某集团财务管控体系设计

20.07.2024

机场集团财务管控体系的设计与实施20.07.2024概要一、引言二、机场集团财务管理定位三、机场集团财务管控体系四、机场集团财务管控举措五、机场集团财务管控案例20.07.2024引言民航机场面临的形势：属地化改革完成以后，实行企业化运作、专业化经营管理是改革的核心和发展方向；组建机场集团，形成品牌效应和规模效应，是可持续发展的战略需要。集团管理水平、管控能力成为制约集团公司健康发展的“瓶颈”。站在企业集团总部战略管理的高度，全方位地对财务管控体系的设计与实施进行探讨，是提高机场集团核心竞争力的关键。20.07.2024世界500强石化行业大型企业集团比较排名公司年营业收入（美元$）利润员工数（万人）3埃克森－美孚2710亿8.631中石化751亿40中石化/美孚28％5%465％资料来源：《财富》，2005.0720.07.2024“中航油”事件中国航油成立于1993年，由中央直属大型国企中国航空油料控股公司控股，总部设在新加坡。公司成立之初经营十分困难，最初资金只有22万美元，一度濒临破产，后在总裁陈久霖的带领下，一举扭亏为盈，从单一的进口航油采购业务逐步扩展到国际石油贸易业务，并于2001年在新加坡交易所主板上市，成为中国首家利用海外自有资产在国外上市的中资企业。公司曾创下连续7年营业额平均每年增长222％、贸易量平均每年增长214％、税前利润平均每年增长160％的记录。20.07.2024新加坡国立大学将其作为MBA的教学案。2002年公司被新交所评为“最具透明度的上市公司”,并且是唯一入选的中资公司。公司总裁陈久霖被《世界经济论坛》评选为“亚洲经济新领袖”，入选“北大杰出校友”名录。2003年下半年涉足石油期货交易。2004年12月中航油宣布投机期货巨额亏损5.5亿美元，向法院申请破产保护。中航油从一个名不经传的小公司走向成功用了整整十年，而由一个明星企业从辉煌走向毁灭仅用了十个月。20.07.2024第一部分机场集团财务管理定位20.07.2024集团的优势特征：以资本(产权）为主要联结纽带战略目标的一致性资源的聚合性－资源有效配置和共享运作及财务的协同性－投资决策、配置资源、调整结构等重大方面协同。具备上述特征（能力），才能打造出真正具有竞争力的国际性集团。20.07.2024集团的财务特征产权关系复杂化财务主体多元化及管理多元化－集组织、资金、人员管理于一体。财务决策多层次化关联交易普遍化－政策许可下利润的合理流动母公司职能双重化－战略、政策、信息上述特征表明集团公司财务管理更具复杂性和风险性。

20.07.2024集团财务管理定位资源开发与配置风险防患与规避“成本领先”竞争策略实现战略目标集团财务管理定位：通过构建具有财务控制力的集团财务总部实现20.07.2024一、资源开发与配置投资方向：投入航空业务或非航空业务？投入的地区？投资规模：包括各投资项目之间的组合。投资方式：独资、合资（合作）、产权买卖、收购、兼并和重组等资本运作方式。目标：实现资源最佳配置和最佳投资回报。20.07.2024航空业务资源开发配置1、支持跨区域联合、兼并区域性竞争的机场兼并极具意义。非竞争性机场，也只有做大做强，才能与航空公司在航权、定价权的对话中获得话语权。国内机场属地化改革的形势下，绝大多数地方政府缺乏经验，具有管理优势的机场集团，可以通过联合重组，向管理水平低下的成员机场输出先进管理。全球最大的机场管理公司—英国BAA（英国上市公司）的成功经验，机场联盟的出现，表明了机场业跨区域联合的发展趋势。2、支持专业化经营“业有专功”，集中优势资源，形成核心竞争力，获得最佳效应。20.07.2024非航空业务资源开发配置机场以其客流、物流中心和土地资源所带起的周边商业是机场管理集团的相当一部分利润所系，成为打造多元化收入结构的基础。关键是能否集中优势资源开发具有核心竞争力的产业。提高非航空性收入摆脱机场主要依靠起降费赢利的单一经营模式，起到辐射机场周边区域作用，成为地方经济发展的龙头。在全球航空市场受高油价影响十分不景气的今天，犹显得意义重大。国际机场业的成功经验：BAA、法兰克福机场、法国巴黎机场。20.07.2024二、防患与规避风险机场集团跨区域兼并和经营多元化也是一把双刃剑，在取得协同效果的同时，因涉足陌生行业、区域，增加管理难度，也增加了机场集团的风险。企业的风险来自经营风险和财务风险：包括快速成长的风险、组织结构与执行力的风险、决策风险、商业模式风险、财务风险五种。站住集团管理的角度，对每个投资项目进行跟踪管理和监督，规避潜在的风险，使投资项目获得既定的或最高的回报率，成为财务管理的重要职责。20.07.2024建立“授权”与“受控”相统一的机制集团财务管理必须正确处理集权与分权的关系，才能克服集团公司普遍存在的“一收就死，一放就乱”的体制性缺陷。

过渡集权，子公司没有经营决策权，无法在激烈市场竞争中立足；过度分权，没有对子公司进行有效管理的控制，造成重大财务事项决策失误频繁发生，弱化了集团整体优势；严格监督与充分授权的机制：完全“受控”前提下的充分“授权”；“受控”程度决定“授权”范围。20.07.2024三、“成本领先”的竞争策略

“降低成本是民航企业的长期目标，是关系到民航企业生存与发展的一个生死攸关的问题。”－国际航协首席执行官切瓦尼.比西尼亚尼20.07.2024机场收入受到来自三方面制约：客流量和航班量增长受宏观经济影响大；随着机场区域性竞争的加剧，机场采取价格竞争策略；民航总局代表政府制订机场收费标准并对价格进行的管制。20.07.2024机场成本支出的特殊性机场是一个资本密集型的特殊行业，其资金投入大、技术要求高、安全保障要求高，固定成本较其他行业大，因此成本控制有其特殊意义。成本支出的可控性资本性成本（财务费用、折旧费用）：控制建设规模、降低建设成本、延长扩建周期，降低资本成本；人工成本：国内民航机场的人工成本占总成本比重20％-46％之间，空间很大；水电、油料费用和维修费用也属可控成本。20.07.2024各要素费用占机场服务费用总额的比例项目所占比例人工费用23.7燃料、动力及水电费用7.49修理费用5.71折旧费33.28其他29.82资料来源：《中国民用航空总局2004年机场财务信息通报》，规划发展财务司20.07.2024集团总部与子公司分部的财务管理定位集团总部管理定位：构建具有财务控制力的财务总部1、实施以资源有效配置为管理核心，以财务监控为管理主线的战略；2、保障“成本领先”战略的实施；子公司分部的管理定位：集团整体产业链中相对独立和相互依存的分部，在集团治理结构下实现战略协同。集团总部的财务管理定位子公司分部的财务管理定位投资决策中心评价激励中心资源配置中心信息管理中心制度制定中心利润中心被考核中心成本费用中心信息反馈中心制度执行中心20.07.2024第二部分机场集团财务管控体系20.07.2024中航油事件回放：从数字看中航油折戟2003年下半年：开始投机性期权交易，最初仅涉及200万桶石油，由于对国际石油市场价格判断准确，公司产生了一定利润。2004年一季度：油价攀升导致公司潜亏580万美元，公司决定延期交割合同，交易量也随之增加。2004年二季度：随着油价持续升高，公司的账面亏损额增加到3000万美元左右，公司因而决定再延后交易量再次增加。20.07.202410月10日：交易盘口达5200万桶，资金周转出现严重问题：已耗尽近2600万美元的营运资本、1.2亿美元银团贷款和6800万元应收账款资金。账面亏损高达1.8亿美元，另外已支付8000万美元的额外保证金。首次向母公司呈报交易和账面亏损。10月20日：母公司提前配售15%的股票，将所得的1.08亿美元资金贷款给中航油。10月26日和28日：公司因无法补加一些合同的保证金而遭逼仓，蒙受1.32亿美元实际亏损。11月8日到25日：公司的衍生商品合同继续遭逼仓，截至25日的实际亏损达3.81亿美元。12月1日，在亏损5.5亿美元后，中航油宣布向法庭申请破产保护令。20.07.2024中航油事件暴露出的企业集团管控方面问题公司治理结构不健全，内部人控制严重：权力制衡、相互制约的公司内部治理结构没能发挥作用，内部人控制严重，公司总裁权力至上，缺乏有效制约机制。制度形同虚设：公司风险控制制度由国际四大会计师事务所之一的安永事务所设计，风险控制制度体系完备，如规定50万美元损失自动平仓，500万元损失应报告总部并停止交易，但在执行中却如同废纸。20.07.2024信息严重不对称，总部监控滞后：巨额违规操作并形成巨额亏损在长达一年多时间，总部无人知晓，直至损失无法逆转。激励与约束机制不健全：总裁年薪逾千万，现行机制实质上是只奖不罚，导致公司管理层愿意把国家和股东的资源聚集到自己手中，去进行高风险的投机。赌赢了，利益是个人的，而且，赢得越多，个人获利越大；赌输了，损失的是国家和公司。20.07.2024中航油事件对建立管控体系的思考应加强对公司高层的监控力度。一大堆制度管不住一个人，如何避免由于个人行为导致的无可挽回的巨大损失。应重视强有力的过程管控，而不仅仅是事后监督。应建立分层归口控制的运行机制，规避风险。尤其是对重大项目和重要合同应进行归口层层审批。应建立全方位、多元化的财务管控体系，实行集中式财务管理。20.07.2024企业集团财务管控制模式的主要类型

集权制是指集团内部的主要管理权限制于母公司，分部或子公司主要执行其指令。分权制是指集团内的管理权限包括财务决策分散于各子公司，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动，子公司只要将一些决策结果报母公司备案即可，子公司财务结构具有相对独立性。集权与分权结合制：集中式财务管控模式。20.07.2024“集中式”财务管控模式一、财权配置财务控制权（财务监控与管理权、财务评价与激励和财务决策与处理）配置集中在集团财务总部；非重大事项及日常财务处理等部分授权。20.07.2024“集中式”财务管控模式下的财权配置财务控制权财务监督与管理权财务决策与处理权财务制度、政策制权财务机构设置及财务主管任免权财务管理信息权财务评价与激励权财务权限集中集团总部重大事务决策权集团分部资本结构控制权对外投资、融资权重大资产处置权非重大事项及日常财务处理权部分授权授权20.07.2024二、全方位、多元化的管控体系财务监控渗透到的集团及其所属公司法人治理结构的各个层次，经营管理、安全服务各个环节的全过程，覆盖集团所有的部门、岗位，尤其是高级管理层。多元化的财务监控措施是指既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段、策略；既有财务政策、制度规范、现金流量集中控制、财务信息的跟踪，也有采用人事委派、资本控制的策略；既有约束机制，又有激励安排，包括六项具体措施，并形成体系。20.07.2024“集中式”的财务管控体系集团财务管控体系资本及其结构监控组织与人员监控财务制度监控财务信息系统监控财务评价与激励机制内部审计控制财务结算中心财务主管委派制财务主管（人员）合署办公制被投资企业业绩评价与考核委派财务主管绩效考核20.07.2024

三、分层归口控制的运行机制从纵向上，第一控制层次是集团母公司财务总部。负责整个集团资源配置、资金运用、投资管理的总体规划。同时与审计部门共同对各岗位、各部门各项活动尤其是财务活动全面实施监督、检查、调节。－集团财务监控第三道防线。第二控制层次是子公司、分公司（利润中心）。在集团总体规划下安排具体经营活动，建立财务机构，对具体业务岗位实行双人、双职、双责的管理的财务专业层监控。－第二道财务防线。第三控制层次是分、子公司中的各部门（成本中心）。不设专门财务结构，但有专职人员如成本核算员进行成本控制。－第一道财务防线。20.07.2024分层归口控制的运行机制中航油事件说明单向报批模式不能规避风险，尽管层层把关，但研究论证不充分。重大事项每到一个层面要“横着走”，由相关专业部门论证研究，避免简单草率决策。横向上，每一控制层又集中按不同职能部门的职责，建立起投资、基本建设、设备物质采购、等重大事项在所属公司及母公司相关部门之间传递审批制度，实行统一建设、统一采购和统一审批等规范处理，使重大事项的决策更具科学性，规避可能的风险。20.07.2024机场集团采取的集中式财务管控模式可概述为：

在全方位、多元化的管控体系基础上，通过分层归口多道财务防线控制的运行机制，形成“财务管理与会计核算统一制度，财务主管统一委派，资金统一调度，财务信息统一控制，财务评价与激励统一政策，统一审计监督”的财务管控格局，实现财务控制权集中控制的目标。20.07.2024第三部分机场集团财务管控举措20.07.2024一、资本及其结构控制（1）解决法人治理结构存在问题的关键。现代企业制度所有权与经营权分离情况下，产权控制是最有效、最为根本的财务控制，股本结构是影响产权控制效率的主要因素，但民航机场由于具有垄断的特性，长期以来国有资本是其唯一的出资者，即使是上市公司，国有法人股一股独大的现象也较其他行业突出。实施机场集团发展战略的需要。机场集团自身的资金资源总是有限的，必然要求集团公司提高资本的使用效率，用最有效的资本去控制最大限额的资本。20.07.2024主要内容（2）优化集团母公司股本结构：解决长期困扰民航机场资金投入不足的问题，又能完善集团公司法人治理，解决国有股一股独大问题。集团母公司对子公司股本控制：绝对控制、相对控股、参股。负债比率指标控制。集团的层次控制：资本控制层次一般应控制在三级之内。20.07.2024二、财务制度建设（1）“企业竞争和较量的过程就是制度比较和竞争的过程。企业优胜劣汰的结果就是制度选择的结果。优秀的制度才能造就优秀的企业，落后的制度即使是曾经优秀的企业也难逃被淘汰的命运”。------谢志华，《竞争的基础：制度选择》

20.07.2024财务制度建设为依托（2）产权关系复杂化和财务主体多元化要求集团财务管控以财务制度为依托。随着集团组织规模不断扩大，管理跨度越来越大，财务管理只要上升到制度管理层面，才能使管理过程有条不紊。母公司的决策结果通过规范的制度被低层次经营单位完全执行，并保证集团管理的一致性、连续性。20.07.2024集团财务制度体系（3）

财务组织体系的设计

日常管理工作的规范财务政策、制度的制定：集团总部董事会与经营层的职权界定的制度；体现总部与所属公司财务协同的制度体系，包括：财务管理制度、财务结算制度、投资管理制度、合同管理制度、财务信息管理制度等。20.07.2024机场集团财务制度体系（4）内部控制制度：多个部门或多个岗位在处理业务过程中，相互联系、相互制约的管理制度预算管理制度：保障“成本领先”策略实现的办法与机制。业绩考核与激励制度：绩效评估与考核办法20.07.2024三、财务组织与人事管控（1）财务结算中心控制资源配置定位：盘活集团资金，防止资金闲置，提高资金使用效率。风险防患定位：加强对成员企业资金的监控，减少资金风险。20.07.2024适合机场集团的结算中心的运行模式（2）集团各成员公司同时在结算中心及其指定的外部银行和结算中心内开户。各成员公司赋予结算中心统一调控、统一结算的权利。实行收支两条线。结算中心根据集团财务制度和各公司经批准的财务制度，监控各公司资金的使用情况结算中心统一办理对外融资业务，各子公司可按程序向结算中心借款，利率水平与外部银行同等。20.07.2024财务主管委派制（3）完善公司治理结构的重大举措。在治理层面上与总经理处于平等地位，构成第二层委托代理关系。双重职责：受集团公司委派，对集团母公司负责；该公司财务工作的负责人，具有经营者财务的职责。双重领导：同时向子公司总经理和集团母公司财务总监（或财务负责人）汇报。财务主管的选拔、聘任和考核由母公司（或通过子公司董事会）负责，子公司总经理只有参与考核及人选建议权力。20.07.2024财务主管的考核与约束（4）考核体系建立的原则：保障出资者利益应成为考核的首要内容；不仅要对岗位的工作职责考核，还要对任职该岗位的基本素质进行考核；尽量选择可量化的考核指标，以保证客观公正性过程与结果相结合。约束机制：连续考核不合格，予撤换；定期轮岗，防止“共谋”。20.07.2024四、财务信息系统管控（1）

“信息化建设对企业经营利润增长的贡献率一般为1.5％，而电子机场项目建设后将超过这一数字。”－白云机场总裁崔建国英航04年收入7.4亿美元，利润率5.4％，其每个座位每英里营运成本比美国航空公司低7.2美分，其中65％差额来自信息化。－《中国民航报》，200520.07.2024网络财务的优势：（2）拓展了财务管控空间，充分发挥集团财务资源的聚合效应；加快了财务管控时效，实现了实时监控。加强过程监控，避免无可挽回的巨额损失发生。提升了财务管控能力，表现在：实现信息共享；智能的决策支持；办公方式多样化。20.07.2024集团公司实现网络财务监控的具体方法（3）第一层次是报表的集中：对各子公司的财务处理在集团总部进行中央备份，并不改变原有的业务和管理流程的集中，被普遍推行。第二层次是会计凭证的集中：对所有子公司的会计凭证进行集中控制，由总部进行审核并作账务处理，经营风险进一步得到控制。第三层次是业务的集中：对所有子公司的交易业务信息传至集团总部，经审批后再进行交易，改变原有的业务和管理流程，对运行效率要求较高。

20.07.2024五、被投资公司业绩评价与考核（1）－－如何让总经理“跳起来摘苹果”？强调“参与式”：指标制定、考核办法、奖励办法多听取下属公司意见以财务指标体系为主的多目标考核体系：投资中心应确立以业绩指标（营业收入、利润）考核为关键绩效指标，资金使用指标（应收账款周转天数、存货周转天数）考核为辅，重要费用项目（业务招待费、工资总额）严格控制的指标考核机制，考核指标体系除上述财务指标外，主业公司增加安全和服务质量指标，纯市场公司还增加可持续发展指标，如市场占有率、研发能力等。20.07.2024如何让总经理“跳起来摘苹果”（2）确实可行的考核指标：要考虑各子公司行业差异，做到各有侧重、切合实际。但是所制订的指标下属公司必须通过努力才能完成，也就是必须使其“跳起来摘苹果”。灵活多样的激励机制：从超指标利润留成方式逐步向有偿使用资源的固定回报提成的办法过渡。上有封顶，避免过度投机行为，下有保底，体现用人成本。刚性的奖惩制度：计划下达的同时确定奖惩方案，年末严格兑现。20.07.2024六、机场集团内部审计管控（1）企业集团内部审计机构设置原则独立性原则权威性原则垂直管理原则经济性原则20.07.2024企业集团内部审计的组织模式（2）内部审计机构隶属财务部门内部审计机构隶属总经理内部审计机构设在董事会内部审计机构设在董事会下设的审计委员会内部审计机设在监事会。根据机场集团的特点，我们倾向于采用机构设置的第四种模式20.07.2024企业集团内部审计的内容（3）

内部财务审计。内部财务审计是对企业资产、负债、损益的真实性进行审计。经济效益审计。经济效益审计是现代审计的重要标志，主要包括经济性(Economy)、效率性(Efficiency)、效果性(Effectiveness)审计。因此也称“3E”审计。20.07.2024第四部分机场集团财务管控案例－财务主管绩效考核办法20.07.2024

制定的背景集团公司成立以来，确立下属公司财务主管由集团委派，接受双重领导的干部管理制度。财务主管的职责除负责组织所在公司财务管理和会计核算外，还必须履行监督职责；财务主管的考核与薪酬制度由集团统一制定。财务主管的考核手