然，被评为4等的人在公司占极小的比例)。评2等代表你达到目标，是个符合要求的好员工。得到1等的人称为“水上飞”，代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错过什么事情。按照PBC绩效考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。员工在制订绩效计划时，自己应按下列三个领域设定年度目标。第一个承诺：承诺必胜。这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，竭力完成目标。市场占有率是最重要的绩效评等考量。第二个承诺：承诺执行。这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么说”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三个承诺：承诺团队精神，即各个不同单位和岗位之间默契配合，不能出现无谓的矛盾和冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义，而对负有管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查、高阶主管面谈、门户开放政策的反馈，另加一个评等系数，并且这个评等系数占有整体评等50％的权重。请您结合本案例，回答以下问题：对该公司所推行的PBC考评法进行剖析，说明其优点和不足。答案：主要优点如下：1)简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励。2)员工自始至终参与绩效计划的制定过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性。3)使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向。4)突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设和个人承诺的企业文化。5)根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性。6)新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。主要不足如下：1)PBC考评法实质上是目标管理法的进一步发展。由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平难以横向进行比较。2)容易造成分配上的不公平。由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外情况，绝大多数员工都能得到2等，这会对绩效优异的部门不公，因为部门主管会认为本单位得2等的人要多一些；而对绩效差的单位，也拿到同样比例的2等，同样造成分配上的不公平。3)从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，而由员工自己另外寻找6位同事，进行所谓的“360度反馈”，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和效度。50.简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。答案：提取关键绩效指标的程序和步骤是：1)利用客户关系图分析工作产出。2)提取和设定绩效考评的指标。3)根据提取的关键指标设定考评标准。4)审核关键绩效指标和标准。5)修改和完善关键绩效指标和标准。51.某电信公司2019年3月份，从各大院校招收了一批本科生和硕士研究生，这些人员将填补公司市场营销、财务人事、技术研发等各部门120多个工作岗位的空缺。请您为该公司设计一个适合对这些大学生进行入职教育的培训方案。答案：1）制定本方案的依据：①本方案专为2019年3月本公司新招收员工入职教育所制订；②本次新进人员教育培训，除人力资源管理制度及员工教育实施办法另有规定外，都按本方案实施。2）实施新进人员教育训练的目的：①为了新进人员了解本公司组织概况、历史现状及未来发展计划，以及各项管理制度，使其能遵守公司各项规章，尽快适应企业工作环境，为企业服务；②增强新进人员对本公司的企业文化的认同感，激发员工的求知欲、创造性，不断充实自己，建立起将个人事业发展与企业发展结合起来的思想。3）培训的内容和形式：①公司发展历史；②本公司现行各种规章制度以及有关法规；③公司主营项目以及业务知识；④中国以及北京地区电信市场现状；⑤规范化电信服务与客户服务中心的功能；⑥企业文化与团队精神教育；⑦加深对公司的感知与认同；⑧本岗位工作职责和工作要求。4）培训授课讲师的选定。讲师以人力资源部门经理和各有关业务部门经理为主体，各部门主管进行协助。5）方案实施办法：①本方案的实施应考虑新进人员的报到人数，另行确定培训时间与场所，经核准后即可依照本方案实施；②新进人员经集中培训后，分配到各部门，由各部门安排岗位职责培训。6）教育经费预算。公司各业务部门协助人力资源部门进行入职教育的总体经费预算。7）入职教育的管理：①人力资源部门全权负责整个入职教育管理事务；②经指定接受训练的人员，除有特殊情况事先经部门主管签报核准得以请假或免训外，一律不得故意不参加教育，否则将从严论处；③训练课程的编排及时间，依实际需要另行制订；④本方案经董事长核准后施行。52.简述工资集体协商的步骤。答案：劳动关系双方的任何一方均可向对方提出工资集体协商的要求，其步骤如下：1)提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等；另一方在接到意向书的20日内书面答复并进行协商。2)在不违反法律、法规的前提下，双方应于协商开始前5日内，提供与工资协商相关的真实情况和资料。3)协商形成的草案应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。4)协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式的工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后生效。53.简答绩效薪酬制的不足。答案：（1）绩效薪酬制的基础缺乏公平性。（2）绩效薪酬过于强调个人的绩效。（3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效薪酬制度就有崩溃的危险。54.简述制定培训与开发评估标准的要求。答案：（1）相关度。标准的相关度是指衡量培训与开发成果的标准与培训与开发计划预定学习的目标之间的相关性。一般来说，培训与开发计划在设定学习目标时，就已经决定了预期的受训者行为和实施行为所需要的条件、应掌握的知识技能，以及应达到的绩效水平。（2）信度。信度是指对培训与开发项目所取得的成果进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。（3）区分度。区分度是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。（4）可行性。可行性是指在对培训与开发成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。55.简述360度评估方法的缺点。答案：（1）360度评估方法侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI评价相结合，使评价更全面。（2）360度评估方法的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。（3）360度评估方法收集到的信息比单渠道考评方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。（4）在实施360度评估方法的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来组织文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。56.简述薪酬的基本概念。答案：薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。薪酬有不同表现形式，如精神的与物质的，有形的与无形的，货币的与非货币的，以及内在的与外在的等。57.简述为何企业应严格执行各项劳动安全卫生管理制度。答案：（1）职业危害是职业危害因素对劳动者