电子制造业数字化转型发展分析汇报方案三篇文件

电子制造业数字化转型发展分析分析定义和分析方法分析范畴本报告分析对象是电子制造业”，包含通讯设备、家电等消费类电子设备制造企业。本报告分析内容中国家和区域主要包括中国市场。分析方法内容中的资料和数据来源于对行业公开信息的分析、对业内资深人士和相关企业高管的深度访谈，以及易观分析师综合以上内容作出的专业性判断和评价。内容中运用Analysys易观的产业分析模型，并结合市场分析、行业分析和厂商分析，能够反映当前市场现状，趋势和规律，以及厂商的发展现状。分析定义定义2数字化：企业经营转向以用户数据为核心驱动力，从单向到多维，从封闭到开放。电子制造业数字化：企业利用信息技术实现管理规划、生产设计、营销、运营、用户服务实现数字化。目录CONTENTS数字化浪潮重构电子制造业价值01电子制造业信息化向数字化发展电子制造业制造商数字化转型分析0203电子制造业数字化发展趋势043PART

1数字化浪潮重构电子制造业价值4电子制造业数字化发展环境发展环境政策环境十九大报告提出，加快建设制造强国，加快发展先进制造业，推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合，在中高端消费、创新引领等领域培育新增长点、形成新动能；《中国制造2025”》《智能硬件产业创新发展专项行动（2016-2018年）》、《中国机器人产业发展规划》等多项规划、政策文件，由此在政策上为电子制造业精细化、专业化发展提供了大力支持，逐渐成为各地、各制造企业争相抢占的行业领域。社会环境中国已成为全球前三大电子信息产品制造国，随着经济发展中国也已成为电子产品消费大国；互联网原居民80、90后成为主体消费人群，电子产品消费趋向智能化、高端化，用户消费习惯更趋向高质量、高服务的优质产品；随着“中国制造+互联网”深入推进，若干国家级制造业创新平台和智能制造示范项目推进，强化产业技术支撑能力，深化互联网、大数据、人工智能与制造业的深度融合和发展。经济环境随着人口红利的消失，中国制造业的成本优势转变为压力，倒逼产业转型升级；2018年规模以上电子信息制造业收入（含软件业）超16万亿元。一方面传统规模优势继续保持，手机、计算机和彩电产量稳居全球第一；另一方面，主要行业和产品的高端化、智能化发展成果显著，智能手机、智能电视市场渗透率超过80%，智能可穿戴设备、智能家居产品、虚拟现实设备等新兴产品种类不断丰富。技术环境大数据、云计算、物联网、移动互联网等新一代技术的发展和应用，帮助制造业获得更精准的数据洞察，并以此为核心驱动，改造整个研发、生产、销售、用户服务等环节，基于数据贯穿全流程的协同参与，具备智能分析和自我优化能力。中国政府组织实施了制造业信息化工程专项，推动设计数字化、制造装备数字化、生产过程数字化、管理数字化和企业数字化，数字化制造技术得到大量应用。但由于信息资源开发利用不足，数字红利尚未得到充分释放。5中国数字经济快速发展，研发投入加大推动制造业数字化发展2017年中国制造业企业信息化水平数据成为数字经济的关键要素，推动中国数字经济从量变到质变发展，制造业数字化快速发展据预测，中国到2020年数据总量将超8000EB，讲占据全球总量44ZB

（1ZB=1万亿GB）的18%，届时将成为世界第一数据资源大国；中国数字经济规模不断增长，2018年已达31.3万亿元；占GDP比重也逐年增加，2018年已达34.8%。数字经济发展推动制造业产业升级，中国数字化占GDP比重逐年增加，社会研发经费投入不断加大，2016年投入是2014年投入的1.16倍，2018年是2016年的1.27倍，其中，制造业是技术创新投入的主战场，使得制造业数字化得到快速发展。数据来源：国家统计局

公开数据•易观整理单位：亿元人民币单位：万亿元人民币1.27倍1.16倍2.88倍6新一轮信息产业变革及产业互联网发展，驱动电子制造业转型升级云计算、大数据、物联网、移动互联网、人工智能等新一代信息技术快速演进，硬件、软件、服务等核心技术体系加速重构，引发电子信息产业新一轮变革。单点技术和单一产品的创新正加速向多技术融合互动的系统化、集成化创新转变，创新周期大幅缩短；大规模个性化定制、网络化协同制造等信息经济新模式快速涌现，驱动产业转型升级。产业互联网作为新一代信息技术与实体产业深度融合的新兴产物，推动互联网由消费领域向生产领域拓展，面向生产制造全过程、全产业链、产品全生命周期的信息交互和集成协作；从整个产业链的资源整合和价值链优化，降低整个产业的运营成本，提高运营质量与效率，对实体经济发展产生全方位、深层次、革命性的影响。工业4.0智能化数字化数字工厂数字化管理大数据云计算AI物联网AR/VR新一代技术的快速演讲，引发电子制造产业新一轮变革自动化数字化智能制造人机协作/机器人应用自动化控制系统PC控制技术传感器技术云计算大数据物联网数字孪生技术MBD技术AIMESCPS全流程端到端集成7资本和技术驱动，电子制造业全产业链升级电子制造业行业整体数字经济发展起点较高，在生产环节实现信息化的企业占比接近70%，其中，数字化研发设计工具普及率和关键工序数控化较高，超过全国整体水平（44.8%、46.4%），但在产业协同、用户服务环节数字化程度和应用程度较低，仍属单点试验和局部数字化阶段，未来空间巨大。《智能制造发展规划（2016-2020）》提出到2020年，制造业重点领域企业数字化研发设计工具普及率超过

70％，关键工序数控化率超过

50％，数字化车间／智能工厂普及率超过

20％。中国电子产业在具备劳动力优势和国家资金大力支持的前提下，供应链的完善、技术和人才的发展等将带来全要素生产力的提高，已经由最初的劳动力成本优势，逐渐升级在成本、资金、供应链、技术和人才等方面技术能力，形成全产业链的优势。2020年制造业重点企业数字化目标数字化研发设计工具普及率超过

70％关键工序数控化率超过

50％数字化车间／智能工厂普及率超过

20％数据来源：中国信息化百人会•易观整理数据来源：公开数据•易观整理8数字化推动制造业整体升级换代，释放新动能数字化转型激发制造业发展新动能产业升级：数字化重新发现电子制造业价值制造业数字化转型将重构全球制造业劳动分工和价值体系；新一代信息网络技术的全方位渗透与融合，创新生产方式、组织方式、商业模式、价值链分布和竞争战略。技术革新：基于数据实现研发持续创新能力制造业数字化成产业升级的突破口，推动产品设计、制造等全过程数字化，创新新的数字化产品及服务；企业技术从无到有、从弱到强，实现产品设计、研发创新、生产运输、销售服务等流程优化和持续更新，提升效率，实现数字化创新价值。市场赋能：数字化助力企业发现新机会客户体验优劣决定企业生命力，数字化和云平台等工具的应用，帮助企业更敏捷地抓住并满足客户体验和个性化需求，赋予企业与客户持续交互的能力，提升价值创造能力；精准的消费者大数据分析，精准营销触达更多元、更细分的用户群体，针对性进行产品开发和运营；线上线下融合打破时间和空间限制，促进市场一体化发展。电子制造业被视为最复杂的行业领域，产业链条长而复杂产能集中过剩矛盾凸显，成本问题日益突出；电子产品功能日益复杂，产品供给不能完全适应消费需求；数字经济时代，行业界限模糊，跨界竞争加剧；新技术新模式新形态新要求，生产制造企业对数字化转型需求的把握更难，解决方案落地决策难；产业向中高端迈进受到发达国家“再工业化”和新兴经济体“分流”的两头挤压，制造业转型升级的难度正在加大9©

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2电子制造业信息化向数字化发展10数字化是电子制造业从信息化向智能化发展的必经之路1990S：引入ERP系统2000S:以计算机为代表的ICT技术2010S：以互联网为代表的ICT技术互联网、电子商务、移动互联网发展驱动工业与互联网逐渐融合设备机械化初步自动化单机数控数控机床自动化计算机辅助制造与工程、设计仍处于单点自动化5G、CPS、RPA等的应用产业互联网智能工厂、柔性生产、智能制造用户驱动生产的需求时代：产品智能化、装备智能化、生产方式智能化、管理和服务智能化信息化 数字化 智能化2015：大数据元年2017：数字经济云计算、物联网、AI3D打印、孪生数字以数据要素驱动，向个性化定制转型重点突破试点：数字化工厂1980s-1990s1990s-2010s2015s-2025s2025s~20世纪八九十年代，数字控制等技术在生产制、设计等环节应用，初步实现设备机械化和生产自动化，但仍处于单点自动化阶段；20世纪90年代MRP、ERP等系统引入国内制造业，最先应用于物料管理、财务管理，而随着电子商务、移动互联网、云计算、大数据等技术融入工业制造应用，信息系统向MES集成、到CRM、SCM、PDM等系统应用，实现向生产信息化、管理信息化发展；电子制造业信息化建设和应用，沉淀和积累海量的数据，数据成为核心投入要素，加快制造业企业从流程驱动升级为数据驱动赋能。5G、CPS系统、工业物联网的应用，进一步改变传统价值链模式，转向以用户价值需求出发、柔性化定制生产的智能制造时代。11数字化是制造业信息化发展新阶段人、机、物互联：产业协同效率升级打破行业界限，跨界竞争产业变革从管理到产品、流程的革新：决策模式创新、业务流程创新、产品服务创新技术创新从产品为中心转变为以用户为中心：从规模制造到按需定制化，形成关注用户体验，以用户为连接的新制造业务模式业务模式变化制造业数字化调优、提效制造业信息化制造业智能化技术基础个性化应用和服务增益、创收协同、跨界12数字化时代，电子制造业产业边界模糊，跨界竞争压力加剧近三十年来，电子制造产业经过了家电、PC、移动终端引领的多轮创新热潮，随着信息技术发展，逐渐走向人工智能、物联网为主导的智能硬件时代，产业创新压力自上而下，从生产到供应链协同服务消费；云、AI等技术应用，工业4.0、智能制造等推动，迎来制造业数字化时代（DT），人、机、物互联，数据成关键，创新关注消费者体验。人、机、物互联，数据成为关键要素；消费者更注重产品品质和服务体验；电子制造业的竞争不仅来自内部的生产和研发压力，更有来自下游品牌商及跨界的竞争压力；用户数据的掌握成关键，通过用户连接、用户在线，用户行为数字化，具备定义用户需求的能力。IT时代电子制造业创新压力自上而下DT时代，电子制造业创新压力来自跨界或下游品牌商平台赋能用户在线管控力增强投入加强终端厂商供应链企业消费电子创新新博弈话语权主动创新产能追加IT时代，技术手段推动制造业规模化发展爆发；供应商协同受关注，企业倾向于建立供应商协同平台，通过供应链协同服务消费；云端生态体系出现，推动产业链内外、线上线下资源整合。13电子制造业信息化逐渐向全流程渗透，产销消协同升级生产流通消费工业设备接入01知识图谱固化和再造02重构行业应用生态03物联网、传感器等技术的创新应用，可以实现制造企业里各类老旧或新增的工业设备数据可以快速接入云端，在互联网平台综合集成，促进设备互联、互通，为产业协同及创新应用提供基础。信息化以快销存、ERP系统等为代表，将企业数据进行有效的集中输入并形成报表，用于企业指导运营；数字化基于信息化渗透到企业全流程，通过大数据平台连接把数字化应用场景引入，包括供应链、财务、生产、运营等，实现业务与服务的流程转换和协同。制造业和电子信息、互联网的深度融合，促进平台综合集成和服务业态创新，让个性化定制、用户参与、即时生产、网络制造、远程监测、在线维护等新制造和新服务模式成为可能，重构行业新的应用生态。随着信息化渗透，以人工智能、大数据、云计算为新型基础设施的发展，制造业通过传感器、软件等实现企业互联，打通从生产制造到消费服务的价值链，加快推动制造业本身的智能制造和转型提升，加快驱动产业链上下游企业融合、产业协同发展；以数据流通连接，整合研发设计、生产制造、仓储物流、经营销售等各个领域资源，促进了产业生态圈各方供需对接，倒逼企业在研发设计、生产制造、仓储物流、经营销售等升级改造，加快数字化推进步伐，构建个性化定制的新制造和新服务模式。14管理领域的数字化水平最低，是目前企业数字化的短板：企业注重单体设备的自动化率，系统规划不足制约数字化建设；数据分布较为分散，难以获得产品全生命周期的系统性数据，以及统一的数据标准的形成；短期内在组织内全面推进数字化转型，投入大难度大；数据成为关键要素，管理抓手发生改变，缺决策标准。管理数字化是制造业短板，企业重视从战略层面推动数字化转型数字化管理好处数字化管理新难题数字化所带来的优势：管理可视化、管理精度提升资源协同、成本下降业务反馈更客观为营销提供有力依据大数据驱动的智能预测电子制造业数字化转型，先行企业整体规划，重点突破123转型已成共识，多数企业尤其大型企业已确立数字化战略并作为组织核心战略；从单点效率转向从战略、产品设计、运营模式变化全面考虑，储备以数据为核心的洞察能力和面向未来的决策能力。战略统筹技术选择数字化转型，以数据驱动研发生产，以自下而上的模式推进；企业着重结合信息化基础，选择采用合适技术而非盲目追求尖端技术。试点突破大型制造业选择相应环节如业务流程或服务应用等先试点，重点突破；选择指标分阶段进行效果评估，再迭代推进。15电子制造业重视创新能力，持续加大研发投入，向云管端推进80%，近八成的集成电路芯片依赖于进口高端芯片甚至超九成电子制造加大技术及研发投入，向“云、管、端”演进，推进生产、研发到运营管理的数字化及应用21.5%制造业走上云端运营管理类系统研发设计类生产控制类企业上云将制造业管理重心转移线上，是制造业进一步数字化、与互联网产业融合发展的关键；基于云平台的智能工厂整体解决方案：云工厂、数字工厂企业资源计划（ERP）客户管理系统（CRM）质量管理系统（QM）供应链管理系统（SCM）计算机辅助设计（CAX）产品数据管理系统（PDM）产品生命周期管理系统（PLM）高级计划与排程系统（APS）生产制造执行系统（MES）数据采集与监视控制系统（SCADA）数据来源：国家统计局•易观整理2018年，电子设备制造业投资增速数据来源：国家统计局•观整理2017年2018年16电子制造业通过数字化平台连接企业和用户，促进新生态体系电子制造业领先企业在探索数字化转型积累一定经验，基于信息化基础，正转向以数据为核心，通过数字化平台的数据能力，连接企业和用户，从应用端创新服务模式，在生产制造端改变生产制造模式；基于数据为核心要素，将加快推动价值链所有的流程从物理形态进入到数字形态，通过大数据云平台汇聚各类产业资源，数据互通，提供供需对接、智能工厂改造、资源共享、运营及管理可视化、自动化和智能化等应用，提高企业的效率。如：海尔搭建COSMOPlat平台，重塑产业价值链和生态链，赋能企业、用户、资源方，构建共创共赢的制造业新生态体系。用户以用户为中心，驱动企业整个商业模式的变革：基于数据连接，用户的需求、使用反馈能实时回到企划、供应链采购、制造、物流阶段，改变制造模式，从大规模制造转向个性化定制的新制造模式、注重打造用户高质量互动体验的个性化服务。大数据平台通过大数据平台连接企业和用户，面向用户个性化定制模式打造解决方案企业从过去以ERP为中心的内部化信息系统，转向以数据为核心，通过数据连接企业业务环节，对企业现有的所有流程进行改造，对业务模式进行变革，制造者可以是个性化产品或服务提供者，甚至是数据经营者，在不同阶段做不同选择。17领先电子制造业通过大数据分析能力，变革流程和模式工业物联网、AI、3D打印、VR、数字孪生等新兴技术帮助制造商更快地响应市场变化，从客户或者用户端了解产品的真正价值，通过快速收集到所需的数据，从而将时间放在决策上，并基于AI、大数据驱动需求预测，从而更快地抓住市场的机会。更快速的决策响应新兴技术推动生产制造的数字化转型，制造商正尝试利用新的技术来提升生产水平，将物联网、工业机器人、3D打印等技术应用到生产中，加快电子制造业转型，个性定制、快速制造，从产品设计和生产制造商提升效率，让大规模个性化定制成为可能。更智能的设计和生产利用传感器、工业物联网采集关键参数，实时监控和监测设备问题，利用机器学习、大数据分析潜在问题，从而能够在故障发生前发现和及时处理，提高整体设备运行效率，即基于传感器和工业物联网进行预测性维护，确保机器的正常运行。更可控的预见性维护电子制造业信息化的建设和应用已经实现推广和普及，信息化更多强调提高产量和生产效率，主要体现在管理效率、应用于生产流程单点效率提升；数字化时代，基于信息化基础和新兴技术的应用，重在以用户需求为出发，

制造商更接近客户及其需求，充分了解市场方向，倒向挖掘产品和服务价值，利用大数据分析来驱动业务转变，通过预测趋势来改进企业的流程控制等。18企业对供应链数字化需求强烈，促进数字供应链新形态数字化供应链转变特点从产能驱动，转变为需求驱动从线性结构转变为网状结构，连接价值链各环节供应链节点之间关系成为数字化，对端到端可视化要求提高供应链贯穿制造业从供应端到需求端，是产业链协同和效率提升的核心环节企业数字化转型中，对供应链可视化工具、大数据分析的需求最为强烈。制造运输 仓储 零售 客户供应链演进：从单环节走向融合从线性转化为数字化供应链供应链涉及多组织、多物，多人，和多场景，传统的供应链管理信息系统无法满足现代复杂的供应链管理需求，客户不断增长的需求，对供应链提出更快、更便宜、更可靠、更容易交付的、高度可配置的产品，实时的端到端的能见度和预测能力的要求。数字化供应链是对传统供应链的变革，对人和组织、商业模式、技术的变革，云计算、移动计算、大数据、AI、区块链等新兴技术推动数字化供应链，将消费和生产结合，以用户需求驱动生产实现消费者驱动的供给，推动工厂的生产从B2C向C2B模式转变。数据来源：LOGReaearch+京东物流•易观整理19电子制造业数字化诊断模型和分析数据正在成为所有新技术的支柱，数字化不再仅仅是IT部门的职责，而是贯穿企业管理、生产研发、运营、服务等经营活动的全流程，因此，对电子制造业数字化的诊断，基于用户数据为核心，从管理、生产、运营、用户四大阶段着重考虑。重点了解企业从战略规划和整体实施过程对数字化的重视程度，它是衡量企业是否将数字化建设纳入战略和预算体系，也是数字化推进的保障。管理规划制造业重点的环节，主要评估数字技术在生产研发、流程优化和数字产品创新方面的运用情况，是全流程数字化和用户服务的基础。生产制造1 2侧重了解电子制造业在渠道资源及融合、数字化营销手段和能力，通过数字化推动核心业务转型和发展新业务。市场运营3侧重了解企业基于数据应用对用户需求和价值的洞察能力、企业与客户的持续交互能力，用户洞察的数据运用于管理决策、运营模式、生产研发中。用户服务4数字化诊断模型20一级指标二级指标权重检查评估方法与说明技术储备能力30%数字化资源及基础能力：通过从技术储备能力（企业级大系统平台构建、核心技术优势、团队建设）、市场能市场能力25%力（市场占有率/排名、上年度营收、业务体系）、渠道数字化资源基础及储备能力资源（合作资源、线上渠道、线下布局），用户资源渠道资源20%（用户规模）四个方面指标评价，评分越高，表示电子用户资源25%制造企业的数字化转型基础越好，对其推动数字化转型升级更有利。数字化战略30%数字化技术及应用服务能力：通过从企业数字化战略（数字化战略、数字化解决方案、创新模式）、数字化研发能力（转型阶段、研发投入）、运营能力（营销体系、营销手段和工具）、用户数字化服务（用户活跃/粘性）等四个方面指标评价，电子制造企业的数字化应用和服务，评分越高，表示企业数字化转型更为领先，并通过数字化转型为研发、运营、应用提供服务。数字化研发能力25%数字化技术及应用服务能力数字化运营20%用户数字化服务25%电子制造业数字化诊断评估体系21电子制造业企业数字化水平差异明显企业认同数字化转型发展趋势，但整体来看，电子制造商数字化转型的根本需求在于降本增效，所以：主要仍从IT部门着力，在生产制造环节着力通过信息技术、系统平台、大数据分析等手段提升生产制造效率、供应链流转效率；在数字化管理和运营、用户服务的价值挖掘，普遍不足。企业代表ZTE做数字化使能者，上升公司级战略，借助咨询机构做数字化整体规划，自建大数据研发和分析团队；生产到研发、运营、服务全流程信息化；积累海量数据，但基于用户数据的价值挖掘仍欠缺。信息化充分、致力于数字化领先者从集团层面重视数字化变革，但缺整体统一规划；自建大数据团队，开发大数据平台和数据管理；运营服务与生产制造环节相对分离，数据不互通；积累一定用户数据，与客户持续交互能力和用户洞察能力不足，需充分挖掘用户数据提升价值创造力。TCL信息化较充分、数字化变革践行者Nubia信息化应用主要在生产流程和财务系统等资源管理层面实现降本增效，还未从战略层面形成数字化转型意识运营和用户层面对数据价值意识较弱，多为人工采集数据。信息化侧重于流程效率，数字化未达到战略层数字化转型技术及运营能力数字化资源基础及储备能力ZTENubiaTCLHPXH3CHaierHuaweiHaier生产制造环节高度自动化，信息化渗透全流程；数字化转型先行者，从技术、管理、运营整体数字化转型战略；重视基于用户的产品和服务价值挖掘，且已显成效。信息化充分，数字化转型的引领者Inspur22电子制造业数字化转型，数字化管理和用户运营服务仍是短板1243“形成数字化转型共识，缺系统解决方案和决策标准大型电子制造企业，已将企业数字化转型提升公司战略层面；但缺系统规划和针对性系统解决方案；且缺乏互联互通的数据标准，缺管理标准、决策标准，决策者难以对解决方案落地实现快速决策。“生产制造流程和效率随着新兴技术和云服务应用，不断得到提升信息技术从物料管理到研发设计、生产流程的渗透，生产自动化能力不断提升；信息系统集成和数字化技术的深化应用，实现IT与OT融合，实现生产制造效率提升；但信息系统未能对业务过程全覆盖，数据质量低，对产业协同支撑不足。转型侧重于制造商服务商的企业，重视营销和运营服务数字化基础架构服务制造企业转型重视面向行业和企业级的数字化解决方案服务，关注产品和服务价值挖掘，注重数字化运营和服务；传统设备制造企业，仍侧重在研发和生产制造环节的降本增效。““对数字用户资产认识差异较大，用户数据分析和应用能力不足面向个人用户的终端设备制造企业，形成以用户为中心的理念；领先企业具备对生产、运营等过程数据的采集，多数企业数据采集手段仍较为传统，普遍问题在于不知如何对所采集的数据应用，缺统一的大数据平台、数据分析分析和应用服务能力。23©

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3电子制造业制造商数字化转型分析24电子制造业正在从战略规划层加快推动产业数字化发展连接服务平台规划咨询数字化规划咨询服务商数字化应用研发设计生产制造供应链协同服务云服务大数据分析（运营支撑）系统集成服务商传感设备供应商网络通信服务商品牌服务商25以数据为核心要素的变革，电子制造企业数字化转型定位基础架构服务及设备商新技术+云平台：依托企业自身核心技术优势，转型助力全行业企业数字化转型服务商通讯设备制造商平台+终端+用户：以终端用户基础，以网络优势搭建行业平台，转型成为助力行业数字化转型服务商家电设备制造商设备+用户：以家电产品设备为连接，关注用户端，转型“产品+服务”数字化制造商电子制造企业数字化基于用户连接，挖掘产品和服务价值；从用户需求驱动内外互联，关注用户与设计、生产部门的互联互通，高效协同；机器设备与产品数据互联互通，和用户数据互通。用户信息可见电子制造企业数字化生产全流程可视在基础设施上实现“IT与OT融合”，车间物联网、信息通信网、售后产品服务网融合，及以MES为核心的ERP、PLM、工业控制、物流系统的整合。电子制造企业转型定位27电子制造企业发挥技术优势，将已有平台向数字化延伸应用基础架构及设备商通讯设备制造商家电设备制造商基于技术能力+大数据平台，提供云计算基础设施，形成专业服务和创新能力基于信息化经验积累，提供设备连接能力，形成产品+配套服务基于产品创新积累，借助开放的大数据平台，卖产品ICT企业在其通用技术平台基础上，为制造企业提供大数据、云计算、物联能力支撑，丰富应用服务能力，扩展平台业务范围；传统电子制造企业，借助开放的大数据平台，基于产品和设备制造及服务，形成创新能力，实现数字化生产管理和用户服务。云平台+物联网5G设备生产系统用户产品28基础服务设备制造商，新技术+云平台，引领企业数字化转型云时代中国集团管理软件的领导厂商，最大的行业ERP提供商；深入推动ERP云化，帮助企业打造互联、共享、智能的数字化企业。以新IT的力量帮助中国制造企业加快产业与信息技术的融合，提升制造品质和生产效率，实现智能制造和产业升级。服务器等终端大数据技术面向企业的数字化服务数字化综合解决方案云平台云网融合技术基础服务设备制造商，紧跟智能制造趋势，依托其设备服务和云平台、大数据平台等优势，

转型数字化管理和决策的综合解决方案服务商；数字化转型服务侧重面向企业，而非个人用户，提供行业平台和行业解决方案。29浪潮云平台+ERP，助力制造企业数字化转型云平台开发平台集成平台大数据平台云服务支撑平台企业云大型企业中型企业小微企业领域云行业应用制造业……财务云人力云供应链云分析云制造云协同云营销云……人工智能真正的价值体现在与数据深度融合，帮助企业实现流程优化、管理变革、业务创新，辅助企业管理决策；通过大数据实现企业数字化管理、多维度分析、可视化运营，为企业数字化转型添新动能。“中国制造2025@浪潮”战略

浪潮云平台+ERP为制造业提供应用服务业务上云+数据整合+应用创新“AI+财务共享”、财务智能机器人，实现财务智能化转型；从整体层面实现信息化，着力将人员、机器、物料、环保、生产等环节有机整合，全过程的业务数据分析、风险预警，助力企业数字化管理和决策。浪潮云ERP浪潮ERP软件与SAP的MES、MII、PCO等工业软件集成，联合打造适合中国市场的智能制造解决方案，构建中国智能制造平台和智能制造生态圈；联合SAP提供咨询规划和完整的企业信息化解决方案和产品。浪潮ERP+SAP以智能制造为目标，加速以大数据为中心的“浪潮企业云”落地；通过“云+端”的混合云解决方案，助力企业互联网化；联合发起成立“中国智能制造信息化推进联盟”。云+端30家电电子制造商，以终端为连接，向用户服务延伸和价值挖掘智能@互联网产品服务面向用户服务新商业模式基于互联网、大数据云计算的智能化用户体验驱动产品智能化全流程服务体验用户随着技术不断融合，制造业数字化、网络化、智能化发展特征日益呈现，中国家电产业制造体系全面升级是必然，带动家电行业发展理念、生产方式、商业模式和产业链的重大变革;家电制造体系升级，逐渐从经营产品转型强调用户体验，通过数字化建立与消费者的连接，重视用户价值的挖掘和转化。新兴技术的应用，推动生产体系的自动化、数字化，管理信息化、数字化。以终端产品为连接，战略重心从经营产品转型“产品+服务”。123以用户为中心，通过数字化增强用户体验；技术和市场驱动家电产业链重视用户服务31海尔以IT带动、以平台驱动，从内而外的数字化转型IT平台服务化IT前移IT全球化云战略数字化+信息化实时大数据战略数字化+业务洞察+制造服务信息安全战略数字化+商业安全数字运营战略数字化+用户体验从内往外走，连接用户对内的互联工厂+对外的智慧家庭让用户参与，连接所有环节，打造新的互联工厂模式，将工业化、数字化、物联网技术等融合，实现生产的智能化和产品的智能化。打造公有云COSMOplat，服务广大中小企业，连接用户和资源，为企业提供智能制造、个性化定制的解决方案。COSMOplat已经成为全球最大的工业互联网大规模定制解决方案平台。对外连接用户和资源，提供智能服务海尔整体订单交付周期缩短了50%，生产效率提升了60%；最核心的一点是实现50%的客户定制，不入库率达到61%。内部数字化实现效率提升互联时代美好生活解决方案供应商32TCL：以用户为中心，“双+”战略推进数字化变革战略转型：“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”经营转型战略，从产品为中心转向用户为中心，建立以消费者为中的大数据平台，以极致体验的智能产品和服务，在技术和经营方面进行重大转型；基于云计算、大数据为连接纽带，

TCL“双＋”战略转型以经营产品为中心转向以经营用户为中心，形成“产品＋服务”的新模式。这既要求在原产品能力基础上，提升互联网及服务能力转型举措；同时，要求TCL重构公司线上线下业务，建立满足战略转型的开放、协同、融合的业务流程和组织体系。用户产品+服务用户极致体验“双+”战略产品做到极致基于移动互联网、大数据、云计算平台生产让智能化落实在产品中，以用户体验驱动产品的智能化发展构建O2O业务平台，以经营用户和服务用户为中心，以三屏互动为界面，构建以“产品+服务”为核心的生态系统。以用户数据为驱动管理IT，通过科技手段构建统一战略体系，实现业务管理，提高管理效率。经营IT，引入新科技，拓展业务边际，创新业务模式，驱动业务竞争力；创新IT，洞察科技新动态，行业业务和信息化发展趋势，拓展内部创新力量，推动业务升级。通过基础服务推动业务在线；推动管理数字化和决策数字化；推进端到端业务流程优化，以数据支持智能化管理决策。三模

IT四步骤33TCL多系统实现部分用户数字化，数字用户管理能力亟待提升6000万全渠道采集的用户数注册会员用户数500万自2014年提出数字化变革战略，自建大数据团队，自建大数据平台：需可落地的整体解决方案；用户数据转化为用户资产，并实现价值挖掘和扩大；构建以数据为连接的业务和服务体系自建+合作，有NC系统、CRM系统、大会员系统、呼叫系统等业务和服务系统，但各自独立：各系统间未实现互联互通，缺统一的数据标准，内部信息孤岛现象依然严峻；数据未真正运用于企业的营运和管理之中，与数字化运营及管理可视化、自动化和智能化仍较大差距。手机、电视、冰箱等全渠道用户上亿，采集近6000万用户，注册会员用户500万户，但TCL云屛互动活跃用户月最高未达10万：亟待提升数字用户管理和分析能力，提升现有用户价值的挖掘和转化，深化用户数据用于用户运营、精准营销、售后服务等各环节的应用和支撑价值。重视数字化建设信息孤岛依然严重数字用户资产价值亟待挖掘数据来源：易观千帆34通讯设备制造商，以网络+终端+5G，致力于数字化转型的使能者5G战略数字化使能者中兴华为有“势能”的数字化转型使能者数字化转型的使能者连接一切，为消费者构建全场景的智慧生活“大连接、大智能、大安全、大生态”战略28%13%

华为 中兴华为：全球最大的电信设备制造商中兴：全球第五大电信设备制造商华为正成为全球化的数字化转型厂商To

B——平台战略云服务领域，聚焦重点行业，打造公有云生态。物联网领域，定位为产品和部件提供商，构建IOT连接管理平台。To

C——终端战略面向用户端主要是手机等通讯设备、智能家居产品、可穿戴设备等，通过芯端云开放协同平台，构建全场景生态战略，通过技术创新和体验创新，为用户带来极致的生活体验，同时赋能合作伙伴，共赢数字化。中兴致力于运营商数字转型使能者To

B——网络和解决方案为不同行业的企业提供运营商级别的可靠网络，助力企业快速、平滑地实现数字化转型；为行业提供数字化转型解决方案。To

C——基于终端构建生态圈依托优势渠道和资源，直面消费者，解决体验痛点问题，由单点突破进而由点及的产品布局；构建开放和谐的生态圈，为客户提供更具竞争力的创新方案和产品，为客户提供更好的服务。35华为“平台+生态圈”，成为全球化的数字化转型厂商华为智能制造：数字化解决方案基于公有云电商平台 个性化需求服务协同研发云解决方案 创新研发SAP

HANA解决方案 计划与分析数字化工工厂解决方案 数字化生产预测性运维解决方案 售后服务创新在数字化转型加大投入，助力制造业重塑价值近十年来累计投入的研发费用3940亿元，据悉，未来十年将持续在技术创新投入100亿美元/年，加强探索性研究，更好地使能数字化、智能化转型，并计划三年内（2017-2019年）打造“数字化GTS”，作为数字化转型试点；华为携手全球合作伙伴基于云计算、大数据、IoT等技术帮助制造行业客户重塑制造行业价值链，创新商业模式，实现新的价值创造。搭建行业平台，以数据驱动服务和应用华为智能手机已跃居全球领先，2018年以2.08亿部出货量及市场份额均占全球前三。对于数字化转型，华为不做各种智能家电和硬件，而是搭建行业聚合平台，通过大数据平台改变整个服务流程和策略，把数据做成服务和应用来驱动业务价值增长；从易观数据来看，华为应用市场亿级活跃用户数，华为智能家居平台HiLink，接入上百个品类，150多家合作厂家，覆盖500多款产品，实现4亿APP连接，较短时间积累了2千多万用户，智能穿戴活跃用户数不断增长。数据来源：易观千帆单位：万人36中兴“宽带网络+云化”，助力企业数字化转型5G+物联网+大数据

构建生态圈运营商数字化转型的使能者整合产业链资源，大力拓展合作生态圈，开展产品、方案、服务等多方面深度合作，提供从基础设施-平台建设-业务应用的一站式服务。与百度、奥迪、徐工、大疆、以智能家居抢夺物联网入口，上升公司级战略中兴通讯在大数据分析、云计算以及人工智能方面有深厚的技术沉淀，同时在家庭网关方面占有全球较大的市场份额，顺势切入到智能家居领域，形成基于“单品、开放、整合”的智能家居的整体战略，构建智能家居生态圈。

大鹏AR/VR、视博云等生态圈多个不同的垂直领域合作。中兴通讯数字化转型服务重点基于自身网络、电信业务渠道、AI和大数据技术等优势，面向行业提供企业级网络服务能力；在设备制造领域，以智能家居为物联网入口，布局生态圈；中兴智能手机出货量2017年约4540万部，较2015年下滑约36%，呈持续下滑。从易观数据显示来看，中兴应用市场用户活跃率较低，据调研了解，中兴积累一定用户数据，但与客户持续交互和用户洞察能力仍不足；在智能家居应用方面，中兴通讯以超2000万只机顶盒接入智能家居应用，但从活跃用户数来看，仅为30至40万之间，且2018年6月受中兴热点事件影响，用户活跃数略有下滑。基于电信行业积累，为不同行业的企业提供运营商级别的可靠网络，同时，利用AI等技术，解决设备联动性，助力企业快速、平滑地实现数字化转型。基于网络服务能力转型，以智能家居抢夺物联网入口布局数据来源：易观千帆

单位：万人37©

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4电子制造业数字化发展趋势38电子制造业数字化转型趋势规模化生产批量规模化生产，运营模式是产、供、销，精细化管理单点效率各环节数据未打通，主要在单点环节提升效率传统制造新制造数据以数据为关键要素，以技术为驱动，渗透企业运营、价值链乃至产品的整个生命周期按需定制向用户驱动生产的需求消费模式转变（C2B模式），用户进入产品价值链中，定制设计、按需生产，重构商业形态，协同效率从产品端连接到用户，数据打通各环节，加快产业链协同未来商业形态将是产销合一人工智能设备上云ABC为新型基础设施按需定制3D打印C2B模式产业互联数字孪生协同效率人传统生产制造以获取人力成本为优势，以厂房、土地、员工为要素39AI及智能装备的应用，为电子制造业创新发展注入新活力据人工智能拉动中国GDP增长数据测算，

中国电子信息产业2030年增加数额将达到4975亿美元，增长51倍之多，约占2030年中国GDP总量的2.2%。人工智能浪潮将为中国电子信息产业带来新的增长动力。在制造业转型的过程中，智能装备的发展不可忽视，制造业升级需要智能装备解放部分人力劳动，降低生产成本，并更多投入到研发和服务中，建立新的发展模式；未来，信息技术在制造业的研发设计、生产装备、企业管理、产品流通到营销渠道各个环节的应用将进一步深化，信息技术与制造业将实现全面融合，人工智能为代表的新技术正在对生产流程、生产模式和供应链体系等生产运营过程产生巨大影响。生产方式趋向智能化：人工智能取代部分人的工作，智能化提高生产效率；提高新产品制造过程中的设计、制造效率。企业组织扁平化、虚拟化：每个企业都是一个端点，产业链上下游协作日益实时化，协同制造成为重要生产组织方式颠覆原有模式，实现全新业务流程：人工智能与制造业的深度融合，将加速新产品的开发过程，还将彻底颠覆原有的生产流程，实现全新的业务流程。数据来源：中国电子学会•易观整理单位：亿元40数字化工厂发展，正成为电子制造业数字化转型之路强大的客户需求收集和分析能力；社会化交互的产品研发体系；模块化、智能化的产品制造工艺；高灵活度的供应链管理；与客户需求匹配的生产能力（包括设备维护能力）；智能的库存和物流管理体系。通过实践数字化工厂更好地满足客户需求、降低成本、提高交付效率、合理管理产能：据不完全统计，采用数字化工厂，企业能将产品上市时间缩短30%，减少60%以上的设计修改与返工作业，生产工艺规划时间减少40%，产能提高15%

以上，并解决15%左右的成产成本。数字化工厂通过信息技术、广泛互联、信息交互、流程再造等一系列手段，满足消费者差异化、定制化的需求，提高生产的灵活性，以及向管理者提供更佳的决策支持，以其快速、高效和柔性化等特点为制造企业创造价值；领先的制造型企业正采用一系列的先进技术实现生产乃至整条供应链的数字化，包括大数据分析解决方案、端至端的实时规划和互联、自控系统、数字孪生等技术，实现效率提升以及批量生产高度定制化产品，为未来智能化奠定基础。数字化工厂以产品全生命周期的数据为基础，扩展至整个产品生命周期的新型生产组织方式：设备管理数据信息化智能化设备设施监控基于云的智慧管理和决策41电子制造业数字化转型，以数据洞察驱动模式变革““““以数据洞察为驱动的新价值网络研发投入持续加大工业互联网平台助力加快转型向C2B模式的柔性制造转变全社会都在加大数字化的投入，尤其行业巨头企业，以其为公司级战略推动；加快推进智能装备的应用，同时将数字化建设纳入IT重点工作，部分大型企业单独设立组织机构，重点推进；加大大数据平台的研发和体系建设，重视公司级的数据中台建设，自建+众包结合，场景化落地应用。新一代信息技术与制造业深度融合：通过构建工业互联网平台及针对业务场景的工业AP加速电子制造业转型升级；工业互联网也加快产业互联网进程，从产业链资源融合和要素重组，形成面向行业的赋能和服务平台，使大规模个性化、定制化的生产成为可能。“用户需求”被提到前所未有的高度：数字化转型不是专注于单独的技术和运营战略，更是专注于客户价值主张，用户数据逐渐被当成数字资产重视；未来制造业将是C2B模式，即用户能够在全业务链上直接进行数字化联系和定制，用户直接地参与、互动和决策。数据成为发展的核心要素，以数据洞察新价值，已成为行业共识；利用大数据、云计算、移动互联网、物联网等新技术，以数据洞察为核心驱动力，贯穿产品与生产、消费者、参与者，形成集制造和服务为一体的价值网络体系。42谢谢聆听2工程车辆集团业务理解与总体方案3销售板块解决方案介绍4生产板块关键方案介绍1力度科技介绍目录CONTENTS5实施保障工程车辆集团行业与市场分析（1）工业车辆市场竞争激烈，品牌化发展潜力大（3）高效专业化营销，国际化发展，快速开拓市场（3）产品更新换代快、高技术含量提升，配置化个性化趋势（3）运营管理精细化、提升交期和成本控制能力工程车辆集团经营管理核心赋能市场能力：市场开拓和组织变革、高效营销与专业化赋能

全链路订单、售后服务管理）、营销创新化-融资租赁、数字营销向智慧营销的转型发展产品能力：支撑产品模块化报价、配置，快速转化生产与供应链交付交付能力：从市场到交付端到端业务链全面贯通，构建产供销一体化计划和执行体系，实现与内外供应链有效协同管理精细化：围绕业财一体化、供应链精细化和制造成本的精细化管控支撑运营和财务管控并举模式：围绕集团核心主业、多组织多业务快速发展和变革，满足运营管控型管控模式数字工厂管理的关键支撑：与PLM、MES、设备互联、自动化改造结合，形成数字构成的有效支撑。车企或主机厂的商业模式创新之路转型整车厂工程车辆集团组织架构-基于2019年报告和调研资料工程车辆集团股份有限公司销售型子公司60个进出口公司国内销售公司国外销售公司生产型子公司14个投资型子公司1个技术研发生产型公司叉车部件配件生产公司贸易型公司2个参股子公司7个营销服务研发制造（总装）行政人力资源财务部投资公司生产型公司融资租赁公司销售型公司技术质量股东大会/董事会总经理上海工程车辆车销售有限公司广州浙工程车辆车有限公司无锡工程车辆叉车销售有限公司苏州工程车辆叉车销售有限公司武汉工程车辆叉车销售有限公司南通工程车辆叉车销售有限公司昆山工程车辆叉车销售有限公司台州工程车辆叉车销售有限公司……工程车辆美国有限公司（海外）工程车辆欧洲有限公司（海外）……销售板块杭州叉车钣焊有限公司杭州叉车门架有限公司杭州工程车辆桥箱有限公司杭州工程车辆铸造有限公司杭州工程车辆电器有限公司杭州工程车辆机械加工有限公司杭州工程车辆康力叉车属具有限公司……生产板块浙江工程车辆进出口有限公司杭州工程车辆物资贸易有限公司贸易板块物贸公司工程车辆集团组织架构：核心公司业务、集团管控领域集团化管控模式工程车辆集团于1956年建厂，10余年的改革创新之路，锐意进取，大胆创新，奋发图强，不负众望，从无到有，从小到大，从弱到强，从强到优，成为叉车业的排头兵，跻身世界叉车强者之列，为中国乃至世界的叉车事业作出了积极贡献；工程车辆集团在业务快速拓展过程中，希望通过信息化手段进一步强化集团化管控落地；加强对于各分子公司的集团管控，深化推进先进的业务管理思想；优化业务流程，实现销售、采购、生产过程、资金流、信息流集成同步，提高企业对市场的响应速度,达到降低库存、缩短交期、控制成本、提高质量的目的，最终为企业发展提供决策支持；建立统一的集团型系统管控平台，系统间通过ESB集成和实现统一门户；透明动态化资金存量管理，资金过程化管控；资金规划和计划能力，提高资金预配制和过程化财务指标化分析面向业务运营专题域管理分析面向经营预算目标和绩效管理集团战略与财务管控，整车总装，整车配件销售、进口采购等工程车辆集团股份有限公司杭州叉车钣焊有限公司上海工程车辆车销售有限公司叉车结构件生成、机械维修，叉车维修、销售等叉车整车销售与服务杭州叉车门架有限公司门架，叉车及部件生产与销售等杭州工程车辆桥箱有限公司变速箱、驱动桥、转向桥生产与销售等广州浙工程车辆车有限公司叉车销售及相关配件供应、整机维修、整车租赁等浙江工程车辆进出口有限公司叉车及相关配件出口及相关进口业务HCFORKLIFTAMERICA…..境外整车和配件销售工程车辆集团化业务运营模式。各版块业务和关联交易关注集团化运营的销售关联交易、计划统筹和分配、内部供应链协作、财务对账和税务筹划加工分子公司零部件生产、总成组装直销大客户物贸公司金属原材料（大宗）采购国内销售公司国内整车和配件销售外贸进出口公司整车和配件出口、零部件进口境外销售公司境外整车和配件销售工程车辆集团公司整车总装、外购件采购原材料销售总成销售整车销售整车销售整车出口国内经销商整车销售整车销售境外经销商整车销售配件销售配件销售配件销售配件销售配件销售配件出口配件销售境外供应商进口件代理商零部件进口零部件进口进口件采购进口件采购进口件采购进口件采购注意：配件分公司（即集团公司的一个部门）负责配件成套业务，包括内贸和外贸整车业务进口件业务配件业务图例工程车辆集团产品结构和工艺路线—示例实芯胎叉车车架总成仪表架螺栓钣金件3转向桥总成驱动桥总成门架总成车间的布局生产管理的层次（不要太多）齐套物料替代BOM物料可配置（应用变式配置，可以提供可选项，减少物料数量）成本核算的要求EBOM与MBOM的差异建立恰当的BOM结构差速器电气系统动力系统钣金件1钣金件2…外门架内门架油缸…工艺路线下料精加工焊接钢板钢板钢板桥体毛坯叉车属具……钢板钢板发动机…电源总开关总成…六卡翘板开关仪表板总成倒车蜂鸣器派克力士乐阿托斯伊顿油研扬州力郎日本ISUZU中国新昌中国洛阳中国无锡中国朝阳倒车蜂鸣器语音型倒车蜂鸣器部装总装调试检验涂装预装配入库辅料包…工程车辆集团业务调研需求总结与重点关注需求领域销售公司（含国内、国外）生产板块数据管理超过设计和生产BOM的配件主数据需要在系统中管理，需要单独对配件进行BOM管理。系统记录的一车一档中，需要记录生产装配清单和配件选用清单。物料主数据维护流程不完善；无严格意义上制造BOM；工艺路线（含工时）无专业系统支撑，很多手工编制；设计变更流程需理顺规范流程；无专业CAPP软件且PLM应用不全面销售业务建立标准的销售业务模式，支持多销售组织（国内贸易销售、海外贸易销售、融资租赁销售）、多销售渠道（经销商渠道、大客户直销、网点直销、公司间贸易；海外经销商渠道、海外大客户直销、海外公司间贸易；融资租赁直销；），多产品组（内燃、电动、搬运等）的组织架构支撑集团销售业务模式；销售业务中支持分配销售区域、销售组和销售员等，建立多维度的销售管理体系。建立销售、交付、开票到付款的业财一体平台，与前端B2B销售平台、OA系统和WMS系统等建立全面的系统业务集成，打造集团化统一业务处理和管控平台。建立国内和海外面向经销商使用的B2B销售平台，负责销售接单、服务接单，客户投诉处理及相关业务跟踪等。在B2B平台中建立完整的融资租赁业务流程，从商机获取，融资租赁业务需求提报、客户信息收集、客户风险评价、融资租赁合同管理（租期、到货时间、贷款期限、付款方式、利率、售后服务条款等）、租赁业务执行与ERP系统集成，收取保证金、完成车辆租赁发放（公司间交易、发货、开票）。对各生产板块与各需求单位之间，建立产销协同供应链标准业务体系，系统支持公司间业务集成交易模式的销售、交货、开票业财一体化管理。工程车辆集团：供应链（含采购、仓储和质量）调研问题和规划建议类别问题规划建议采购目前公司销售体系没有预测，生产计划T+3，外购零部件的采购计划是各采购部门自行计划，没有预测依据，导致库存积压，或生产缺料现场常有发生国内采购基本是含税到厂价，一年定一次价格，每次按市场参照价来调整价格。但采购定价严重延迟，主要表现在新品采购和内部交易结算目前有个SCM系统，仅集团公司使用，该系统管理了采购三单匹配（订单、入库单和结算单），有更换SCM，用SRM的打算零部件委外业务频繁，有负责的委外业务，连续几道工序都是委外，工序1委外给A供应商，接着工序2委外给B供应商，然后工序3委外给C供应商，分别与ABC结算。目前这里委外业务管理混乱，不能有效管理到供应商之间的衔接和跟踪，对账困难物料主数据非常混乱，各公司、各系统，数据都不能统一整体业务链长，内部交易频繁配件分公司，目前是集团公司的一个部门，有成套的业务，包括内贸和外贸，财务层面也是独立核算。未来如何定位配件分公司，需要给出合理可行的解决方案。建议从营销体系到生产计划体系，再到MRP物料需求计划，未来构建一套完整的计划体系。以保障采购计划有源可溯，有据可查。未来一方面从管理流程规划上设计出一套适合工程车辆的蓝图流程，另外一方面，从未来信息系统的管控设计上考虑，促使数据在系统录入上的规范性和前后逻辑的统一性。建议规划SRM系统，从供应商全生命周期管理，到订单协同和结算管理的闭环管理，协同业务包括采购订单、入库单和结算单的匹配。建议1：委外业务需要通过SRM系统与供应商协同合作，通过ERP系统的多级委外订单，推送到SRM平台，在SRM开发实现不同供应商的协同。建议2：如果可能，可以调整业务模式，多级委外调整为最后一家供应商单级委外，简化采购业务。集团统一规划实施优化PLM系统，由统一的PLM系统管理和发布，确保物料主数据的一致性。未来信息系统实施时，采用公司间内部交易方案，确保买卖双方在单据和业务流方面的数据一致性和共享性。另外，也能减少双方系统操作的工作量风险。建议目前在集团股份公司下，作为独立的利润中心来管理。未来可以独立出来分子公司，以独立账套的模式从集团股份公司分离出来。仓储外购件仓库积压严重，主要原因是没有计划，源头在公司计划体系缺失仓库和车间的配送没有交接，加工分子公司和集团装配车间没有交接，车间线边库存无人管理，常有零件找不到的情况，然后到仓库再领因系统录入不及时，系统账面库存数不够，常导致发料无法操作，希望未来系统能提示收货紧急提示批次管理目前没有，产品追溯问题一直有需求条码管理有需要，目前送货单有条码，但包装上基本没有条码。PDA有，仓库和车间WIFI需要安装BIN货位管理目前是固定货位模式建议从营销体系到生产计划体系，再到MRP物料需求计划，未来构建一套完整的计划体系。以保障采购计划有源可溯，有据可查。从而减少外购件的库存积压。从管理流程规划上设计出一套适合工程车辆的蓝图流程。未来从管理上提出系统应用要求，保证业务数据能在规定时间内及时录入系统，确保系统数据及时更新。通过启用批次管理，在采购入库、生产投料等业务环节通过扫码读取整车装配的零件清单，达到一车一档的产品追溯要求。条码管理需要结合WMS系统、SRM系统、MES系统等应用，从供应商送货单打印、入库扫码、上车装配扫码等实现条码整业务链管理固定BIN管理可以MM解决，动态BIN管理建议在WMS解决。工程车辆集团：生产（含计划和生产制造）调研问题和规划建议序号类别问题建议1主数据物料主数据维护流程不完善；无严格意义上制造BOM；工艺路线（含工时）无专业系统支撑，零件工时还不完备，很多手工编制；设计变更流程需理顺规范流程；无专业CAPP软件且PLM应用不全面重新梳理物料主数据维护流程，并明确岗位及职责；重新策划为满足生产计划、现场投料及财务成本核算的制造BOM；需要细化零件工时，搭建专门CAPP平台进行工艺路线及SOP编制，提高效率；重新梳理设计变更流程，加入影响在产及存货等评估；在思普PLM系统中扩展应用：搭建制造BOM，在PLM系统中或者单独CAPP软件进行工艺路线编制2生产计划总厂与部装分厂计划体系割裂，无整个集团层次的统一完整的整车及配件计划体系；缺少计划体系相关的销售预测、计划冻结期、交期承诺等支撑；库存积压与不齐套现状并存；现有ERP功能没有清晰定位，如有些分厂ERP里开发派工及关键件收集扫描功能；返工、返修、拆解及改制等特殊业务管控弱搭建整个集团层次的、针对MTO及MTS等模式统一完整的整车及配件计划体系；明确整车及配件销售预测的责任部门及岗位、产销衔接明晰、设置整车计划冻结期、通过系统给出交期承诺；通过合理计划安排，提升生产齐套率并降低库存积压；现有ERP功能没有清晰定位：ERP企业资源计划系统，生产计划及订单执行，MES是车间现场制造执行系统，建议涵盖排产、派工、完工汇报、设备状态、现场信息收集等；返工、返修、拆解及改制等特殊业务纳入计划管控3车间现场半成品管控粗放；下料车间余料目前管控不到位；如车间MES仅有总装2、5分厂使用，应用不全面及不完善；目前无系统追踪叉车装配时出现特殊情况及后续处理，靠人工记录与处理满足财务精细化成本管控诉求，加强半成品计划及执行管控；通过相对精细些的余料管控，满足精细化成本管控需求；扩展总装及部装分厂MES的应用，同时扩展MES功能；建议通过MES的异常记录及处理功能，形成问题处理闭环管理4新品研发规范化目前仅有一个研发令号给财务，财务进行归集成本梳理新品研发流程，并对计划是否归口统一进行梳理明确，加强研发成本的相对精细化管控工程车辆集团：财务成本（含资金、集团管控）调研问题和规划建议需求领域集团公司进出口销售/租赁生产总账核算核心问题：各家公司的财务核算系统不统一；目标：建立统一的核算标准和核算系统。核心问题：业务与财务不集成不共享；目标：建设业财一体化的集成系统，规范各类公司业务流程及核算流程，实现数据、业务模式、报表的统一管理。应收核算核心问题：公司间交易对账困难；目标：梳理及实现公司间交易自动化，实现信息流、物流、资金流一致。核心问题：南北系统功能不够完善，业财集成度不高；目标：替换南北系统，实现出口业务自动财务记账。核心问题：配件销售给进出口公司，金税开票时双计量体现；目标：建立金税开票业务信息传递规则核心问题：发出商品业务不通过发出商品科目体现；目标：满足发出商品业务下的特殊库存管理；核心问题：融资租赁业务的系统实现；目标：建设融资租赁业务平台，满足财务核算记账、业务风险控制要求应付核算核心问题：SCM系统、ERP库存、金蝶系统之间无集成；目标：实现采购业务、库存及发票的自动记账核心问题：进料加工手册数据不能公司间共享信息；目标：保税物料的信息跟随业务流向在整个集团内信息共享。核心问题：南北系统功能不够完善，业财集成度不高；目标：替换南北系统，实现进口业务自动财务记账。核心问题：公司间零部件采购业务不能实现与整车一样的公司间交易信息自动传递；目标：梳理及实现公司间交易自动化，实现信息流、物流、资金流一致核心问题：外协业务对账困难；目标：梳理外协业务以及结算模式成本核算核心问题：标准成本准确性差，手工EXCEL核算成本；目标：结合业务数据建设标准成本体系，实现生产业务集成的精细化成本核算核心问题：集团实际成本及分析；目标：实现集团成本的核算及分析；核心问题：研发的核算及调整处理；目标：结合研发项目的核算要求归集成本，管理研发库存核心问题：各生产公司产品种类及生产模式有所差别，标准成本基础差，成本核算手工进行；目标：基于集团成本要求建立统一的成本核算结构，各公司特点建设各自的精细化成本核算模式合并预算核心问题：合并手工凭证处理较多；目标：一期使用ERP报表层面的合并，规划后续BPC的业务合并；核心问题：资金管理暂未集中，无预算控制；目标：规划未来BPC资金计划的管控，结合费用控制（财务共享）进行控制，OA系统流程审批，集成ERP财务核算；核心问题：预算管控缺乏系统管理；目标：规划未来BPC预算管理，结合费用控制（财务共享）进行预算控制，OA系统进行流程审批，集成ERP财务核算现有信息系统建设情况2007年开始定制开发ERP，2009上线；10年前产品少，先上总厂，有一定效果，子公司上ERP，各个系统有差异，目前已经形成数据孤岛；近几年SRM、PLM、MES也都上；系统有重复录入，系统之间没打通，数据不一致；软件比较老，迭代性差，新的业务模式多，做开发时改不了或者有其它影响，无法落地信息化现状：各类IT系统不集成，重复工作量，数据孤立，口径不统一原ERP系统的迭代跟不上业务的调整变化对销售业务支持不够，目前业务分为四大板块：整机、配件、服务、融资租赁从订单到生产，对客户交期往往不能满足，信息系统支撑不够尚存在的问题：工程车辆集团管控层资金与结算主数据管理系统集团OA系统下属公司运营管理层网络安全/IT基础架构/下属单位独立的数据存储

技术层K3配件管理配件计划管理配件价格结算配件订单管理配件发运物流金税系统工程车辆集团EAS集团财务系统定制开发ERP业务系统EC经销商订单业务系统加工分子公司ERP系统采购入库生产领料销售发货库存管理制造BOM物流管理各家独立数据库电商平台定制开发ERP主数据系统总装MES系统下属公司财务系统EAS应付账款总账与报表应收账款存货管理成本导入与核算固定资产管理各家独立数据库PLM设计管理设计变更任务管理设计BOM图纸档案管理南北软件贸易合同管理单证票据管理海关关务管理关税费用结算应收应付结算售后服务部分下属公司使用进出口公司、海外2家工程车辆集团核心业务价值链领域自有/三方电商平台营销数字化经销商/业务员B2B平台B2B融资租赁B2B售后平台市场销售研发技术计划生产供应链FMS财务管理HCM人力资源EAM设备管理研发数据平台MDM基础数据管理技术工艺平台销售运作&预测生产计划MRP计划生产订单&ATP生产执行管理车间MES仓储条码平台供应商协同采购管理库存管理工厂设备互联物流管理高级排产平台QM质量管理工程车辆集团-销售全场景管理规划（营销>>合同>>服务）客户开发商机线索合同管理销售管理服务管理整机产品报价变式报价库合同评审(技术/交期/价格等）销售订单确认客户档案销售组织管理销售活动商机管理销售漏斗流程客户开发流程销售订单同步订单交期回复经销商/KA数据维修服务站交货跟踪开票管理对账结算营销政策（价格/折扣返利/费用）市场情报备件产品下单经销商在线下单、查询和跟踪(PC/移动）业务员下单、查询和跟踪(PC/移动）销售预测、需求汇总产销计划平台自有电商、第三方电商集成整机档案数据整机退换货管理配件计划和补货维修服务管理三包服务管理呼叫中心与派工服务（规划）自主和三方服务派工平台海外报关ERP系统发货管理经销商扫码入库融资租赁合同与流程选配BOM工程车辆集团交付业务链场景：销售>>计划>>总装/部件>>采购>>仓储.质量.业务链销售需求研发整车总装部件组装零件生产外购件采购自制零件完工入库客户订单交付金属原材料采购入库总成外购件采购入库总装外购件采购入库下料、机加表面处理生产配送生产配送焊接、喷涂运行MRP运行MRP运行MRP生产配送整车选配车型销售订单整车标准车型预测计划整车定制车型销售订单整车标准车型销售订单整车总装生产计划整车需求总装外购件采购计划总成外购件采购计划半成品总成生产计划整车总装完工入库半成品总成完工入库自制零件生产计划金属原材料采购计划配件销售订单配件预测计划配件需求外购配件采购计划自制配件生产计划自制配件完工入库外购配件采购入库外购配件自制配件研发确认定制需求订单BOM设计BOM来料检验来料检验入库检验来料检验入库检验出厂检验力度将帮助工程车辆集团打造以ERP为核心的多板块、集团化运营的统一化平台建设支撑集团管控、业务财务一体化的统一运营管理平台以发展战略为指导，在工程车辆集团的统一规划下，立足利德赛业各板块业务需求，通过建立工程车辆集团的统一管理信息平台，在全部核心业务实现“纵向集团管控，横向业务贯通”，从而实现全价值链的管理提升。信息化系统建设的重点建立多组织、多业务板块、适应组织快速变化的集团化管理架构，实现纵向集团管控实现基于标准产品、选配产品与非标定制典型行业特点下，多业态管理模式规范化管理，实现业务的横向贯通核心营销业务专业化与赋能对接，构建业务和财务一体化、精细化管理的平台；通过项目实施，建立工程车辆集团与各分子公司的信息化团队，实现业务管理水平的持续提升股份与分子公司一体化集中管控业