17工管高技绩效管理教案（理论）

广东省高新技术技工学校教案本授课班级17工商企业管理高技课程名称绩效管理任课教师金汉林授课学期2018-2019学年第1学期编号：QD-851a-08版本号：A0流水号：章节（项目）绪论授课内容绩效的定义特征及影响因素授课课时2授课时间第1周第1次课教学目标了解绩效的定义、特征，掌握影响绩效的因素，培养学生的绩效管理意识。教学重点绩效的特征及影响因素教学难点影响员工绩效的主要因素教学方法案例分析法、讲授法、问题法、情境导入法教学过程课程前导：安全教育：学生用水用电安全（5min）一、问题导入：(一)、直线经理抱怨：“员工不按自己的意愿办事”？ （10min） （二）、老总总是抱怨：“为什么员工的表现总是不尽人意”？学生思考回答，教师总结，新课导入：原因：1、开始工作之前： 员工不知怎么做？ 不知做什么？ 不知为什么做？ 2、工作之中： 员工认为自己的方法比经理的好 员工认为其它的事比现在的工作更重要， 员工认为这件事是有负面影响的， 员工在工作时有障碍 3、开始工作之后： 员工认为是在工作，而老板不认为 ，员工认为工作没有好处 员工认为做了该做的事，没有得到赞扬 二、教学过程：（50min）绩效的含义绩效主要是指组织的效率、工作效果和效益。概念分解：组织或者团队绩效--------组织效率个人绩效-------工作效果和效益绩效的特征多因性(2)多维性（3）动态性案例分析：摩托罗拉的绩效管理问题：1、分析绩效管理给摩托罗拉带来了哪些好处？2、对于员工来说，影响绩效的因素有哪些？学生讨论回答，教师总结：影响员工绩效的主要因素：技能：工作技巧+能力水平激励：激励手段和方式环境：组织内部环境和外部环境机会：运气员工认为没有做事，反而得到赞扬 员工没有做与做了，一点影响都没有小组讨论：案例分析：给猫分鱼的故事任务：分析以上案例，讨论在企业中，影响员工绩效的因素有哪些？组织实施：分小组完成，每组6-7人，学生讨论回答，教师巡回指导，小组派代表发言。课堂小结（5min）绩效的含义、特征、影响绩效的主要因素课后练习（10min）寻找有关绩效管理的企业案例并分享课后反思学生对绩效的课程不熟悉，对于绩效管理缺乏整体认知，在以后的教学中，应该结合人力资源管理其他模块进行讲解。审阅签名:章节（项目）第一章授课内容绩效管理概述授课课时2授课时间第1周第2次课教学目标了解绩效管理的内涵和绩效管理的对象，掌握绩效管理系统的开发与设计教学重点绩效管理系统的开发与设计教学难点绩效管理系统的开发与设计教学方法情境导入法、案例分析法、讲授法教学过程课程前导：安全教育：食品安全（5min）情境导入（15min）案例分析：唐僧师徒外出旅游乘坐跳伞的故事任务：1、什么是绩效管理？2、如何做绩效管理？学生思考回答，教师总结。二、新课导入：（50min）绩效管理的含义是一个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面。这个系统包括目标/计划、指导/教练、评价/检查、回报/反馈、改进/提高等关键部分。优秀企业绩效管理5要素：1、明确一致且令人鼓舞的战略2、进取性强又可衡量的目标3、与目标相适应的高效组织结构4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价5、迅速而广泛的绩效成绩应用知识巩固：案例分析：老鼠偷油的故事任务：分析以上案例，说一说该案例给我们带来什么样的启示？学生思考回答，教师总结。绩效管理适用对象思考题：绩效管理是对谁的管理？ A、是员工？ 是直线经理？ 是公司？ 是部门？学生思考回答，教师总结绩效管理的对象适合于全体员工，但是要具体分类：按管理层级划分2、按工作特征划分绩效管理系统的开发与设计具体步骤：识别关键参与者-诊断组织现状-确定绩效管理系统的目标-开发设计绩效管理系统-绩效管理培训-小范围试验-绩效管理系统效果评价知识巩固练习：案例分析：绩效主义毁了索尼公司？问题：为什么说绩效管理是一把双刃剑？学生思考回答，教师总结。知识拓展评价绩效管理系统时应该要注意的7个问题三、课堂小结（5min）绩效管理的含义、分类、开发与设计四、课后练习（5min）案例分析：索尼公司的生存现状与未来发展分析课后反思学生本节课对于绩效管理有了初步认识，但是在案例教学的过程中，学生的案例分析方法还不够成熟，需要教师加强指导。审阅签名:章节（项目）第一章授课内容技能训练1：绩效管理案例分析1授课课时2授课时间第1周第3次课教学目标掌握并巩固绩效管理知识点，学会运用绩效管理知识解决企业实际问题教学重点用绩效管理知识解决企业实际问题教学难点用绩效管理知识解决企业实际问题教学方法案例分析法、情景导入法、讲授法教学过程安全教育：学生就餐安全（5min）知识回顾（10min）绩效的含义、特征及影响因素绩效管理的含义、适用对象、开发与设计以提问方式检测学生对于知识点的掌握情况，并根据检测情况针对性查漏补缺。技能实操训练(55min)案例分析1：某公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标、由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。现在公司规模大了．已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了，员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。请结合本案例。回答以下问题：您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否有必要？请说明具体原因。学生讨论回答，教师总结。该企业有必要建立正式的绩效考评制度。对企业而言，绩效管理的功能有诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是促使企业的绩效管理功能能够正常发挥作用的制度性保证。公司需要建立正式的绩效考评制度的原因主要有：①公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束；②在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过完善的绩效管理制度解决；案例分析2：制度的力量18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。问题：根据以上案例，说一说有何启示？学生小组讨论回答，教师总结这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性，忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与经理达成绩效合作伙伴，在经理的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的达成。课堂小结(5min)绩效管理的含义、开发设计流程、绩效管理应用课后练习(5min)寻找有关企业绩效管理的失败案例并分析课后反思本节课实操性较强，对于学生的基础知识要求较高，部分学生课后未复习理论知识，导致在案例分析中不能够很快的参与进来，在以后的教学中要强调课后复习的重要性。审阅签名:章节（项目）第二章授课内容企业战略与绩效管理的关系、企业文化与绩效管理的关系授课课时2授课时间第2周第4次课教学目标掌握企业战略与绩效管理的关系、企业文化与绩效管理的关系教学重点掌握企业战略与绩效管理的关系教学难点掌握企业战略与绩效管理的关系教学方法小组讨论、案例分析法、情景导入法、讲授法教学过程案例导入：（10min）案例：某电信公司进行考核 王向阳是某分公司集团客户部的经理。元旦假期一过，王向阳就接到了公司当年下达的集团客户目标任务。为了确保当年目标任务的完成，王向阳根据下属员工的职责分工将部门的目标任务分解给了客户经理A和客户经理B，并与他们进行了沟通，就当年的目标任务达成了共识。客户经理A和客户经理B根据当年的目标任务制定了详细的工作计划和安排。客户经理A的团队协作意识较差，拒绝完成与自己目标任务关联不大的其他工作，于是王向阳只好将部门的一些临时性工作、阶段性工作以及跨部门的团队协作项目安排给客户经理B，客户经理B在这些工作上花费了大量的时间，而且还经常加班加点。到年底了，王向阳该对下属的两名客户经理进行绩效考核了，王向阳非常苦恼，从主观上来说，客户经理B的工作量远远大于客户经理A，那么客户经理B的绩效结果应该优于客户经理A；但从年初下达的目标任务上来看，客户经理A的目标任务全面完成还超额5%，而客户经理B的目标任务欠产10%，连带导致整个部门的任务欠产2%，客户经理B的客观绩效结果明显低于客户经理A。 问题： 1、王向阳应如何进行绩效评价？ 2、王向阳在整个绩效管理的过程中存在哪些问题？ 3、应如何进行改进？学生思考回答问题，教师总结，新课导入：企业战略与绩效管理的关系（25min）展示答案：案例分析参考答案： 案例中客户部经理王向阳在年底给下属的两名客户经理进行绩效考核时遇到两难问题：客户经理B协助自己完成了大量辅助性工作，从这方面来讲客户经理B工作量要远远大于客户经理A，且团队协作意识明显强于经理A。因此，主观上讲王向阳认为客户经理B的绩效应当好于客户经理A的绩效。但是根据年初下达的目标任务的完成情况来看，客户经理B的绩效结果却明显低于客户经理A。王向阳应如何进行绩效评价？他在整个绩效管理中存在什么问题？应该如何进行改进？我们将从这三个方面对案例进行层层深入的分析，力求从根源上解决案例中王向阳领导威信缺失和“以考代管”的问题。企业文化与绩效管理的关系(25min)案例导入：索尼的绩效管理失败原因分析小组讨论完成，教师总结课堂小结(10min)四、课后练习(10min)课后反思本节课内容较为简单，学生对于案例很感兴趣，以后再教学中应该多加入此类案例，提高教学效果审阅签名:章节（项目）第二章授课内容技能训练1：战略绩效管理案例分析授课课时2授课时间第2周第5次课教学目标掌握战略绩效管理应用方法教学重点掌握战略绩效管理应用方法教学难点掌握战略绩效管理应用方法教学方法案例分析法、小组讨论法、讲授法教学过程知识回顾（10min）战略与绩效管理的关系练习(50min)案例1：制度的力量18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡问题：根据以上案例，思考回答，企业中应该如何处理好战略与绩效的关系？学生分小组讨论，派代表回答，教师总结。参考答案展示：这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性，忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与经理达成绩效合作伙伴，在经理的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的达成。案例2：老鼠偷油的故事学生分小组讨论，派代表回答，教师总结。参考答案展示课堂小结(10min)课后练习(10min)课后反思学生对于书本理论知识点掌握深度还不够，应该在课后加强记忆和理解审阅签名:章节（项目）第二章授课内容技能训练2：企业文化绩效管理案例分析授课课时2授课时间第2周第6次课教学目标掌握企业文化绩效管理的运用方法教学重点掌握企业文化绩效管理的运用方法教学难点掌握企业文化绩效管理的运用方法教学方法案例分析法、情景代入法、小组法教学过程知识回顾（10min）企业文化与战略的关系练习巩固（50min）案例分析1：怎样给猫分鱼的故事猫在主人吩咐下到屋子里抓老鼠。它终于看到了一只老鼠，几个奔突来回，到底也没有抓到。后来老鼠一拐弯不见了。主人看到这种情景，讥笑道：“大的反而抓不住小的。”猫回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊！”这就是典型的绩效问题。正如一位大企业的老总问另一个大企业的老总：“为什么你们的促销员、业务员和区域销售经理都像疯子和狼一样的卖货，而我们的人员却总好像是老牛拉破车一样？”那位老总回答道：“那是因为你们的员工再怎么为你卖命工作，他最多只能得到一顿丰盛的饭；而我们的员工只要在为我拼命工作的话，他一辈子的饭都可以解决了，而且很丰盛。”主人想，猫说得也对，得想个法子，让猫也为自己的生存而奋斗。于是，主人就多买了几只猫，并规定凡是能够抓到老鼠的，就可以得到5条小鱼，抓不到老鼠的就没有饭吃。刚开始，猫们很反感和不适应，但随着时间的推移，也渐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猫们纷纷努力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见别人有鱼吃而自己没有。因此，主人也轻松和安宁了许多，不再日夜睡不着觉了学生分小组讨论完成，教师总结案例分析2：俄罗斯矿山爆炸在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。研发部门经理B说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢?财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。这时，三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都有多少责任了，哈哈哈哈。人力资源经理F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了学生分小组讨论完成，教师总结理论运用（10min）学生利用现有资料寻找案例，分析企业文化是如何在战略中体现的课堂小结（5min）五、课后练习(5min)课后反思学生对于文化相关的内容比较感兴趣，以后应该加强相关知识点案例的导入审阅签名:章节（项目）第二章授课内容岗位胜任力与绩效管理的关系授课课时2授课时间第3周第7次课教学目标掌握岗位胜任力与绩效管理的关系教学重点掌握岗位胜任力与绩效管理的关系教学难点掌握岗位胜任力与绩效管理的关系教学方法案例分析法、情境导入法、讲授法教学过程安全教育（10min）防范网络诈骗案例导入(10min)三个和尚挑水喝的故事分析：什么是岗位胜任力？与绩效管理有什么关系？学生思考回答，教师总结，新课导入：(50min)一、胜任力的含义 胜任力是个体具备的能够导致优异绩效的潜在特征，它主要包含以下三个方面内容： 1、个体特征 即指人可以或可能做什么，即胜任力中的“力”。 个体特征分为五个层次：知识、技能、自我概念、特质和动机。这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的、人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。 2、行为特征 行为特征，即指人会做什么，可以看做是在特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用。 3、情景条件 胜任力可在一定的工作情景中体系出来。二、经典的胜任力模型 1、冰山模型 所谓“冰山模型”，就是将人员个人素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。 洋葱模型洋葱模型的各核心要素由内至外分别是动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能等。 3、通用胜任力（素质）模型 通过对360种管理人员行为事件的研究，归纳总结出21项胜任特征，最后建立了包括技术人员、销售人员、社会服务人员、经理人员和企业家5大类的通用胜任力模型，每一项胜任力包括10项左右的胜任特征因素。 这些模型是国内胜任力专家们根据国内企业的实际状况研究出来的成果，为企业选拔优秀人才提供了一定的参考基准。 4、岗位胜任力（素质）模型 岗位胜任力素质模型一般通过组建企业内部专业团队或引入外部专业机构的方式，采用行为事件访谈技术、问卷调查、专家小组讨论等手段，在分析企业发展现状与特点的基础上，对某些岗位群体乃至全员设计胜任素质要求与标准。 常用的岗位胜任力素质模型建立方法有：战略导向法、行为事件访谈法、问卷调查法、标杆研究法。 5、岗位胜任力素质模型的特点包括：多维性、具体性、动态性、层次性、战略性和基于组织文化的特点。构建岗位胜任力素质模型的功能四、基于胜任力特征模型的绩效管理体系五、知识巩固案例分析：小王的绩效考评结果问题：1、为什么小王会得到这样的绩效考核结果？ 2、在绩效考评中如何避免以上问题的发生？六：课堂小结(5min)七：课后作业(5min)课后反思学生对于案例非常有兴趣，在以后教学中应该加强案例的讲解审阅签名:章节（项目）第二章授课内容技能训练：岗位胜任力绩效管理案例分析授课课时2授课时间第3周第8次课教学目标掌握岗位胜任力与绩效管理的关系教学重点掌握岗位胜任力与绩效管理的关系教学难点掌握岗位胜任力与绩效管理的关系教学方法案例分析法、讲授法教学过程安全教育（10min）男女交往安全知识回顾(10min)岗位胜任力与绩效管理的关系技能训练(50min)案例分析通达公司员工的绩效管理通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视。人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》。在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。思考题：(1)绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在通达公司是否有所体现?(2)通达公司的绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?学生讨论回答，教师总结课堂小结(5min)课后练习(5min)课后反思学生对于知识的运用还掌握的不够牢固，需要在课后加强练习审阅签名:章节（项目）第三章授课内容平衡记分卡概述授课课时2授课时间第3周第9次课教学目标1、把握平衡计分卡的基本结构及其特点；2、着重掌握平衡计分卡的设计实施流程；3、了解企业实施平衡计分卡应注意的几个方面的问题。教学重点平衡计分卡的设计流程教学难点平衡计分卡的设计流程教学方法案例教学法、讲授法教学过程安全教育（10min）宿舍用水用电安全知识回顾(10min)对上章课后案例分析进行提问，检查学生的知识掌握情况。新课导入(50min)案例：广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有人说“原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。【分析】：将“战略工具”用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见的错误。通过案例，引出绩效实施的相关问题一、平衡计分卡的产生背景1、依靠传统的财务指标已不能向企业高层提供切实可靠的信息。传统的以财务指标衡量企业绩效的方法，仅仅考评年度财务结构，难以准确评估公司整体发展状况。2、企业的自身发展与社会发展相对应3、面临全球性的竞争4、无形资产的价值日益受到重视为了克服这一弊端，罗伯特·S·卡普兰于20世纪90年代正式提出“平衡记分卡法”，倡导注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力达到预期结果。目前，应用于各行各业，包括工厂、银行、政府机构和IT行业二、平衡计分卡的发展1、萌芽时期（1987-1989）从财务指标和非财务指标来衡量绩效，提出四个绩效评估的角度2、理论研究时期（1990-1993）要求根据战略指标来确定一系列指标体系中的关键指标3、推广应用时期（1994至今）提出“目标陈述”的概念，作为选择战略目标，选择测量指标和目标设置的出发点平衡计分卡是战略管理工具：从系统层次，发现和控制所有价值驱动因素；阐述、简化并落实组织愿景与战略。平衡计分卡是绩效度量工具（Measurementtool）：用以评估组织战略实现状况；使组织能够随时与组织内外的标竿进行比较；为战略目标之间的相互关系和影响提供了一个诊断框架平衡计分卡是沟通工具（Communicationtool）：连接与整合组织的价值链；提供计划与行动的沟通平台平衡记分卡由财务层面、客户层面、内部流程层面、学习和成长层面四个部分组成，使组织能够一方面了解财务结果，另一方面又能监督促进组织增强能力和未来潜力的无形资产等方面的发展。以企业战略为导向，从财务、客户、内部流程、和学习与发展四个角度观察企业，并注重业绩指标的因果关系，以期前面管理和评价企业综合业绩。1、以企业战略为导向平衡记分卡要求企业要始终把战略置于其变化和管理过程中的核心地位，通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来，是财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度互动互联，浑然一体，从而约束每一项具体工作按企业战略发展的方向产生绩效，使企业整合起来的绩效最大，并符合企业发展的需要。财务、客户、内部流程、学习与发展四个角度在逻辑上紧密相承，具有一定的因果关系。课堂小结(5min)课后练习(5min)课后反思通过本节课，学生对于平衡记分卡有了初步的认识审阅签名:章节（项目）第三章授课内容技能训练1：某企业的平衡记分卡的案例分析授课课时2授课时间第4周第10次课教学目标掌握平衡记分卡的运用教学重点掌握平衡记分卡的运用教学难点掌握平衡记分卡的运用教学方法案例分析法、小组讨论法、讲授法教学过程知识回顾平衡记分卡的相关概念、结构内容、设计流程等技能训练案例分析：可口可乐的平衡计分卡可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）采纳了卡普兰和诺顿的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。首先，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：定义远景设定长期目标（大致的时间范围：3年）描述当前的形势描述将要采取的战略计划为不同的体系和测量程序定义参数，焦点放在与战略行动有关的关键测量上。构造公司的平衡计分卡：强调保持各方面平衡的重要性1、阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。2、在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”3、明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。4、自我评价是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。5、重复各步骤直至各方达到相对平衡个人层面平衡计分卡：只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。1、通过测量与具体职责相关联的一系列确定目标来考察个人业绩2、根据员工在若干个指标上的得分而建立奖金制度3、公司控制或者聚焦于各种战略计划上问题：运用相关知识，说一说BSC在可口可乐公司运用的合理性学生讨论回答，教师总结在CCBS，强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡计分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡计分卡概念过程中最大的挑战是：既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。课堂小结课后练习课后反思本节课以案例分析为主，小组合作完成，部分学生不能够很好的合作完成任务审阅签名:章节（项目）第三章授课内容技能训练2：平衡记分卡在企业中的运用案例授课课时2授课时间第4周第11次课教学目标掌握BSC在企业中运用的方法教学重点掌握BSC在企业中运用的方法教学难点掌握BSC在企业中运用的方法教学方法案例分析法、情景导入法、小组讨论法教学过程安全教育（10min）校外坐车安全知识回顾(10min)平衡记分卡的运用技能训练(50min)案例分析：平衡记分卡为什么在索尼公司运用失败了？小组讨论，教师总结课堂小结(5min)课后练习(5min)课后反思由于上节课已经巩固了相关的理论知识，本节课学生做题效率很高审阅签名:章节（项目）第三章授课内容企业实施平衡记分卡的注意事项授课课时2授课时间第4周第12次课教学目标掌握实施平衡记分卡的注意事项教学重点掌握实施平衡记分卡的注意事项教学难点掌握实施平衡记分卡的注意事项教学方法讲授法教学过程知识回顾（10min）平衡记分卡的概念、结构等新课学习(60min)1、明确并分解组织战略：目标的导向和资源的分配、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量、防止实施过程中的指标单一化倾向。2、集成、有效的系统：全面合理的预算管理系统、内部信息系统、完善的工作分析、标准化、系统化的业务流程分析。3、成熟的组织和有效的沟通：组织高层的重视、支持和参与；合理的授权；有效的沟通；所有层次的反馈与行为改善。4、制度与程序的保证：每一关键指标必须有实施方案的保证、每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作。课堂小结(5min)课后练习(5min)课后反思本节课内容较为简单，学生对于BSC的运用已经基本掌握审阅签名:章节（项目）第三章授课内容技能训练：平衡记分卡在我国企业实施失败案例分析授课课时2授课时间第5周第13次课教学目标掌握平衡记分卡的运用方法教学重点掌握平衡记分卡的运用方法教学难点掌握平衡记分卡的运用方法教学方法案例分析法、小组讨论法、讲授法教学过程安全教育（5min）秋季流行疾病预防知识回顾(10min)平衡记分卡的含义、内容、结构和使用注意事项。技能巩固训练(55min)小组任务：上网查找平衡记分卡在我国企业实施失败案例，分析为什么BSC在我国企业绩效管理实践中失败的原因，应该采用什么的绩效管理方法才适合我国的实际行情。分小组完成，每小组5-6人，选派代表发言，实践5-15分钟。学生发言，教师总结。案例巩固分析：平衡记分卡在法在乐百氏公司的应用为什么失败了？课堂小结(5min)课后作业(5min)课后反思学生的参与度很高，积极发言，美中不足的是学生不能很好的控制发言时间，应该在小组讨论开始前特别强调要有时间观念审阅签名:章节（项目）第四章：关键绩效考评方法授课内容关键绩效指标法概述、关键绩效指标的设计方法授课课时2授课时间第5周第14次课教学目标关键绩效指标含义、特征、作用、优缺点教学重点鱼骨分析法、九宫图分析法、指标提取示例教学难点鱼骨分析法、九宫图分析法、指标提取示例教学方法案例分析法、小组讨论法、讲授法教学过程知识复习（15min）1、通过上一章的学习，我们应掌握BSC的含义、特点、优缺点、重要性等内容。2、对上章课后案例分析进行提问，检查学生的知识掌握情况。以上，通过提问检查学生的掌握情况，达到复习巩固的目的新课学习(55min)案例导入：KPI在中层管理人员绩效管理中的应用解析思考：关键绩效指标是什么？它的作用有哪些？学生思考回答，教师总结，新课导入：1、关键绩效指标的含义企业关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。2、KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。3、关键绩效指标的SMART原则确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。课堂小结(5min)课后作业(5min)1．简述绩效实施的重要性。2．简述绩效沟通的内容3．简述绩效沟通的方法4．简述收集绩效信息的方法。５、请问常见的非正式沟通方式是哪几种？课后反思学生对于KPI的考核方法比较陌生，对于案例的兴趣不是很大，应该寻找更加贴切学生生活实际的案例来讲解审阅签名:章节（项目）第四章：关键绩效考评方法授课内容技能训练1：KPI在中层管理人员绩效管理中的应用解析授课课时2授课时间第5周第15次课教学目标掌握KPI的含义、内容、特点及应用方法教学重点KPI的运用教学难点KPI的运用教学方法KPI的运用教学过程知识回顾（15min）KPI的含义、特点、设置原则新课学习（55min）KPI设计的基本方法目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。1、鱼骨图分析法运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:(1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。(2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。(3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。(4)关键绩效指标的分解。2、鱼骨图分析的主要步骤：1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。3、工作量化的灵活处理有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。4、PDCA循环运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有:(1)关键绩效指标由专业人员设计。(2)设计稿上报公司领导班子审议。(3)根据公司领导班子的意见进行修订。(4)将修订稿交各职能部门讨论。(5)将讨论意见集中再修订。(6)上报批准下发。其中(1)一(5)项，实际工作中会有几个来回。技能巩固训练(5min)案例分析：KPI在中层管理人员绩效管理中的应用解析,G公司的绩效管理分析：G公司的绩效考核存在的主要问题是什么？学生思考回答，教师总结课堂小结(3min)课后作业(2min)课后反思学生上课积极性很高，但是在课前5分钟很难集中注意力，在课前应该加入活动集中学生注意力。审阅签名:章节（项目）第四章：关键绩效考评方法授课内容技能训练2：利用鱼骨分析法分析某企业工作岗位的关键绩效指标授课课时2授课时间第6周第16次课教学目标掌握关键绩效指标的运用方法教学重点关键绩效指标的运用方法教学难点关键绩效指标的运用方法教学方法案例分析法、小组讨论法、讲授法教学过程知识回顾（10min）1、鱼骨图分析法运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:(1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。(2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。(3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。(4)关键绩效指标的分解。2、鱼骨图分析的主要步骤：1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。技能训练(25min)案例巩固分析：利用鱼骨分析法分析某企业工作岗位的关键绩效指标超市收银员工作岗位KPI分析问题：运用鱼骨图分析法进行分析学生思考回答，教师总结知识拓展(35min)KPI考核的支持环境有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。(1)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。(2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。(3)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。(4)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。课堂小结(3min)五、课后作业(2min)课后反思学生对于知识拓展非常感兴趣，有利于学生加深对本节课知识点的理解。审阅签名:章节（项目）第四章：关键绩效考评方法授课内容具体KPI指标授课课时2授课时间第6周第17次课教学目标掌握企业级、部门级、岗位级的KPI设定方法教学重点企业级、部门级、岗位级的KPI设定方法教学难点企业级、部门级、岗位级的KPI设定方法教学方法案例分析法、情景导入法、讲授法教学过程知识回顾（10min）KPI的含义、内容新课学习(55min)KPI的目标制定原则从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。而要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得到。当然，目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用KPI体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线”，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。具体到绩效管理的实施上，各部门承担的KPI是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、制定目标。企业级KPI设定部门级KPI设定个人级KPI设定课堂小结(10min)课后作业(5min)课后反思本节课主要培养学生从整体的层面上看待问题的能力，对后续的绩效考评的其他方法做一个铺垫，学生在这个层面上不能很好的去把握，需要加强建构框架。审阅签名:章节（项目）第四章:关键绩效考评方法授课内容技能训练1:企业级KPI设定案例授课课时2授课时间第6周第18次课教学目标掌握企业级KPI设定的方法教学重点企业级KPI设定的方法教学难点企业级KPI设定的方法教学方法案例分析法、讲授法、情景导入法教学过程知识回顾（15min）KPI的含义、内容、提取方法技能训练(25min)案例分析：某公司企业级指标的建立分析：该公司的指标设置的合理性，在中国市场上的企业，适合设置什么样的指标？学生思考回答，教师总结。知识拓展(25min)改善性指标发展性指标监控性指标案例展示(10min)某公司战略导向KPI设计表课堂小结(3min)课后作业(2min)课后反思学生上课积极，对于企业的绩效管理案例非常感兴趣，在以后的教学中应该要加入更多的案例，让学生参与讨论。审阅签名:章节（项目）项目四：关键绩效考评方法授课内容技能训练2：部门级KPI设定案例授课课时2授课时间第7周第19次课教学目标掌握部门级KPI的设定方法教学重点部门级KPI的设定方法教学难点部门级KPI的设定方法教学方法案例分析法、小组讨论法、讲授法、情景导入法、任务驱动法教学过程安全教育(5min)宿舍用水用电安全知识回顾(15min)企业级、部门级、个人级KPI制定方法知识巩固训练(35min)案例分析：某中小型物流企业的绩效管理问题分析学生分小组讨论回答，教师总结，参考答案展示。任务实训(20min)为某房地产企业的10名销售员制定年度绩效考核指标。学生分小组完成，派代表发言，教师总结课堂小结(3min)课后作业(2min)课后反思由于本节课是实操课，对于实操性的案例学生积极性很高，但是在任务实施过程中，学生不能够很好的把握时间，提高效率，教师应该在讨论时加强巡回指导。审阅签名:章节（项目）项目四：关键绩效考评方法授课内容技能训练3：岗位级KPI设定案例授课课时2授课时间第7周第20次课教学目标掌握岗位级KPI的设定方法教学重点岗位级KPI的设定方法教学难点岗位级KPI的设定方法教学方法讲授法、案例分析法、情景导入法、小组讨论法教学过程安全教育（10min）学生假期参加社交活动安全注意事项知识回顾(10min)企业级、部门级KPI指标设计方法技能实操训练(25min)案例分析：信息管理岗的个人KPI指标设定学生分小组讨论，派代表发言并在黑板上画出个人KPI设计方法，例如鱼骨图法、九宫格法等学生讨论完成任务，教师评价总结。案例巩固练习(25min)请为某超市收银员设计个人KPI指标学生分小组讨论回答，教师总结。课堂小结(5min)课后练习（5min）课后反思本节课学生对于实操性的题目很感兴趣，课堂气氛比较好，但是在任务实施过程中应该要加强任务进度控制和巡回指导。审阅签名:章节（项目）项目五：品质导向型考评方法授课内容简单排列法、选择排列法授课课时2授课时间第7周第21次课教学目标掌握简单排列法、选择排列法的含义、实施方法教学重点简单排列法、选择排列法的含义、实施方法教学难点简单排列法、选择排列法的含义、实施方法教学方法案例分析法、讲授法、小组讨论法教学过程知识复习(10min)1、通过上两章的学习，我们应了解平衡系统的相关内容。掌握平衡记分卡进行了概述，包括：平衡记分卡的发展历程、平衡记分卡的基本内容、平衡计分卡的特点、平衡计分卡的设计实施的流程以及企业实施平衡计分卡应注意的几个方面的问题。2、对上章课后案例分析进行提问，检查学生的知识掌握情况。新课学习(25min)案例导入：某房地产公司销售员销售利润指标排序分析：为什么需要有这样的排序？这样的排序合理吗？学生思考回答，教师总结。新课学习：含义简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当的分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽或趋中的误差。在确定范围内可以将排列的考评结果，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。优缺点由于排序法是相对对比，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准进行比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或者缺点的反馈。选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依此类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。知识巩固训练(35min)案例分析：该不该评比最差员工？学生分小组讨论，代表发言，教师总结。课堂小结(5min)课后练习(5min)课后反思本节课内容相对来讲比较简单，但是学生对于知识点的理解深度还不够到位，应该加强相关知识点的拓展。审阅签名:章节（项目）无授课内容无授课课时无授课时间第8周第0次课教学目标无教学重点无教学难点无教学方法无教学过程本周出差外出参加培训，本课程停课处理。课后反思无审阅签名:章节（项目）项目五：品质导向型考评方法授课内容技能训练1:利用简单排列法进行考评结果表格设计授课课时2授课时间第9周第22次课教学目标掌握简单排列法的使用方法教学重点简单排列法的使用方法教学难点简单排列法的使用方法教学方法案例分析法、讲授法、情景导入法教学过程安全教育（5min）食品安全知识回顾（20min）1、简单排序法也称序列评定法，是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)进行排序，即对一批考核对象按照一定标准排出“1、2、3、4……”的顺序。该方法也应用也工作评价上，由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以排队。在对各项工作进行比较排序时，一般要求工作评价人员综合考虑以下各项因素:工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作环境等。权衡各项工作在各项因素上的轻重程度并排定秩序后，将其划入不同的工资等级内。操作实施流程：1、拟定考核的项目。项目的数量和内容，应当根据所考核职务的具体状况进行设计。2、评定小组就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。3、把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数，以总序数最小者为成绩最好，即总体情况的第一名。后者是按序数得分的多少划分为若干等级，如总序数15以内的等级属于优，16-30的等级为良，31—45的等级为中，46-60等级为及格，60以上等级为差优缺点分析：1、简单排序法的优点该方法的优点是简便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽严误差。2、简单排序法的缺点缺点是考核的人数不能过多，以5—15人为宜，而且只适用于考核同类职务的人员，应用范围受限，不适合在跨部门人事调整方面应用。技能实操训练（40min）分析某公司的绩效考核方法，小组讨论完成，代表发言，教师总结。课堂小结(8min)课后练习(7minj)课后反思本节课实操性较强，学生对于绩效考核方法的实际执行过程还不够熟练，需要在课后加强练习。审阅签名:章节（项目）第五章:品质导向型考评方法授课内容技能训练2:利用选择排列法进行考评结果表格设计授课课时2授课时间第9周第23次课教学目标掌握利用选择排列法进行绩效考评的流程教学重点利用选择排列法进行绩效考评教学难点利用选择排列法进行绩效考评教学方法案例分析法、小组讨论法、讲授法教学过程安全教育（5Min）用水用电安全知识回顾（20Min）选择排列法的含义：它的工作原理是每一次从待排序的数据元素中选出最小（或最大）的一个元素，存放在序列的起始位置，直到全部待排序的数据元素排完。选择排序是不稳定的排序方法。优缺点：优点：稳定；缺点：慢，每次只能移动相邻两个数据。适用于极小范围的人员的绩效考评。内容：选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依此类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。成对比较法亦称配对比较法、两两比较法等。其基本程序是：首先，根据考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好的到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一下考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。能够发现每个员工在技能实操训练（40min）利用选择排列法为便利店的5名员工设计绩效考评表格。小组完成、代表发言、教师总结。课堂小结(8Min)课后作业(7min)课后反思本节课以实操为主，在设计绩效考评表格的过程中对学生的工作经验要求较高，否则就不能很好的完成任务，在学习理论知识的同时，还应该加强企业实践教学。审阅签名:章节（项目）第五章:品质导向型考评方法授课内容成对比较法、强制分布法授课课时2授课时间第9周第24次课教学目标掌握成对比较法的实施步骤教学重点成对比较法的实施步骤教学难点成对比较法的实施步骤教学方法案例分析法、讲授法、情景导入法教学过程安全教育（10min出行安全情境导入：(20min某公司员工工作态度考评办法考评要素：工作态度：具体指标：积极性、协作性、纪律性陈国薇王丽林春梅黄美连蓝娇杨琴吴昭艳梁燚黄腾排名陈国薇——+0000+++000+0++++00+++001王丽0++——0++++00+00++++00+++0+6林春梅+0++0+——+0+0+0++0++0++0+007黄美连0+++0000+——0+00++0++0++00+2蓝娇++0+0++0++0+——+0+++0++0+008杨琴++0+0+0++++00+0——++00+++003吴昭艳0+++0+00++0+0+00+0——0+++004梁燚+00+0000++0000++00+0+——+005黄腾0+++0+0++++00++++00++0++——

9汇总1512131591515158—分析以上表格，说一说该表格采用了什么样的绩效考评方法？学生思考回答，教师总结，新课导入：含义(10min)根据绩效考核的指标进行两两比较，根据最终的结果进行排序。优缺点(20min两两比较，很容易区分出员工优劣，判断员工在那些方面需要改进，但是适用范围狭窄。课堂小结(10min)课后作业(10min)课后反思本节课的绩效考评方法需要学生动手实操，学生完成任务的速度较慢，在课前应该加强相关知识的预习。审阅签名:章节（项目）第五章：品质导向型考评方法授课内容技能训练1：利用成对比较法进行考评结果表格设计授课课时2授课时间第10周第25次课教学目标掌握成对比较法的实施方法教学重点成对比较法的实施方法教学难点成对比较法的实施方法教学方法讲授法、案例分析法、情景导入法、任务驱动法教学过程安全教育（10min）消防安全二、知识回顾(10min)含义、优缺点三、技能训练(40min)利用成对比较法进行考评结果表格设计案例：运用成对比较法的绩效考评方法对F公司的ABCDE五位员工进行绩效考评表格设计学生讨论完成，教师总结。表格示例：四、课堂小结（10min）五、课后练习(10min)课后反思本节课学生的东生有明显的提高，在表格制作过程中，团队协作能力还有待加强审阅签名:章节（项目）无授课内容无授课课时无授课时间第10周第26次课教学目标无教学重点无教学难点无教学方法无教学过程本周三天运动会冲课课后反思无审阅签名:章节（项目）第五章：品质导向型考评方法授课内容技能训练2：案例分析：A公司的绩效考核误区授课课时2授课时间第11周第26次课教学目标掌握绩效考核容易出现的误区教学重点绩效考核容易出现的误区教学难点绩效考核容易出现的误区教学方法讲授法、案例分析法、情境导入法教学过程安全教育（10min）户外游玩安全知识回顾（10min）成对比较法、强制分步法的含义、实施方法、注意的问题技能训练案例分析：A公司的绩效考核误区问题：A公司的绩效考核存在哪些误区？如何减少A公司存在的考核误区？学生讨论回答，教师总结课堂小结课后练习课后反思本次课以案例实操为主，学生分小组讨论完成，在讨论的过程中学生容易偏离主题，应该要加强巡回指导。审阅签名:章节（项目）第五章：品质导向型考评方法授课内容图尺度考评法、书面报告法授课课时2授课时间第11周第27次课教学目标掌握图尺度考评方法的具体实施步骤教学重点图尺度考评方法的具体实施步骤教学难点图尺度考评方法的具体实施步骤教学方法讲授法、案例分析法、情景导入法教学过程安全教育(10min)教室设备使用安全知识回顾(10min)成比较法、强制分布法新课学习(40min)1、图尺度考评方法的含义2、图尺度考评