机械加工厂绩效考核管理制度

绩效考核管理制度

目录

第一章总则..................................................................3

第二章考核组织管理...........................................................4

第三章考核方法...............................................................6

第四章季度及项目阶段绩效考核................................................11

第五章年度绩效考核..........................................................14

第六章年度能力评价..........................................................17

第七章部门绩效考核..........................................................18

第八章项目考核办法..........................................................19

第九章申诉及其处理..........................................................21

第十章附则.................................................................24

附录一：能力评价指标定义表.....................................................25

附录二：能力评价评分表设计及填表说明..........................................31

附录三：管理绩效及态度评价指标定义表..........................................34

附录四：绩效考核评分表设计及填表说明..........................................35

附录五：年度部门考核表设计及填表说明..........................................46

附录六：项目考核表设计及填表说明..............................................48

第一章总则

适用范围

本办法适用于西北机械加工厂所有建立正式劳动关系的员工，其中高管人员

的绩效考核按照《绩效合同管理办法》执行。

考核目的

（-）通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进西安

蓝天锅炉厂经营计划的实现。

（二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。

（一）通过考核规范工作流程，提高西北机械加工厂的整体管理水

平。

（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，

从而有效提升西北机械加工厂整体绩效。

考核原则

（三）以提高部门和员工绩效为导向。

（四）定性与定量考核相结合。

（五）多角度、全方位考核。

（六）公平、公正、公开。

考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

（七）薪酬分配

（A）职务晋升

（九）岗位调动

（十）员工培训

第二章考核组织管理

西北机械加工厂考核管理委员会职责

由董事长、总经理、副总经理、工会主席、总经理助理组成考核管理委员

会，组织领导全厂的考核工作，承担以下职责：

（十一）负责全厂绩效考核制度及相关实施细则的审定；

（十二）负责部门负责人考核等级的综合评定；

（十三）负责部门考核等级的综合评定工作；

（十四）负责一般员工的年度考核结果的最后审定；

（十五）负责考核申诉的最终裁定。

人力资源部职责

作为考核工作组织执行机构，主要负责：

（十六）负责全厂员工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工

作；

（十七）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；

（十八）对考核过程进行监督与检查；

（十九）通报全厂员工季度/年度考核工作情况；

（二十）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；

（二十一）协调、处理考核申诉的具体工作；

（二十二）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；

（二十三）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、

培训、奖励惩戒等的依据。

发展计划部职责

作为部门考核工作的具体执行机构，主要负责：

（二十四）负责全厂部门绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工

作;

（二十五）根据全厂年度经营计划，提出当期部门考核方案，包括各部

门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；

（二十六）负责组织部门考核的实施，汇总统计部门考核评分结果，报

人力资源部；

（二十七）通报公司部门年度考核工作情况；

（二十八）负责部门考核最终结果的公布。

各部门负责人的职责

（二十九）负责本部门考核工作的整体组织及管理；

（三十）负责处理本部门关于考核工作的申诉；

（三十一）负责制定本部门员工的考核指标；

（三十二）负责本部门员工的考核评分及统计汇总；

（三十三）负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进

计划，并对考核工作情况进行通报。

第三章考核方法

考核周期

考核分为季度考核、阶段考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十日

内完成；科研与工程项目阶段考核于阶段结束后下一阶段十日内完成，年度考核

于次年一月二十日前完成。

考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核

对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表lo

表3—1考核关系表

考核对象考核关系

高管人员直接上级

直接上级、同级、直接下级、

部门负责人

绩效质询会考核

一般员工直接上级、同级考核

考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度和能力

维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间

采用不同的考核维度、不同的测评指标。

(三十四)绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职

工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

关键绩效指标(KPI),易于衡量，一般可以用客观公式计算出，用于评价

当期的绩效。

(1)效益类：体现山西蓝天价值创造的直接财务指标，全面衡量创

造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。

（2）运营类：是实现西北机械加工厂价值增长的重要营运结果与控

制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费

用率等。

（3）组织类：是实现积极健康的工作环境与西北机械加工厂文化的

人员管理指标，体现推动西北机械加工厂价值观建立与人员组织竞争力的能

力，包括员工满意度、人才流失率等。

工作目标设定（GS）,用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表

现来评分。如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指

标、考核人员对待工作的态度的工作态度指标等。

（三十五）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和

岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录一表1-1。

绩效指标设立的原则

（三十六）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考

核人所能影响；

（三十七）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

（三十八）重要性：指标项不宜过多，注重于对西北机械加工厂绩效有

直接影响的关键指标，一般为3—6个；

（三十九）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完

成上一级目标为基准；

（四十）挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业

竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；

（四十一）民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商

定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决

定权。

绩效指标的设立

（四十二）考核期初被考核人的直接上级根据西北机械加工厂或部门的

计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制

定被考核人当期工作计划；

（四十三）将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《绩

效考核指标体系》中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审

批后实施；

（四十四）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商

定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的

考核人评价时的相对重要程度。

指标的权重一般不低于5%,过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之间

的权重差异最好不低于5%,以体现出不同指标之间重要性的差异。

（四十五）“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性的指标

可设立为一票否决指标，如安全工作没有按标准完成，本周期内的考核得分

为。分。

（四十六）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作

的指标可设立为单项否决指标，并增加权重。若该项工作没有按标准完成，

考核周期内的该项指标对应的分值为0分。

考核记录

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认

可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台

帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始

凭证，以便考核申诉的处理。

指标评分

（四十七）定量考评指标评分

定量指标评分根据被考评人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。

（四十八）定性指标评分

定性指标分值范围为0到120分，按照A、B、C、D四个等级评分，评分时

以5分为单位进行打分，具体定义和对应关系见表2。

表3—2定性指标评分等级定义表

等级ABCD

考核得分120-105100-9085-7065-0

超出目标达到目标接近目标远低于目标

实际表现达到

实际表现显著超出实际表现基本达

预期计划/目标实际表现未达到

预期计划/目标或岗到预期计划/目标

定义或岗位职责/分预期计戈V目标或

位职责/分工要求，或岗位职责/分工

工要求，取得岗位职责/分工要

取得特别出色的成要求，有明显不

比较出色的成求，有重大失误

绩足或失误

绩

考核等级

（四十九）部门分类

职能部门：指综合办公室、财务部、纪监审计部、质量部、综合管理部、

物资供应部、人力资源部、工会办、组宣部、检验中心、信息中心及情报

室。

业务管理部门：指发展计划部、技改保障部、技术部、生产部及民品事业

部。

研究室：研究室是指除检验中心、信息中心、情报室外的所有研究室。

（五十）强制排序

一般员工个人绩效考核结果按部门分组；研究室及生产部参加项目成员阶段

按照项目分组，未参加项目的技术人员季度和年度考核均按部门分组；职能部门

负责人为一组，各组按照分数排序后分为A、B、C、D、E五个等级，在组内人

数大于等于5人时，应按照表3-3所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态

分布。人数少于5人的组，考核人按照表3-4根据实际得分评定等级。

图1绩效考核结果强制分布图

表3—4绩效考核结果等级表

综合评定等级ABCDE

考核得分120-101100-9089-7160-70<60

（五十一）其他部门负责人不进行强制排序，其考核分数直接用于计算

年度绩效工资，具体见《薪酬管理制度》。同时，按照表2-2根据实际得分评

定等级。

（五十二）公司内各部门不进行强制排序，按照表2-2根据实际得分评

定等级。

第四章季度及项目阶段绩效考核

项目阶段考核对象为技术部参加科研项目设计人员，季度考核对象为各部

门负责人（含技术部）、技术部未参加项目设计人员、技术部项目任务不饱

满设计人员及其它部门正式员工。

调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。

季度考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

（五十三）部门负责人（项目负责人）

表4-1部门负责人（项目负责人）考核维度表

考核维度季度考核权重考核人

关键绩效指标

任务绩效80%

季度工作计划（重要任务）

直接上级

工作任务管理

管理绩效20%

人员管理

（五十四）一般员工（项目其它人员）

表4-2一般员工（项目其它人员）考核维度表

考核维度季度考核权重考核人

关键绩效指标完成情况

任务绩效80%

季度工作计划（重要任务）直接上级

态度20%

（五十五）生产工人

生产工人的工作量、工作质量、态度等考核维度都以工时或折算为工时进行

考核，具体办法见相关规定。

季度及阶段考核流程

季度及阶段考核流程包括以下几个步骤:

（五十六）启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核

评定和下期工作计划确定一起启动。

（五十七）确定绩效目标

在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据西北机械加工

厂经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等

内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》。对于易量化考核的内

容采用3〜5个关键绩效指标进行考核（参见《绩效考核指标体系》），对于

不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然

后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作

为本季度的工作指导和考核依据。

计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划

执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，

须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。

（五十八）收集资料，考核任务绩效

考核期结束后，各有关部门提供考核期间西北机械加工厂财务、经营等方面

的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目

标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。

（五十九）统计汇总考核结果

各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源部收集西北机械加

工厂的考核评分资料，汇总考核结果。

（六十）审批考核结果

各部门负责人的考核结果由西北机械加工厂所长质询、审批；各部门其他人

员的考核结果由西北机械加工厂主管领导质询、审批。

（六十一）考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级

明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记

录。

考核表设计及填表说明见附录二部分。

具体流程如下:

季初启动季度考核

上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重

季中，上级和下级讨论任务逑情况，可适度调整工作计划

季度结束，对部门负责人进行考核

上级对下级综合评分并斌定等级，上报人力资源部

工二

人力洛源辄汇M纬H+.并招考核封梁卜期考核管理委吊金宙核批准

人力资源部把考核野产反馈给部门负责人

部门负责人将考核结果反馈给员工

季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结

果对于薪酬的具体影响见《薪酬管理制度》。

第五章年度绩效考核

年度绩效考核范围

年度绩效考核对象为除以下员工以外的西北机械加工厂所有员工：新入职员

工、在西北机械加工厂全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经西

北机械加工厂批准可以不参加年度绩效考核，考核结果视为Co

其中：总经理由董事长考核，其他高管人员由董事长和总经理考核，均按照

《绩效合同管理办法》执行。

个人年度绩效考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

表5—1部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表

考核维度考核人年度考核权重

年度部门考核值计划部30%

年度绩效质询会考核管理委员会20%

季度个人考核平均值40%

员工满意度部门员工调查10%

表5—2基层管理人员（包括部门副职）考核维度、权重表

考核维度考核人年度考核权重

年度部门考核值计划部20%

季度个人考核平均值70%

员工满意度部门员工调查10%

表5—3一般员工考核维度、权重表

考核维度考核人年度考核权重

年度部门考核值讣划部10%

季度及项目个人考核平均值90%

个人年度绩效考核流程

（六十二）每年元月1—10日，人力资源部组织西北机械加工厂内部的

满意度调查，调查表格参见《绩效考核指标体系》。

（六十三）各部门负责人在每年元月10-15日汇总被考核人的评分。

（六十四）由考核管理委员会组织各部门第一负责人在每年元月1-10

日进行年度绩效质询会，并进行评分（年度绩效质询会评分表见附表）。

（六十五）每年元月15日前各部门将考核结果报西北机械加工厂人力

资源部，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。

（六十六）部门一般员工的考核结果报西北机械加工厂主管领导质询、

批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。

（六十七）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面

谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。

（六十八）考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。

个人年度绩效考核结果的用途

个人年度绩效考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、

岗位职务聘任、培训等工作的依据。

依据考核结果的不同，西北机械加工厂做出不同的奖惩决定，一般有以下几

类：

（六十九）职务等级升降

绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的员工，列为人才

梯队的后备人选及职务晋升对象。

年度绩效考核为“E”的员工、连续两年考核为“D”的员工给予岗位调整直

至待岗处理；两次年度考核为"E”的员工将被解除劳动合同或待岗。

（七十）工资等级升降

年度绩效考核为“A”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最

高档次工资水平的，则不再上调；年度绩效考核为“E”的员工岗位工资下降一

档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。

（七十一）年度奖金分配

在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。

（七十二）岗位职务聘任

年度绩效考核为“A”的员工，优先列为聘任对象。

（七十三）培训

针对考核成绩，西北机械加工厂提供不同的培训。年度绩效考核为“A”的

员工，优先列为深造培训的对象。考核为“D”和“E”的员工，由人力资源部结

合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

第六章年度能力评价

评价周期

能力考核按年度进行。

评价范围

同年度绩效考核。

能力定义

指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能

力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队

发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新

能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、

授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表

评价目的

年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不

与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。

评价关系

表6评价关系表

评价对象评价关系

各级主管直接上级、同级、下级评价

•般员工直接上级、部门同级评价

评价流程与办法可参见年度绩效考核

第七章部门绩效考核

部门绩效考核目的

部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核针对个

人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促

进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个西北机械加工厂的整体绩

效。

部门绩效考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。

考核周期

部门考核为年度考核，考核周期与个人绩效考核相同。

考核关系

由西北机械加工厂考核管理委员会作为考核负责人。考核期开始时，西北机

械加工厂考核管理委员会指派计划处分析上一考核期西北机械加工厂业绩状况和

本期的经营目标，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核管理委员会通过

后执行。

考核流程

考核流程与办法可参见个人年度绩效考核。

考核指标及权重

考核指标分为以下四类：

（七十四）西北机械加工厂整体经营指标

（七十五）满意度指标

（七十六）财务指标

（七十七）关键能力/重点工作指标

第八章项目考核办法

项目考核的目的

科研项目是西北机械加工厂业务的核心，同时也是西北机械加工厂管理的重

点。项目考核的目的是为了衡量西北机械加工厂在研科研项目工作的质量优劣，

促进科研项目优质按期完成，进一步提高西北机械加工厂科研能力。通过科研项

目考核，可以促进项目成员从注重个人工作绩效到重视整个项目乃至整个西北机

械加工厂的整体绩效，充分发挥科研人员的研发能力及工作积极性。

项目考核结果将作为计算参加项目的研发人员年度绩效工作的一项重要指

标，具体见《薪酬管理制度》。

项目分类

项目分类的目的是为了体现不同种类项目的重要性及技术难度等特点，从而

为项目比较、项目管理、项目考核及科研人员激励提供基础。

依据科研项目的工作内容、技术路径、技术复杂性、技术创新性、科研成果

应用等因素可将西北机械加工厂现有十六类科研项目分为A、B、C、D四大类项

目（见表6B）。根据每一类项目的特点及重要性，赋予不同的项目类型系数，以

体现不同类型项目的差异。

表8-1西北机械加工厂现有科研项目种类及特点

源公司技术开

纵向（省部下达科研任务）其它本公司

项目类型发资金

支撑技术

项目

重点预研

预研项目

项II

演示验证

单体

型号项目

总体

为型号条件保障配套的检验

技改自研项目

检测设备

表8—2项目分类及项目类型系数

项目类别含现有项目类别项目类型系数

A类项II计量标准项目、标准化项目1

重点预研项目、支撑预研项

B类项目目、技改自研项目、其它预1.1

研项目

单体型号项目、技术开发资

C类项目1.2

金项目

总体型号项目、总体演示验

D类项目证项目、总体资本金/技术开1.3

发资金项目、

项目考核周期

项目考核分为阶段考核及项目结束考核。项目阶段考核由技术部项目管理人

员根据项目计划的要求对项目实施考核。项目结束考核由技术部组织项目评审委

员会根据项目计划要求对项目进行综合考评。

项目结束考核维度与权重

表8—8项目技术考核维度、权重表

考核维度考核人年度考核权重

项目阶段考核平均值技术部50%

项目结束考核值技术部50%

第二条项目考核结果不进行强制排序，考核分数直接用于计算参加

项目的设计人员的阶段奖及项目结束奖，具体见《薪酬管理制度》。

第九章申诉及其处理

申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源

部申诉。西北机械加工厂考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力

资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协

调，提出建议。

提交申诉

员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、

所在部门、申诉事项、申诉理由。

申诉受理

（一）人力资源部接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的

答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调

查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报西

北机械加工厂考核管理委员会部理。

申诉表格见表9-1及表9—2。申诉流程如下:

表9-1员工申诉表

申诉人姓名部门岗位

申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它

申诉内容

接待人申诉日期

表9-2员工申诉处理记录表

申诉人姓名部门冈Ll->位/JL.

申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它

申诉内容

面谈时间接待人

问题简要描述：

调查情况：

处

理

记

录

建议解决方案：

协调结果：

经办人：

备注:

第十章附则

考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果

只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。

本制度由计划部配合人力资源部提出制订、修改建议，总经理审批。人力

资源部负责解释。

本制度实施后，原有考核制度自行终止，与本制度有抵触的规定一律以本

制度为准。

本办法自颁布之日起实施。

附录一：能力评价指标定义表

附表1-1员工能力指标定义表

此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。

超出目标达到目标接近目标远低于目标

人际交往能力

关系建立：ABCD

易与他人建立可信能够与他人建立可较为自我，不易与刚愎自用，不易与

赖的积极发展的长信赖的长期关系他人建立长期关系他人相处，自我封

期关系闭

团队合作：ABCD

善于与他人合作共能够与他人合作共团队合作精神不不能与他人很好合

事，相互支持，充事，相互支持，保强，时工作有影响作，独断专行

分发挥各自的优证团队任务的完成

势，保持良好的团

队工作氛围

解决矛盾：ABCD

巧妙地和建设性地能够解决已发生的解决矛盾手法生遇到矛盾不知如何

解决不同矛盾矛盾，不致对工作硬，影响工作顺利解决

产生大的负面影响进行

敏感性：ABCD

对他人较关心，容能关心他人，体谅有时能关心他人，不太关心他人，对

易感知别人的想他人，领会他人的体会人的苦衷他人的需求毫无感

法，体谅他人，善请求，有时帮助想觉

于领会他人的请办法解决

求，并付之于适当

的言行

影响力

团队发展：ABCD

易于与他人沟通，能够根据西北机械尚能与人合作，但无法与人协调

积极促进团队协加工厂要求努力促协调不善，影响工

作，在团队中是自进团队的协作和沟作

然的核心人物，并通，使工作顺利开

能引导团队达到组展

织目标

说服力：ABCD

能够表述自己的主能说服下级、同说服别人比较困难无法说服别人，或

张、论点及理由，事、上级接受某一咄咄逼人，或逃避

比较容易的说服别看法与意见退让

人接受某一看法与

意见

超出目标达到目标接近目标远低于目标

应变能力：ABCD

待人处世很灵活，待人处世较灵活，对西北机械加工厂待人处世刻板，适

善于审时度势，很能够根据西北机械的变化或角色的转应性差

容易适应岗位、职加工厂要求，认可变不太适应，工作

位或管理的变化所西北机械加工厂变开展有困难

带来的冲击，并能化所带来的冲击，

顺应其变化很快适并能顺利的完成转

应环境，取得主动变

影响能力：ABCD

能积极影响他人的能以自己积极的言有时能影响他人对他人几乎无影响

思维方式和发展方行带领大家努力工力或完全操纵利用

向作他人

领导能力

评估：ABCD

能合理评价他人的能较为合理的评价能够按西北机械加无法正确评估他人

技能和绩效，使下他人的技能和绩工厂要求对他人作

属心服口服，并能效，指出其不足评估

使下属明确努力方

向

反馈和培训：ABCD

善于了解下属需能够根据实际情不能很好的利用反对下属的工作无反

要，通过一对一的况，通过培训和反馈和培训的手段饿和培训

反馈和培训以帮助馈帮助他人成长和

他人成长和发展发展

授权：ABCD

善于分配工作与权能够顺利分配工作欠缺分配工作、权不善分配工作与权

力，并能积极传授与权力，有效传授力及指导部属之方力，缺乏指导员工

工作知识，引导部工作知识，完成任法，任务进行偶有的方法，内部时有

属完成任务务困难不服怨言

激励：ABCD

了解他人的需求，有制度，能够利用有一定的制度，但工作主要靠命令与

善于引导下级积极奖励和表彰等方式不能充分发挥作指示

主动地工作，用奖提高员工积极性用，无改进措施，

励和表彰等方式提员工积极性不高

高积极性，并使员

工积极努力地工作

超出目标达到目标接近目标远低于目标

建立期望：ABCD

善于与员工沟通，能够与员工沟通，能够给下属订立工无法给员工建立期

给下属订立明确合给下属订立明确的作标准和分配任务望

理的工作目标和标期望目标和标准

准并建立合理的期

望

责任管理：ABCD

能够充分与下属沟能够与下属沟通，虽能与员工沟通但放任自流

通，督导员工的工注重过程管理，指缺乏对员工的指导

作进展及时反馈和导和协助员工完成和协助

培训，让下属对自任务

己的工作担负责任

沟通能力

口头沟通：ABCD

简明扼要，具有出抓住要点，表达意语言欠清晰，但尚含糊其词，意图不

色的谈话技巧，易图，陈述意见，不能表达意图，有时明

于理解太需要重复说明需反复解释

倾听：ABCD

能够很好的倾听别能够注意倾听，力能够倾听，有时一不注意倾听，常常

人的倾述，很快明求明白知半解不知对方所云

白倾述人的想法和

要求

书面沟通：ABCD

表达清晰、简洁，几乎不需修改补文章不够通顺，但文理不通，意图不

易于理解，无可挑充，比较准确的表尚能表达清楚主要清，需作大修改

易1]达意见意图

判断和决策能力

战略思考：ABCD

能透过现象看本能够根据现状，了主要忙于事务性工对西北机械加工厂

质，把握组织面临解组织面临的挑战作，有时也会注意的将来不太关心，

的挑战和机会，兼和机会西北机械加工厂的也不注意工作上可

顾短期和长远目标前景和对策等问题能出现的机会和挑

战

创新能力：ABCD

工作中能不断提出工作中能够努力学安步就班，很少提因循守旧，墨守成

新想法、新措施，习，提出新想法、出新想法、新措施规

善于学习，注意规新措施与新的工作与新的工作方法

避风险，锐意求方法并有风险意识

新，在工作中有较

大创新

超出目标达到目标接近目标远低于目标

解决问题的能力：ABCD

能迅速理解并把握问题发生后，能够发生问题，能够去遇到问题，束手无

复杂的事物，发现分辨关键问题，找想解决办法，但有策

明确关键问题、、到解决办法，并设时抓不注问题的关

找到解决办法法解决键

推断评估能力：ABCD

对所做决策有良好大致能做出正确的对事物有大概的判对日常工作经常判

的权衡和判断评估判断和评估断和评估，缺乏方断失误，耽误工作

法和手段，结果不进程

能十分可信

决策能力：ABCD

善于确定决策时善于确定决策时能够确定决策时遇事优柔寡断，缺

机，提出可行方机，提出可行方机，但很少提出可乏主见

案，合理权衡，优案，但在权衡、选行方案，常求助于

化选择，对困难的择时偶有适当，大幕僚

事处理果断得当多数日常事务处理

果断得当

计划和执行能力

准确性：ABCD

能够按照计划严格能按照计划执行，能大致按计划执工作无计划，随

执行，并确保在每比较注意细节，偶行，不太注意细意，常出差错

个细节上减少差错有差错发生并能迅节，偶有差错发生

速改正

效率：ABCD

时间和资源的利用工作效率尚可，能工作效率较低，需