精益箩筐知识点学习手册

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2024前言在当今快速变化的商业环境中，为了提高生产效率、降低成本、增强竞争力，越来越多的企业开始寻求先进的生产管理理念和方法。精益生产作为一种源自日本丰田汽车公司的生产管理方式，已经逐渐在全球范围内得到广泛认可和应用。精益生产（LeanProduction）起源于日本丰田汽车公司，其创始人大野耐一先生被誉为“丰田生产方式的鼻祖”。丰田生产方式通过贯彻执行“准时化生产和降低成本”来强化企业的生产能力，为企业创造最大的经济效益。这种生产方式引起了美国制造业的震惊，并激发了学者们对其进行深入研究和探索，最终形成了“精益生产方式”。精益生产的核心原则主要包括以下几个方面：消除浪费、持续改进、拉动式生产和尊重员工。目前，精益生产方式已逐渐被越来越多的中国企业所接受，并帮助许多企业获得了前所未有的显著成绩。例如，格力、江淮汽车、中国一航等众多的中国企业通过引入精益生产方式，实现了从传统生产方式向精益生产方式的变革，取得了丰硕的成果。本手册旨在通过知识点分享，全面地介绍精益生产的基本里面和工具，帮助读者理解和学习精益生产的思维精髓和实践方法。手册内容涵盖了精益理念、丰田生产模式TPS、精益模型和精益改善工具等方面，部分内容摘录精益相关书籍，从方法到工具，全面阐述了精益生产的各个方面。手册主要归类为以下几个知识点部分：1.精益理念：介绍“精益不是工具”、“精益是系统”等基本概念。2.丰田生产模式：探讨丰田模式、核心价值和长期理念等。3.精益模型：列举了威尔莫特的9步模型内容。4.精益工具：关键展示了5S、标准作业、Kaizen、TPM、5why、PM、七大浪费、可视化管理、均衡化生产、KANO、精益线体设计、拉动、推动、动作经济原则和ECRS等工具。本手册是精益生产领域的一部重要参考资料，对于希望了解和实践精益生产的企业和个人来说，具有重要的指导意义，希望本手册能够帮助大家更好地理解和应用精益生产，为企业的发展提供有力支持。精益推进室2024年x月x日【精益箩筐】知识点1：5S的最终追求“素养”是如何实现的？🧰5S——整理、整顿、清扫、清洁、素养，最后的一个要素“素养”究竟从何而来？比起更加具体有定义的4个S，最后一个S往往显得比较神秘。🧰素养不是学出来的，而是在不断实施4S（整理、整顿、清扫、清洁）的过程中培养出来的。实施5S就是最好的素养培训，持续实施5S就是最好的素养教育。1、整理整顿育人整理、整顿是5S的基本内容，又是5S的核心与灵魂，也是5S的出发点。所以很多日本企业其现场提的都是整理整顿。通过整理整顿，得到清洁、安全、高效的工作现场。整理，就是要随时丢弃不必要的物品，在工作中要随时考虑如何不出现不必要的物品，这样就会考虑到过分的物料投放，没有用的工具、工装等。整顿，就是要保证任何物品都有定位，且都和人名挂钩。这样在工作中就会考虑物品放置的场所，保证使用方便、归位方便，也就会在使用后马上归位。若发现空位地方，就是发现了问题，随时加以改善。这样的整理整顿，持续实施，就会提高每个人的自觉性与自律性，就会逐渐养成遵守标准的习惯，这就是素养的提高。2、清扫清洁育人清扫、清洁是5S的现场改善，是发现问题、解决问题的改善活动，发现浪费是解决问题的第一步。清扫是把潜在的问题显示化（包括物品和思想）。（1）清扫物品物料，从混乱堆放的物品中发现散落的、不用的物品。（2）清扫设备，发现设备的漏油原因，发现松动、磨损等设备隐患。（3）在清扫过程中进行思考，例如，因工作不注意造成的以上问题，今后应如何注意、避免等。通过把潜在的问题显示化，才会觉得问题确实存在，才会发觉工作中的不足之处。所以，清扫就是点检，点检现场，点检工作，点检思维。清洁是随时可以发现问题的标准化。🧰我们去参观一个工厂，感觉现场很好，往往就是清洁做得好、可视化做得好。任何事情，任何物品，任何人的状态都可以通过可视化管理一目了然；生产、物流、作业的情况，也都可以通过可视化管理一目了然。在彻底实施了目视化管理的生产现场，只要出现和可视标准不一致的地方，相关人员都可以发现，是否有问题，也都可以正确判断。🧰可视化管理的标准化管理，是暴露问题的管理，也是持续改善的管理。【精益箩筐】知识点2：“精益不是工具，也不是一套整合的工具”📌或许你也发现自己和其他的诸多精益实践者一样：非常努力地使用精益工具，在自己的领域取得一些工作成果，可就是无法实现类似于丰田达到的那种突破性的绩效水平。这里有一个简单而有力的启示：如果你想获得一样的效果，也要采用相同的过程。丰田并非从这些工具着手，也不是从它们的系统着手。它们开始于不懈地关注如何使用它们的资源制造出尽可能接近顾客需求的产品，以及如何尽可能地让生产流和经营业务的资金流保持一致。因为经营的最终目标是赚取利润。📌在他们的经典著作《提醒》（Nudge）里，理查德·塞勒和卡斯·桑斯坦(RichardThaler和CassSunstein）讲了一个故事，故事讲的是20世纪50年代在一个美国小镇调查汽车挡风玻璃上的小坑产生原因的过程。首先在一个地区有人发现汽车挡风玻璃上有小坑，然后相邻地区也有人陆续发现相同的现象。正式调查随之启动。可能的原因从辐射到外星人，都一一做了假定。最终经过深入的科学研究发现，小坑在几乎所有的车上都出现，它是日常使用的正常结果。它们只是原本没有被发现，而现在被细心而敏感的司机注意到了而已。📌精益的实施也可能如此。你需要做什么？什么重要？首先我们认为是质量圈。啊，这就是我们要做的！然后是快速换型、看板、5S、闪电改善行动、价值流分析、人员问题、政策部署，现在变成了领导力和持续性。📌类似于上述的小坑，这些问题一直存在。那么，我们退后一步来看看全貌吧。普费弗和萨顿（Pfeffer和Sutton）建议人们应该学习标杆思维模式，而不是具体的技术。你崇拜的公司获得成功是因为技术和方法，还是和技术无关？——摘自《精益工具箱》【精益箩筐】知识点3：到底什么是“丰田模式”？《丰田模式》是当时的丰田总裁张富士夫（FujioCho）在2001年发表的。本质上丰田模式与精益并无不同，但是它致力于将精益从传统的在制造和产品开发方面的应用领域，扩展到整个组织。例如，张富士夫声称，丰田是时候将“制造”准时制运用到销售和营销运作了。丰田模式试图将精益导入丰田的所有业务流程。如果丰田在持续学习和发展它们的精益实践50年之后仍然只是丰田的精益，精益就毫无价值了。丰田方式基于5个核心价值，所有层级的员工都应该在他们的日常工作中加以应用。（1）挑战。保持长期愿景，用勇气和创造力来努力战胜所有实现愿景所需的挑战。（2）改善。努力地持续改善。没有任何一个过程可以堪称完美，因此总有改善的空间。（3）现场现物(GenchiGenbutsu）。到源头去发现事实，做出正确的决定，取得一致意见，实现目标。（4）尊重。尽一切努力理解他人，承担责任，建立互信。（5）团队合作。分享发展的机会，最大化个人和团队的绩效。密歇根大学的杰弗瑞·莱克（JeffreyLiker）在他的《丰田模式》一书中，确定了14个原则：🧰【长期理念】（1）基于永续经营的长期理念制定管理决策，即使以短期财务目标为代价也在所不惜。🧰【正确的流程将产生正确的结果】（2）建立持续的过程流，将问题表面化。（3）使用拉动系统来避免过量生产。（4）均衡生产（Heijunka）。像乌龟一样工作，而不是兔子。（5）建立一种停产解决问题的文化，第一次就达到正确的质量要求。（6）标准化作业和流程是持续改善和员工授权的基础。（7）使用目视化控制，让问题无处遁形。（8）只使用可靠的、经过彻底检验的技术来服务于员工和流程。🧰【通过培养员工来为组织增值】（9）培养能够彻底理解工作，践行理念，并教导别人的员工成为未来领袖。（10）培养遵守公司理念的卓越的个人和团队。（11）尊敬延伸的伙伴网络和供应商，挑战他们并帮助他们提高。🧰【持续解决根本问题，驱动组织学习】（12）亲自到现场了解情况。（13）决策制定要慢，让所有人达成共识，考虑各种选项，执行要快。（14）通过彻底的反思（Hansei）和持续改善（Kaizen），成为学习型组织。【精益箩筐】知识点4：丰田的“标准作业”是什么，容易存在什么误区？📌标准作业是丰田屋的地基，它是提高生产效率的依据，更是丰田改善的基础。丰田公司所谓的“标准化作业”，是必要的物品，在必要的时候，仅生产必要量时，考虑时间与安全因素，所设定的容易作业的方法、步骤，是指以造成最少浪费的方法执行工作。这个【看似简单】的方法，其他公司却很难效仿。📌第二次世界大战期间，丰田的熟练工人都被征调到战场上去了、生产现场逐渐变成由外行工人操作机器的地方。为了让这些外行人也能顺利进行操作，标准作业应运而生。标准作业表明确地张贴在生产现场明显之处，作为新进人员最初作业的指导、资深作业者的备忘录。若据其作业时发现任何不完备之处，管理者可要求立即改善，并做成新的标准作业表和作业指导书。标准作业和作业标准两者常被混为一谈，事实上它们有着本质上的区别。作业标准：指为了进行标准作业而制定的各项标准，如由非组织制定的标准——品质安全与环境的标准，组织内部制定的作业方——标准规格、标准程序等。不同的标准有不同的用途，标准作业中要包含这些标准，但未必是全部的标准。标准作业：同样是为了制造产品所订立之标准，但其包括节拍时间、作业顺序和标准在制品三部分，这三部分缺一不可。为了更安全、更便宜的制造优良产品，标准作业当然是不可或缺的。在周期时间内完成，更是标准作业的最大特点，也是它和作业标准不同的地方。【精益箩筐】知识点5：“标准作业”如何导入？标准作业在丰田共分三种类型。🌿第一类被使用在可以使用标准作业三要素（节拍时间、作业顺序、标准在制品）以编成重复的标准作业的制程里。可使用的制程包括机械加工、成形等。其使用的表单有：工序能力表、标准作业组合表、标准作业图。🌿第二类被使用在可算出节拍时间，但作业组合种类多，难以表示一人份作业量的工序。例如，组装生产线，其作业时间会依机种别而有所不同；其他如涂装、焊接等也属于这一类。其使用的表单有：作业指导书、标准作业组合表、山积表（也可称为工程编成表）、要素作业表。🌿第三类使用在无法算出节拍时间，进行非重复性作业的工序。例如，更换刀具、品质检查、换模、搬运等。例如仓库管理人员，可列出一天份的作业，按时间分配。其使用的表单有：山积表。🌿若想导入标准作业，必须根据生产特性，选择或制定适合的表单。在组装类制程中，要素作业表的学习及导入，可在原有SOP和SIP格式的基础上完善，使之加入作业顺序、节拍时间及标准在制品数量，更新为要素作业表。为了不增加工作负荷，可优先导入新产品中；成熟的产品，则可排配时程依序切换。🌿制作简单的标准作业表单时可以照抄，但其中包含的要素是如何制定的，务必弄清楚。【精益箩筐】知识点6：精密点检精密点检是设备点检不可缺少的一项内容，主要是利用精密仪器或在线监测等方式对在线、离线设备进行综合检查测试与诊断，测定设备的某些物理量，及时掌握设备及零部件的运行状态和缺陷状况，定量地确定设备的技术状况、劣化程度及劣化趋势，以判断其修理和调整的必要性。1、精密点检的常用方法（1）无损检查技术。（2）噪声诊断技术。（3）油液监测分析技术。（4）温度监测技术。（5）应力应变监测技术。（6）表面不解体检测技术。（7）电气设备检测技术。2、精密点检跟踪管理根据设备实际状况和精密点检结果采取相应的管理办法，一般有继续检测、监护运行和停机修理三种对策。对精密点检结果判断有缺陷的设备，为控制设备劣化的发展应采用以下措施。（1）设备状态监视。（2）备件准备。【精益箩筐】知识点7：从丰田汽车看时间缩短的四个优点📌适应各种汽车日益变化的实际需要，是及时生产的目的。在及时生产中，为了将交接零部件可能带来的紊乱控制在最低限度，必须使得每天从装配生产线或供应商那里交接零部件的过程平均化。另外一点就是，为了每天同时生产出各种零部件，必须大大缩短各自的生产出品时间（从产品的生产指示到完成后交货的时间）。📌让生产适应每天的需求变动，这是丰田的一个理想。在追求这个理想之际，还有一个问题，即根据事前每个月的计划在公司内公示的生产量，和按计划顺序写到布告板上的数量之间不一致，这个差异在10%左右。这个不一致是由于每天适应市场变化采取行动而产生的。为了防止因为这个问题而产生库存过剩和劳动力过剩等问题，丰田在接受经销商的订货后，必须马上投入生产。特别对于供应商，必须在任何时候都能迅速调整生产态势，因为，如果不等待基于丰田的布告板而进行的订货就生产，就很可能有10%的多余库存。换言之，如果布告板发出了订货要求，那么必须有马上开工的能力，反之，在布告板内容出来之前不能着手进行生产。📌为了进行快速生产，必须大力缩短出品时间。例如，要这样计划：在上午8点开始铸造的发动机箱，当天就要组装完毕，下午5点，组装完成的汽车要从生产线上出来等等。📌缩短出品时间，有如下几个优点：（1）丰田可以达成按订货进行的生产，在极短的时间内交出定购的汽车；（2）丰田针对每个月中旬的需求变化，给予迅速及时的应对，所以，丰田的销售部门能让在库的成品车达到最小数量;（3）把各道工序间不均衡的生产时间安排控制在最小，同时，让批量生产的规模变小，这样能够大幅度地压缩库存的组装品;（4）即使改变生产型号，那时产生的仓库“积压品”也是最小数量。【精益箩筐】知识点8：设备的劣化设备原有功能的降低和损失，以及设备的技术、经济性能的降低，都成为设备的劣化。1、设备劣化的类型有三类（1）设备有型劣化设备在使用或闲置的过程中发生实体的劣化成为有形劣化。有形劣化包括使用劣化、自然劣化、灾害性劣化三种类型。（2）设备无形劣化设备经济性能降低，而在实体上体现不出来的劣化成为无形劣化。无形劣化包括经济性无形劣化和技术性无形劣化两种类型。（3）设备的综合劣化设备在其使用期间，有形劣化和无形劣化同时在起作用，劣化结果将引起设备技术价值和经济价值降低、功能下降或丧失，这就是设备综合劣化。2、设备劣化的补偿有形劣化的局部补偿是修理；无形劣化的局部补偿是现代化技术改造；有形劣化和无形劣化的完全补偿是更新。一般地，在有形劣化期短于无形劣化期时适于修理；反之，则适于改造和更新。3、设备有形劣化的主要表现形式（1）机械磨损。（2）疲劳磨损。（3）塑性断裂和脆性断裂。（4）腐蚀。（5）蠕变。（6）元器件老化等。【精益箩筐】知识点9：企业的个别改善🌿根据木桶原理，企业如能够迅速找到自己的“短板”，并给予精益化改善，就能够用最小的投入产生最大的效果，从而改善现状。个别改善就是指为了追求设备效率的最大化，最大限度地发挥出设备的性能而采取的消除损耗的具体活动。这些损耗包括影响设备效率的损耗及引起设备综合效率下降的损耗。🌿个别改善是企业根据设备的不同状况，如设备的利用状况、性能稼动率、合格率和生命周期等，对设备进行的个体化维护和改善，使企业设备的综合利用率达到最高。🌿开展此项活动的意义是提升生产效率或产品质量，降低成本，缔造良好业绩，创造优质的工作环境。🌿个别改善是TPM活动的重要环节，它通过开展效率化活动追求生产效率的最大化。简单地说，就是通过彻底消除设备的损耗，提高参与人员的技术、改善等能力。1、追求设备效率的最大化设备的效率是有限的，企业应考虑如何最高效地使用设备。2、消除设备损耗企业必须考虑设备的损耗是什么，损耗的构成是什么。3、改善活动提高设备效率的活动即为个别改善活动，而其他动作和行为不能称之为个别改善。【精益箩筐】知识点10：设备运行七大损耗要想使设备达到最高效率，就必须使设备发挥其所具备的功能和性能，提高其工作效率，这就要求企业要尽可能地消除阻碍效率的损耗。一般来说，机械加工企业的设备损耗大致可分为以下七种：1、故障损耗故障可分为功能停止型故障和功能下降型故障两大类。无论是哪一类故障，故障损耗都是阻碍设备效率化的最大原因2、准备、调整损耗设备从生产前一个产品，然后中止，到生产出下一个产品为止，这其中的准备、调整阶段的停机就是准备、调整损耗3、刀具调换损耗因刀具寿命而调换刀具的时间，刀具折损引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗4、加速损耗加速损耗就是从开始生产到生产稳定所消耗的时间。由于加工条件的不稳定性、夹具和模具的不完备、试切削损耗、作业人员的技术水准等因素，其发生量不同5、检查停机损耗检查停机指因暂时的小故障而停止设备或设备处于空转状态。例如，传感器因某种原因引起误动作，一旦使其复位，设备就能够恢复正常工作6、速度损耗所谓速度损耗就是指实际运行速度比设备的设计速度慢而引起的损耗7、废品和次品修正损耗废品固然是耗材，而次品由于要修正也需花费许多不必要的人力物力，因此也是一项不可忽视的损耗。【精益箩筐】知识点11：什么是个别改善的三大支柱？1、全员改善提案制度全员改善提案制度是指以企业的全部作业项目为改善对象，不分部门、职务，面向全体员工，鼓励全体员工以提案的形式向企业献言献策，并对提案进行执行、评价、发表的制度化管理体系。2、班组主题改善活动班组主题改善活动是指以班组为单位，以本班组的工作内容为对象，在班组长的主导下开展的以解决工作上难点问题而推进的有计划、有目的的小组改善活动。3、部门课题改善活动部门课题改善活动是指以各个部门为单位，以企业重点管理项目为对象，在课题改善专业组的主导下开展以改善作业流程、进行技术革新、优化作业方法等重大项目的专项革新活动。【精益箩筐】知识点12：什么是个别改善的三大支柱？1、全员改善提案制度全员改善提案制度是指以企业的全部作业项目为改善对象，不分部门、职务，面向全体员工，鼓励全体员工以提案的形式向企业献言献策，并对提案进行执行、评价、发表的制度化管理体系。2、班组主题改善活动班组主题改善活动是指以班组为单位，以本班组的工作内容为对象，在班组长的主导下开展的以解决工作上难点问题而推进的有计划、有目的的小组改善活动。3、部门课题改善活动部门课题改善活动是指以各个部门为单位，以企业重点管理项目为对象，在课题改善专业组的主导下开展以改善作业流程、进行技术革新、优化作业方法等重大项目的专项革新活动。【精益箩筐】知识点13：个别改善应该如何推行？#TPM1、奖励为主先期阶段，对员工提出的改善提案从各个方面进行奖励，可以有力地促进全员参与的热情。刚开始的改善提案质量不高是正常现象。如果此时就按效果进行评价和奖励，会抹杀员工的积极性。这时可以从其他方面对员工的改善提案进行评价和奖励，例如，将文采好的改善提案在企业内部刊物或网络媒体上发表，按字数给员工一定的稿费，同时对改善提案多的员工调换较好的工作岗位，使其有更多的晋升机会。通过这些方法使员工觉得自己的改善提案受到重视，同时也向全员暗示了企业推行个别改善的决心，员工的晋升将和改善提案有直接关系。2、中期量化个别改善是一项长期的活动，随着改善提案的不断推行，员工的惰性开始显现。这时就有必要实行和工作业绩挂钩的量化方法。例如，将员工工资中的奖金提出一部分，再加一点作为改善提案奖金，规定每人每月必须写出2～4个改善提案才可拿到奖金。这样员工为了保住目前的利益不受损失，同时也为了能拿到新增加的部分奖金，会努力参与改善 活动。3、建立改善提案台账每件改善提案都要按题目、部门进行编号记录。因为改善进行到一定的阶段，有些员工为了拿到奖金会将以前别人写过的改善提案再写一遍。这时如果提案管理不当，就会使这种蒙混过关的现象得逞。所以，企业有必要对改善提案建立管理台账。4、逐渐标准化个别改善活动开展一年以后可按企业的特点和在实施改善活动中积累的经验进行归纳总结，形成个别改善活动管理办法。把提案的思路、流程、表格、评价等进行全面的标准化，使个别改善活动标准化、制度化。5、组织发表在企业层面组织优秀改善提案和课题的发表会，让提出改善的员工和小集团代表上台讲述自己写改善的动机、思路、方法和改善取得的成果，一方面可以锻炼员工的个人能力，另一方面可以促进员工的改善热情。【精益箩筐】知识点14：《精益工具箱》书摘——总体布局：在工厂层级的优劣判断【精益书摘】首先，规模非常重要。雪恩伯格尔建议以大约5万平方米或者50万平方英尺作为通用的规模上限。为什么？因为超过这个规模的工厂就存在失去重点的危险。雇员太多，沟通会出现不畅。经理巡视现场就变得不现实。当然，也存在例外，比如汽车生产厂。不过，可以将工厂划分为几个分厂，每个分厂最好都是端到端的，即它们都拥有自已独立的订单输入、生产控制、发运和会议场所等。Freudenberg-NOK工厂就是一个卓越的示例。📌误区：正方形的功能区/生产车间式布局。在精益世界中传统的按工艺功能制定布局很难获得认可。它将不可避免地导致批量和等待、大量的运输和长提前时间。低劣的质量也常常相伴而生，因为不能快速发现问题。复杂的排程路线和漂移的瓶颈也常常是它的特点。有限产能排程也不能解决其问题——甚至是伤口撒盐，乱上添乱。如果这样的布局出现在多层楼房的厂房中则更为糟糕。推倒重来吧！📌稍好：长方形的端到端的流动，一端收货另一端发货。尽管主生产线可能流动得很好，远离收货平台的工作位的配料运输距离不可避免地会很长。📌更好：脊柱型布局是快速转换情境下的不错选择。惠普热衷于这种布局。这种布局的中央脊柱线用于物料运输，沿脊柱分布生产单元，有时两侧都有。自动导引的配货车辆沿脊柱运行。在脊柱的一端可能设置有仓库。脊柱旁的生产单元可以按需要增加或者减少。流动可以是双向的。如果配置可以从外面直达生产单元的门则更好。不好的方面是这种布局固化了沿脊柱的物料传送，这样的操作通常包含移动浪费。📌优秀：长方形的布局——或许按照60：40的比例，沿一条长边有众多的收货门，而沿另一条长边有众多的发货区域。能够直接给各生产单元送料。这样的布局也让短的专用价值流之间的平行生产成为可能，还可以共享劳动力资源。创意点：🧰创意1：星形或者多E型建筑厂房的设计。星形伸出的角是部件装配线,分布很多的外部直达的补料点。当然，其中的一个角是主装配线。🧰创意2：丰田田原工厂（Tahara）的装配线采用了“背靠背式”的布局：进出在一起，工作在中间。线中设计了很多的断点，为各工段之间的停线提供了缓冲，这样的话一个工段停线不至于让整个工厂停线（每天要停线多少次？超过1000次！他们停线并解决问题，而竟争对手可能不停线直接将他们的问题产品往下流）。这样的布局形状允许对问题做出立即的反馈。🧰创意3：沃尔沃的卡尔玛（Kalmar）工厂安排在一个六边形的区域内，其中的一个边用于基于团队的装配。如果在以上的各种情形中，将供应商直接布置在主机厂的四周，效果会更好。现代的厂房设计都配以足够的净高和高大的窗户。地板具有足够的厚度，这样机器可以在厂房内自由移动。同时也考虑同一高度的人因工程流动一这也意味着可能需要将某些机器的地基放到正常的地面之下以保证工件的移动保持不变的高度。另一方面，出于操作人员便于接近以及人因工程的考虑，倾斜工件或者改变工件的高度也是常见的。【精益箩筐】知识点15：《精益工具箱》书摘——威尔莫特的9步模型（1）【精益书摘】英国的TPM大师，威尔莫特提出了广为应用的9步模型。9步过程持久且彻底，绝对不是权宜之计。任何的捷径往往得不偿失。🧰测量循环1、收集设备的历史和绩效分析数据。这个步骤聚焦在项目整体上，以及设定测量的目标（例如，成本、OEE、人员、材料、节约等）。通常它们都只是一台机器或者一个生产单元的数据，而不是一个工厂的数据——工厂数据简直太大了。要组建一个小型的团队。在车间现场设立一块TPM展示板，来显示9个步骤的进展。收集操作手册和机械、液压、电气、气动等系统的图纸。汇集任何可以收集到的历史数据：安装、工作方式、绩效水平、零件更换记录，以及计划性维护记录。同时，也要识别机器上的任何存在安全隐患的位置，用黑点表示严重安全隐患，棕点表示一般安全隐患。2、定义并计算OEE。在团队成员之间阐明OEE的定义，并在车间现场的OEE展示板上展出。用小组头脑风暴法想出可能的原因，在展示板上画出图形。这个步骤可能要用数天甚至数周时间来收集数据，清楚地识别不同情形时的6大损失分布。和工厂管理人员讨论并对进展、方法和数字取得一致意见。3、评估6大损失，设定优先顺序。这个步骤包括了上一章所讨论的分析。获取管理层对优先顺序的认同和批准。【精益箩筐】知识点16：《精益工具箱》书摘——威尔莫特的9步模型（2）🧰状态循环4、关键性评估。这一步骤和第三步可能存在重叠。列出所涉及机器的所有部件的清单。不是表面上地，而是具体深入地讨论并理解各部件的功能以及它们的相关性。为什么它刚好被设计成这样？识别关键部件：为什么它是关键的？讨论每一个关键部件的最佳运行条件（例如温度、润滑、清洁和锋利度等）。将各关键部件的最佳运行条件标在它们的图纸上。然后确定总体的运行条件。最后讨论各部件加速磨损的原因，以设备为基础，以操作人员为基础，以环境为基础。这个阶段费时很长而没有立即的影响——不过从长远来看影响巨大。坚持下去！注意，虽然改善团队或许已经经历了数天或者数周时间，但直到现在才可以采取一些具体的行动进行改善。5、初始清洁和状态鉴定。对要清洁的位置达成一致意见。获取所有需要的特定的清洁工具。将现状进行拍照。系统、详细地检查机器的每一个零件。清洁并检查，记录每一个发现的问题。清洁结束时，对机械、液压、电气、气动等部件一一填写鉴定表。制订一个清洁和检查计划（“清洁就是检查”）。找出污物的源头（内部和外部），制订消除、隔离、预防计划，需要时也制订清洁计划。和工厂管理层进行讨论。鉴定的类别有S（safety，安全），A（availability，可用性），P（performance，性能），Q（quality，质量），R（reliability，可靠性），M（maintainability，可维护性），E（environment，环境），和C（cost，成本）。鉴定的结果用1、2、3表示：1表示没有影响，2表示有部分影响，3表示有重大影响。6、计划修复。制订周期性的修复计划，包含修复内容、人工、计划的完成时间，以及PDCA周期的划分等。和工厂管理层进行讨论。计划设备的停机维修时间。进行清除污物行动。研究防错措施并尽可能运用。检查快速换型的需求，并在需要的地方实施。7、建立资产维保系统。清楚地明确操作人员的职责和角色。制定一个清洁和检查清单，频次要适当。建立现场可视化信息板，包括定期的和日常的维修、安全、质量、操作者检查等活动。识别并用颜色标记所有的计量表、管道、润滑点、油位和检视孔、螺栓紧固位置等。给所有的部件和工具制作并使用标签，并建立和操作手册的相互对照引用索引。标明介质的流动方向和发动机的转动方向。安装检查窗。【精益箩筐】知识点17：《精益工具箱》书摘——威尔莫特的9步模型（3）🧰问题预防循环8、设定最佳实践例行活动和标准。将前述步骤中学习到的知识汇集在一起形成最佳实践手册。在需要的地方制定“一点课”。见可视化管理章节中的单独的描述。评估标准操作规程（SOP）——需要时做出修订，使用照片并咨询操作者，并放置在作业现场。评估维修指导书。评估设备备件——需要准备哪些备品备件，放在何处，制备多少。编制备品备件的索引清单，并和操作手册以及SOP相互参考。为每一台设备制定一本备件目录。把这些文件放在适当的地方——肯定不是办公室！很多优秀的例行活动可以通过“常识”制定出来。同样的，可以想想你的汽车。在没有任何机械知识的情况下可以进行至少30项的检查。它们对你的车起作用，或许对你的生活也起作用。9、问题预防。这是一个改善循环。OEE项目发现特定损失，由损失识别问题，通过询问五次“为什么”的方法来处理问题就可以得到解决方案。方法是P-M分析——类似于由变异、错误和复杂度组成的质量矩阵，以及6M（参见质量章节）。优先考虑的是低成本/零成本解决方案，同时也考虑引入技术性解决方案，以及支持性服务解决方案。将所有这些反馈到之前的步骤，一个循环就完成了。【精益箩筐】知识点18：why-why分析法🤔大野耐一总是爱在车间走来走去，并不时停下来向工人发问。他反复地问“为什么”，直到回答令他满意、被他问到的人也心里明白为止——这就是后来著名的“五个为什么”。🤔有一次，大野耐一在生产线发现机器总是停转，虽然修过多次，但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下问答。一问：为什么机器停了？答：因为超过了负荷，保险丝就断了。二问：为什么超负荷呢？答：因为轴承的润滑不够。三问：为什么润滑不够？答：因为润滑泵吸不上油来。四问：为什么吸不上油来？答：因为油泵轴磨损、松动了。五问：为什么磨损了呢？答：因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。🤔经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决方法，在油泵上安装过滤器。🤔设备发生故障，找不出对策的真正原因。所谓why-why分析法，是使用系统化的思考模式，将发现的现象由应有状态或4M（人、机械、材料、方法）的关系筛选出引起现象的因素，再以筛选出的因素为基础，一方面仔细观察、调查现场或现物，另一方面追求真正的原因，并且研究再发防止对策。🤔简而言之，对发现的现象连续进行多次思考“为什么（why）”的动作，并验证要因是否成立，然后对真因做有效对策的方法称为“why-why分析法”。今天是周一也是二月二,龙抬头,祝大家风调雨顺，心想事成。【精益箩筐】知识点19：使用why-why分析法的时机📌分析法的时机（1）在TPM活动初期阶段，也就是自主保全的第1～3步骤。（2）大幅降低故障与不良的原因解析（由10%～15%降至1%）。（3）追求造成现象的真因。（4）无法凭经验推测造成现象的要因。（5）可常见的物理原理验证造成现象的真因。📌现场人员使用why-why分析法的目的（1）让现场所有人（作业人员、保养人员、管理人员等）具备逻辑思考能力（培养解析能力以排除发生在现场的不合理规定或习惯）。（2）培养逻辑性的指导能力（通过教导别人察觉自己的错误而作出修改，同时获得成长）。（3）培养理解机械机能、构造的能力（通过对机械机能、构造的理解，学习分辨设备异常的能力，进而建立维持设备应有机能的健全想法）。（4）大多数保养人员、技术人员对现场一知半解，应该要求保养人员、技术人员也要具备这种能力。（5）在现场作分析，可以准确地发现设备异常的根源。在这个过程中可以了解大多数问题只要小小的改善就可以解决，进而渐渐培养出改善精神。（6）培养出为防止再发的想法。（7）不只是现场的作业人员、管理人员，连同保养人员及技术人员也共同参与分析，将问题的关键找出来，创造和谐的沟通氛围。【精益箩筐】知识点20：PM分析法（一）📚一、PM分析的定义【P】Phenomena（non）——现象Physical——物理的分析【M】Mechanism——设备之机理的分析、现象之机理的分析Machine——寻求与设备﹑人员﹑材料﹑方法之关联性Man——寻求与设备﹑人员﹑材料﹑方法之关联性Material——寻求与设备﹑人员﹑材料﹑方法之关联性Method——寻求与设备﹑人员﹑材料﹑方法之关联性分析——解释原因的方法即针对不正常现象，依其原理、原则进行物理（量）的分析，以达成了解不正常现象的机理（Mechanism），进而进行“复原”或“改善”的一种手法或想法。【以不良问题点为“0”作为目标，当问题发生率相当高的情况，首先使用传统的品质改善方法，当降到一定水平后，再适用PMCell才有成效。】📚二、“观念”的再精进1.充分了解装备的构造？2.以原理去思考不正常的现象（问题点）？3.充分了解加工的原理？4.充分对要因给予细分化？5.仍以重点思考的方式做要因分析？📚三、PM分析达到“0”的概念（Concept）1.要因的检讨2.针对所有的缺陷进行对策3.归纳缺陷再做检讨4.结果不好时，就再做一次修正📚四、PM分析进行的步骤1.现象的明确化充分层层罗列现象2.现象的物理分析从物理性的观点解释及从原理原则开始说明3.现象的成立条件若现象成立，则一定要全部整理所发生的案例4.检讨4M之间的关联性探讨有关的成立条件的与4M的相关性，全部罗列认为有因果关系的要因5.检讨应有的状态从现在时刻起确认有关设备的精密度、标准，寻找缺陷6.评审调查方法为调查已罗列的要因的实际情况而需探讨如何进行的方法7.指出非正常的状态根据实际调查的结果，罗列出不符合基准的要求、未执行标准等不正常的状态8.实施复及改善以及维持管理对于不正常的状态，实施恢复和改善，进行维护管理，减少所需的工时【精益箩筐】知识点21：PM分析法（二）📚一、现象的明确化所谓“现象”是现在呈现出的形态，即以事实为根据的现有的面貌。通过现场·现品了解事实——尽可能罗列出现象——正确了解现象现象:（1）现在出现的面貌，（2）状态，（3）时间变化，（4）发生部位，（5）误差，（6）发生工序等。📌POINT（要点）（1）不局限于到现在的表现（2）周密地表示（3）表示追溯到可以确认的最小单位（4）因未充分层层罗列而造成的错误最多（5）排除先入为主的观念，要直接通过眼确认（6）以5WIH做现象的层别📚二、现象的物理分析所谓“物理”，是指事物的正当条理，或原理、原则，将准确的现象用物理性来描述——作出发生机制及细目分类的描述（和一般的“物理学”定义有所区别）。📌POINT（要点）（1）避免经验，直觉，感觉性的判断（2）当不知道物理性的分析时，主要是对了解现象方法的错误及设备，材料，经验的不足（3）根本上再评审现象（4）通过物理性地分析知道了解方法的不同，所以要因的选定方法也不同（5）物理性的原理.原则是要理解的项目📚三、现象的成立条件在原理.原则方面容易发生现象的条件全部评审物理性观点方面容易发生的Mechansim条件（当具备条件而发生的情况）📌POINT（要点）（1）经常带着“这个是否是全部”的疑问进行展开（并充分考虑条件，不遗漏）（2）不局限该条件对现象的贡献率（3）若了解条件的方法范围过广，无法进行到下一步，则需要将成立的条件展开成现象（4）经验.知觉及感觉性的判断是最大的敌人（5）若遗漏重要的条件，则所有东西全部化为泡影【精益箩筐】知识点22：故障的两大类1. 突发型故障——致命、长时间、一般、小停止突发型故障是指突然发生的故障，大部分由单一原因所导致。这类故障比较容易发现，而且原因和结果的关系也比较明显，所以比较容易实施相应对策。📌具体示例如下：（1）治具磨耗至某限度以上时，就无法保持精确度，因而发生不良。（2）主轴发生某程度以上的振动而产生尺寸大的差异，导致条件急剧的改变而发生不良，在实施复原对策时，只要能将变动的条件及要因回复到原本正确的状态，问题大多能够获得解决。2. 劣化型故障——机能低下型、质量低下型📌劣化型故障有两种类型。（1）机能低下型——设备虽正常运行，但产出量却逐渐下降。（2）质量低下型——未知设备哪个部位发生劣化，逐渐使所生产的产品发生质量不良。劣化型故障的成因和结果的关系非常复杂。要找出劣化损失的原因是非常困难的一件事，因为它的原因不止一个且很难明确掌握。由于原因和结果的关系不清楚，因此很难对症下药和实施相应的对策。MTBF（Mean Time Between Failur，平均故障间隔）指设备两次故障间隔时间的平均值。根据其平均值，可以判断下次设备可能的故障时间。MTTR（Mean Time To Repair，平均修复时间）是指设备每次故障后至修复正常运作所需时间的平均值。该值用于评估修理技术能力及修理机动性是否良好，是衡量保养部门绩效的一项参考指标。【精益箩筐】知识点23：突发型故障与劣化型故障的不同在实施各种对策之后，短时间内大部分故障会有所改善，但是过了一段时间又开始恶化，如此反复不停的情形发生。所以，为了达成零不良，如再使用以前的观念将会行不通，必须改用新的观念。劣化型故障有两个特性：🏻1、原因虽然只有一个，但实际构成的原因很多，而且经常改变；🏻2、由复合原因产生，但组成的要因随时在变。有很多生产现场在不了解劣化型故障特性的状况下就实施对策，所以没有办法减少故障或不良。在没有充分分析现象的状况下就缩小原因提出对策，没有考虑到其他事项，当然也无法实施正确的对策。如果不是对症下药，针对发生的原因实施相应对策，那只能短时间内获得改善而已，无法持续，也不能收到良好的效果。针对劣化型故障的解决方法有以下三种。（1）对现象的识别不完全，也未充分实施分析。（2）遗漏与现象相关连的原因。（3）遗漏要因中潜在的缺陷。对于大缺陷，任何人看到均会当作是一种缺陷。但是，当缺陷越来越小，如何找出缺陷，则依据各人的判断能力而有所不同。能将微小缺陷当作缺陷指出来，是减少劣化型故障的必要条件。【精益箩筐】知识点24：质量保养质量保养是为了保持产品的所有质量特性处于最佳状态，对与质量有关的人员、设备、材料、方法、信息等要因进行管理，对废品、次品和质量缺陷的发生防患于未然，使产品的生产处于良好的受控状态。这里强调的是为了保持产品质量而对设备进行的保养，即为了保持完美的产品质量，就要保持设备的完美。所谓质量保养是指以“为了保持产品质量的完美（100%良品），就要保持设备的完美”为基本思想，而开展下列各项活动。（1）以不产生产品质量不良的设备为目标来设定零不良的条件，并依时间序列点检及测定该条件。（2）确认该测定值在标准以内，借以预防质量的不良。（3）观察测定值的变动情形，预知发生质量不良的概率，以便事先采取防范对策。为了防止产生由于设备及加工条件所引起的质量不良，可将质量保养活动与设备管理活动结合起来，探讨质量特性与原材料条件、方法条件及设备精度等的关联性，以便设定不产生不良的设备条件。这种条件设定就是将不良要因明确化，即为了生产良品，应该设定并维持其原材料、加工方法及设备精度等条件。同时，以自主保全活动与技能教育培训所培养出对设备专精的操作人员为基础，进而谋求对所设定的条件进行维持管理，以实现零不良的目标。以上就是质量保养的基本思路。要避免产生不良条件，最重要的就是要从过去所检查的产品记录中掌握不良的发生原因，并采取相应的对策，改变对质量有所影响的各“点检项目”，再依时间序列加以测量，一旦预见该测量值即将超过所设定基准值时就能采取对策。【精益箩筐】知识点25：提升质量的现场设备管理活动——减少设备磨损设备的故障很多都是由于长时间使用引发磨损、老化而引起的，因而采取相应的对策可以有效减少故障的发生和延长设备的使用时间。📚1. 设备磨损的类型设备磨损一般分为物质磨损和技术磨损两种。其中，物质磨损又可分为运转使用的磨损和闲置过程中的磨损。（1）物质磨损物质磨损也被称为有形磨损，即设备在使用过程中自身的消耗，如某些零部件的磨损。在正常情况下，设备的物质磨损主要是在运转使用中产生的磨损。① 设备在运转中受到机械力的作用，零部件会发生摩擦、震动和疲劳等现象，致使设备及其零部件的实体产生磨损。② 设备在闲置过程中，由于自然力的作用，外加保养、管理不善，也会自然锈蚀，丧失其精度和工作能力。（2）技术磨损技术磨损也被称为无形磨损，是指由于科学技术的进步，各种性能和效率更高的设备不断被设计制造出来，使原有设备的价值受到影响而造成的损失。📚2. 设备磨损的对策（1）开展清洁活动① 开展下班前5分钟整理、整顿、清洁活动，专门清扫设备。② 及时清理设备使用过程中产生的粉屑。③ 查找滴漏、破损、残缺的源头。④ 对设备进行全面彻底的清扫，不放过任何一个死角。⑤ 电气元器件使用时间久后，其表面也会大量吸尘，破坏散热效果，最终导致其性能劣化。因此，企业应要求作业人员主动定期清扫电气元器件。（2）开机前点检企业可设定一些简单易行的项目，制作“点检一览表”，开动设备之前或在作业结束之后由操作人员进行确认，发现异常则及时报告。（3）定期更换易损件有的企业在购入设备时就购入一定数量的易损件。易损件的库存数量可参考设备制造厂家的推荐，也可按自己的实际经验来决定。一些寿命即将结束的部件，不要等到完全坏了才更换。从表面上看，部件用到坏了才更换似乎节省了一些费用，但坏之前所生产的产品就无法确保质量，最终产生难以估量的浪费。（4）定期校正精度设备累计使用时间一到，就应该立即校正精度。【精益箩筐】知识点26：什么是“原单位统一化”，为什么要推行？一、何谓原单位统一化📌原单位指为便于搬运而使产品包装箱数趋于整数的包装数量，也可指最小包装或搬运单位。搬运的情况可分为工序间及厂房间的搬运、采购时的搬运、交货时的搬运等三种。为了消除零数单位的包装量，减少累积更换的浪费，使之能达到整数原单位的搬运，不会出现几个产品、小半箱产品或大半箱产品搬运的情形。📌按照统一化后的原单位进行生产和搬运，能使制造的规则明确化、简单化，避免生产流程的混乱。原单位统一化的优点如下：1、使生产批量与包装量成整数倍关系，不会生产出零数产品，也不会出现装不满一箱的状况，便于混载搬运。2、各工序统一包装容器，免除在各工序间搬运时交换容器的作业，降低搬运成本。3、调整日产能，使前后工序生产产能匹配，不会出现制造过多或不足的情况。二、原单位统一化案例改善前：📌日生产零件2000pcs，每次连续生产两日，生产批量为4000pcs/批，包装方式为铁箱，包装量为320pcs/箱，每2小时搬运一次。📌从中可看出，每日生产量与包装数量并不是整数的倍数，每小时生产量（250pcs）与包装量也不是整数的倍数。各工序之间的包装容器各异，容量也不同，工序之间存在交换容器的作业，且同时存在零数零件，使各工序需要的容器数量不确定，造成了装箱和搬运的浪费。改善后：📌调整日生产数量，由原2000pcs/日变为1920pcs/日，一次生产1日，生产批量变为1920pcs/批。📌调整包装方式和包装量，缩小包装盒，将包装量由320pcs/箱减少至24pcs/箱（以流程中最小的包装容器作为标准），并统一用胶箱进行包装，进行小批量包装和搬运，为小批量生产打下基础。【精益箩筐】知识点27：《精益工具箱》书摘——精益的公式📎负载是加载于系统上的工作量。产能是用来完成工作的可得的资源。负载和产能之差就是缺口。如果负载大于产能，就会出现过载或者疲劳或者Muri。如果负载低于产能就是工作量不足。但是我们现在知道，因为变异的存在，保持一些富余产能是必要的——如果工厂以100%负荷运转会频繁出现无法满足需求的情况。📎负载由两种需求构成：价值（或者真正）需求和由于没有在第一次就做对，或者没有采取行动而产生的无效需求。此概念由约翰·塞登（JohnSeddon）提出。理解需求的由来是精益的起点。价值需求进而由“常规需求（runner）、定期需求（repeater）和偶尔需求（stranger）”构成。可能通过移动定期需求和偶尔需求的时间来平衡需求，比如通过说服客户用少量高频的方式下单。移动或者平顺需求可以空出产能，或者至少可以让现有的产能得到更好利用。大野耐一曾指出，产能等于工作加浪费。因此，去除浪费可以提高总的产能利用效率，或者进一步削减无效需求。📎如果缺口是负的（至少应该一直保有少许），那么任何的空闲资源都应该用于消除浪费。📎减少变异使缺口变窄。结果是客户服务水平提高，或者相同服务水平下可以满足更多的需求。📎因此，存在如下的反馈回路：减少无效需求，减少浪费，均摊负载，减少变异，以及利用机动产能来提高效率。【精益箩筐】知识点28：精益生产的七大浪费1、制造过剩的浪费🏻精益生产七大浪费之过量生产，是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。2、等待的浪费🏻等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。🏻加工批量太大是造成等待的原因之一。允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。🏻频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。🏻这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。3、搬运的浪费🏻运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。🏻消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。🏻通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。4、库存的浪费🏻存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。🏻传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。5、加工的浪费🏻加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。🏻他们的存在实际上是可以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。🏻使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。6、动作的浪费🏻工人是工作过程的专家，应该帮助他们不断改进工作模式，这样他们可以更聪明，而不是更辛苦地工作。🏻在工作过程中，工作效率学和行为经济学已经被使用了二十年，在重复的生产过程中，对于可避免的、组合、重新安排和重新排列动作的进行详细的分析以消除紧张和不必要的动作可以产生效率。7、不良的浪费🏻过程中产生不良品即是浪费，又是过程中的一个极其危险的情况。🏻必须努力改变设计阶段的工作状况，考虑采取一些防范措施以确保不良品尽可能少，有些工作可以通过误动作防止方法消除不良品。【精益箩筐】知识点29：精益生产七大浪费的对策（1）对策一：等待的浪费📌等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。📌另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。📌除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？对策二：搬运的浪费📌大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。📌如：两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服？日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？【精益箩筐】知识点30：精益生产七大浪费的对策（2）对策三：不良品的浪费📌产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况？📌精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率。对策四：动作的浪费📌要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？对策五：加工的浪费📌在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。📌在参观日本三洋家用空调机生产线时，日方课长把我们领到热交换器的组装线旁，给我们讲述了如何通过重组和合并来消除浪费的事例：原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交换器装箱后，用手推车运送到涨管设备旁，然后由另一个员工操作设备涨管，最后再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到另一条悬臂运输线上。📌经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一名运输工人，今后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。📌通过两次对工序进行重组和合并，操作人员由3人减为1人。类似这种需要改进的地方在我们公司内有多少？是熟视无睹？是不愿意去改进？还是心有余力而力不足？怎样在力所能及的范围内先进行改进，然后再加以推广？【精益箩筐】知识点31：精益生产七大浪费的对策（3）对策六：库存的浪费精益生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。精益生产方式为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费：1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。🏻当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。2、使先进先出的作业困难。🏻当库存增加时，以铜管为例，新入厂的铜管压在原来的铜管上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的铜管，原来的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。3、损失利息及管理费用。🏻当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。4、物品的价值会减低，变成呆滞品。🏻当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。本公司在国产化和C型机向G型机转换过程中，就因为原来库存过多而造成大量物资积压，而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。🏻此外由于放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，现在六折也许元就可能买到一个新型号，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资，当初是以什么价格购入，而目前的价格是多少，就会明白了。5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。🏻当库存增加时，就需要额外增加放置场所。近年来，由于钢材等的增多，我们二工厂北侧又新增了材料置场，新增加了投资，却不带来效益。🏻另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列后果：🏻没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。6、设备能力及人员需求的误判。🏻由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。🏻到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。🏻无怪乎精益生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。）周末愉快【精益箩筐】知识点32：《精益工具箱》书摘——精益是“系统”（1）📎精益的精华是系统方法，系统思维就是通盘考虑。正如彼得·切克兰德（PeterCheckland，英国系统论的大师）所说，“系统方法寻求的不是缩减论，”用“寻求”这个词是因为当几乎所有的商业界、学术界都是按照功能组织起来的时候，保持端到端的系统的观点非常困难。在日本，切克兰德的受认可程度远胜于其祖国英国。📎大野耐一说过，“我们所有的一切都是为了缩短从收到订单到客户付款的时间。”请留意这个表述天生就含有系统的意思。精益不是制造或者服务而是将两者整合的系统。丰田与其说是一个制造公司不如说是一个系统公司。丰田从戴明，以及其他人处，学到系统的方法。大野耐一看到的不是规模经济，而是流动经济。📎认为局部优化会导致整体优化可能反映了通往精益之路的最大障碍。因此，购买更快的机器，把库房的操作改造成自动化，或者外包生产步骤等从部门或者垂直职能的观点看起来可能很不错，但是从精益系统的观点而言可能是灾难。📎系统方法意味着关注焦点应该是整个组织或实体。这对于绝大部分经理人员和在垂直职能思维下成长和教育起来的其他工作人员而言尤为难以接受。如果我们不能保持系统性，我们将很快陷入“按下葫芦浮起瓢”的窘境，也就是受局部优化所累，刚解决一个问题其他的问题却随之出现。📎沃顿大学的名誉退休教授，非常风趣的大系统思想家罗素·艾可夫（RussellAckoff）谈到，要分析问题，其方法是讨论；更好的是解决问题，其方法是通过基于事实的工具；最好的是消除问题，其方法是理解系统的目的，使用创新的思考。非精益实践者“分析”低效率，初级的精益实践者“解决”问题消除浪费，但是富有经验的精益专家改善整个“系统”。艾可夫也说系统是互动，而不仅仅是行动。以健康护理为例，多名专业人员的互动才能保证患者的成功康复。在办公室系统中，真正的差别产生于转手和返工回路。【精益箩筐】知识点33：《精益工具箱》书摘——精益是“系统”（2）当考察整个汽车供应链的库存状况时，局部优化现象清晰可见。参看霍尔韦格和皮尔（Holweg和Pil）绘制的图（见文末）。人们可以清楚地看到实施JIT（准时制生产）是如何降低汽车生产厂的现场库存的，然而这仅仅是将库存转移到零部件供应商和分销体系中，这产生了供应链中的“卓越孤岛”，整体库存并未真正改善。记住，精益价值流需要考虑从原材料到最终顾客，以避免产生所谓的卓越孤岛。系统也有反馈回路，成功产生成功，多余的工作会把用于改善的时间挤掉。大部分的反馈回路有延迟，因此需要时间让成功或者失败来发展。微小的因素可以在相连的回路中产生链式反应，而且可能会增大，例如经理人员忽视浪费或者不参与5S活动的行为。回路有几个阶段，这是解释本因问题解决法重要性的原因之一。画出这些因果图很有启发意义。理解这点对于精益转型非常重要：任何时候都有很多回路在起作用，它们需要时间来产生确定的影响。水在常温下是液体。水分子由氢元素和氧元素组成，而它们是气体。研究氢气和氧气永远不可能理解水的特性。类似的是精益和精益工具。精益是系统，不是它的组成元素的简单汇总。系统持续地和其所在的环境互动：边界在哪里，什么应该外包，顾客和供应商参与的程度，这些并不显然。系统持续地适应环境，在受到威胁时则适应得更快，就像蚁群，蚁群体现了真正的改善文化。系统也不停进化，就像害虫和杀虫剂之间的战争，这是一个如何识别并废弃不合适工具同时开发新的更强大工具的问题。另一个类比就是人体。布局、超市和缓冲物料构成骨架；拉动系统和信息流是循环系统。眼睛和大脑给出愿景和战略；控制、部署和测量来自神经系统，质量和改善来自肌肉系统，能量和去除浪费来自消化系统。人体需要所有的组织以达成“简单、苗条和敏捷”，精益也一样（引用自丰田总裁渡边捷昭）。将精益理解为一个需要什么就拿什么的工具箱是很危险的，因为它是一个形成竞争力的端到端的价值流。当然有些工具单独使用也可以产生不错的效果。但工具更多的是因果行为，不是互动。一个生产单元即使效率很高，但如果是服务于一堆控制得不好的库存，到头来也是浪费。如果没有融入流动，5S项目基本上也是浪费。在一个需求不均衡的情况下使用的看板也可能是浪费。以此类推，即使所有的这些工具都是从正确的价值流分析和正确指导的改善项目中选出，精益可能仍然不能呈现它的真正潜力。【精益箩筐】知识点34：《精益工具箱》书摘——精益是“系统”（3）📌精益是持续学习通过工具和概念来认识精益是最常见的错误之一。那些只是外在的可见表象，精益的真正威力源自从错误中学习并不停改进的能力。在精益组织中：错误被看作是改善的机会，而不是要监督和惩罚的对象。如果有人犯错，不宜采用指责的态度。不要因为人们少犯错误而奖励，而应根据错误发生后人们对系统改善的程度来奖惩。这种持续学习的“动态学习能力”赋予精益企业真正的竞争优势。它有两个支柱：Kaizen，即持续改善，和Hansei，即诚实的自我反思。丰田的管理人员在设计新产品和新工厂的时候犯的错并不少，但是他们很快就能发现，并改善流程，确保错误不要再次发生。📌精益既是革命也是演进丰田生产方式（TPS）是从革命和演进中成长发展起来的。革命指拒绝大批量生产和规模经济，并以此引导整个公司。演进发展了具体的细节和工具。当TPS刚开始的时候，精益工具几乎一片空白，它们几乎都是在几十年的时间里根据基本原则逐渐发展出来的，并时刻保持与最高层愿景的一致，精益的思想始于基本原则。大野耐一笃信用苏格拉底式方法培训经理人员——向他们提出难题而不是直接给出答案。和他们自己想出答案相比，如果给出答案，对方就学不到真正的东西，在执行中也不够投入。这也和方针管理（或者政策部署，日语为HoshinKanri）的做法相似，凭借最高管理层给出的战略方向（即“是什么，为什么”），通过沟通流程在逐层组织间丰富细节（即“怎么办”）。与此方向相反的是，由局部的职能单位做出决定，仅在异常情况下才向上层寻求意见。这很像人体的管理系统。因此，从高层来强行要求采纳具体的（精益）工具，并做出与精益有悖的决策的做法，是完全错误的。📌精益是“分布式决策”大野耐一认为TPS的理想状态是将信息和控制最小化。就像人体，绝大部分的常规活动都是分散的，依靠局部组织即可自行运转和修复。大野耐一说过，信息过多的情况必须要抑制。也许精益的最大机会不在办公室和工厂车间，而在于简单化和分权化，它们让消除所有的管理和行政人员成为可能。如今带有数据库的大型的企业资源计划系统（enterpriseresourcesplanning，ERP，是随着计算机和信息技术的发展而形成的大型企业管理系统）已经投入使用。20世纪90年代后期和21世纪早期很多大型组织热衷于此，实施大型的集权式系统。它们花费巨大，效果却喜忧参半。现代的需求是快速反应的分布式决策。集权的战略决策情形也是有的，但是不能用于运营决策。精益的方法就是要解决甚至消除问题，诸如排程、质量，甚至设计和供应等本地层级的问题，同时将端到端的价值流始终放在心中。这样做不仅效率更高，而且还更加人性化。ERP可以做计划，但是或许不能做执行。类似地，你可以使用成本会计来规划，但是肯定不能用它来执行。从组织的方面来说，方针管理流程的实质是达成共识（Nemawashi）和分享决策（Ringi）。【精益箩筐】知识点35：《精益工具箱》书摘——可视化管理（1）📚可视性、可视化管理，或者“目视控制”是精益运营的一个重要主题。可视化管理应该被整合到5S和标准化作业中。事实上，可视化管理应该作为精益的“试金石”：如果在运营场所，没能立即发现生产计划、标准化作业、问题解决流程、质量和维修记录等，或者它们没有更新到最新状态，很可能该运营场所距离精益还有相当大的差距。可视性在这里已经包括了听觉。📚可视性和几个其他的精益主题配合，可以发挥更好的作用。（1）速度（没有因为寻找信息而浪费时间），改善（进展应该让所有的人都看得见，并且得到他们的庆贺）。（2）最新的、清晰的日程计划（通过看板、进展信息板、自动记录装置）。（3）让问题显现（通过置于头顶上的安灯展示板或者信号灯）。（4）人人参与（谁正在做什么，谁可以做什么一目了然）。（5）团队合作（让团队的出色工作成果可以被看见，展示团队的技能矩阵）。（6）标准化（保证标准是最新版本的，把标准放在工作场所）。（7）快速反应（需要对维修服务和质量问题快速反应，例如生产线停线拉绳和维修板上的红牌）。【精益箩筐】知识点36：《精益工具箱》书摘——可视化管理（2）福特汽车公司的视觉展示和视觉控制有显著区别。视觉展示用来提供信息，视觉控制需要采取行动。这样做的目的是能够获得最多的生产信息和控制指令，而不用走到车间，或者进入计算机系统——它实际上是Gemba管理（现场管理）的变型。它对于操作员、主管和经理都适用。下面是一些可视化管理的例子。机器：在可行的地方使用透明的塑料挡板或者盖子，让操作和维修人员可以看到机器内部。OEE图表放在机器的旁边，或者团队会议区域：应该有四张图表——一张是总的OEE数据，给OEE的三个组成元素也分别制图。在每张图的下面，用鱼骨图画出它们的影响因素。换型时间应该定期制作成图表展示，以防止退步。计划平衡箱（Heijunkabox）本身就是对一天生产计划的可视化展示。换型处使用的看板持续地展示下一个要生产的产品的紧急程度。显示状态的灯光信号，将头顶的安灯板与计算机相连，记录停线的情况，用于以后的分析（不是指责）。管理：是否可以将生产控制和计划办公室放到生产现场？成本、质量和交期绩效“三重奏”应该是展示的重点，可能也把安全、提前时间和库存周转天数加入进来。生产线重新平衡图显示节拍时间，用磁条表示每个工作元素，放置在工作现场。在进度板上用甘特图让团队了解新产品及其开发进展。人员：技能矩阵（或者说ILUO图）显示从新手到指导者的技能水平。操作者放在纵轴上，而工作任务放在横轴上。员工建议和月度员工，和制造业相比，它们在服务业更为常见。为什么？刻有口号的镜子，例如“你正在注视的是我们优秀建议的最重要来源”。方法：把标准和方法都放在工作场所。材料：不要忘记及时更新存放物料的地面标识。看板仍然是生产控制的可见的最有效的工具。维护：维修“红牌”板显示所有的突出问题。资金：在车间展示公司财务和销售数据的做法成为受人欢迎的趋势。改善：保持一个用于记录问题（累计帕累托图）和员工建议（通过填写四象限来表示建议、调查、实施、解决等进度状态）的翻页书写板随时可用。故事板，显示改善活动的标准阶段，最近的成功个案和现在的进展。5S：显示区域负责人和5分钟清洁计划。使用阴影板、标签并进行组织。采用厨房的组织方式，而不是车库的组织方式。声音装置也很有用。丰田公司的每个机器人单元都有其独特的声调，如果哪里停线了或者发生问题，就通过扩音器进行播放。维修工程师通过声调辨识他们负责的区域，声调也随着紧急程度的不同而变化。高尔斯沃西（Galsworth）建议指定一位“可视化管理协调员”，以及一位管理层发起人，后者鼓励并监控工厂可视化管理的状态。她得出一个重要结论，即可视化管理超越车间现场，也适用于表格的设计、信息的呈现、办公室布局，甚至家庭，因为没有寻找和澄清等浪费而节省数不清的时间。【精益箩筐】知识点37：可视化管理与定置管理的区别在哪？（1）可视化管理能让企业的流程更加直观，使企业内部的信息实现可视化，并能得到更有效的传达，从而实现管理的透明化。在企业实施现场管理中常常会涉及可视化管理和