【生产方式在S汽车公司的应用探究案例21000字（论文）】

精益生产方式在S汽车公司的应用研究案例目录TOC\o"1-2"\h\u21817一、引言 -1-摘要：近年来，随着企业综合实力不断提高，管理水平不提升，许多企业开始重视精益生产，精益生产以其独特的优势正逐渐影响着我国的汽车制造业,其中包括了柳州五菱汽车工业有限公司。柳州五菱汽车工业有限公司是一家中外合资企业，专注于汽车零部件、发动机及专用汽车产品的设计等，在营销体系上建立起了一条完整的产业链，且专注于为客户提供低成本、高价值优质产品。本文以柳州五菱汽车工业有限公司为研究对象，分析精益生产的主要内容特点和该管理方式在企业管理中应用效果研究，并在原有的基础上提出新的精益生产管理方案，完善旧的管理方式。经过周密的策划部署以及新的方案设计，新的精益项目必将顺利实施，在精益项目组织人员的统筹管理下，为柳州五菱汽车工业有限公司的发展锦上添花。关键词：精益生产；全员生产维护；均衡生产一、引言近20年来，伴随国内经济的不断上行，国内汽车市场出现严重消费透支的现象，加之全球经济进入新常态且处于下行波动期，中国汽车业在2018年下半年首次出现负增长，宣告汽车行业正式进入寒冬。受宏观经济下行压力增大、消费者信心降低、前期汽车消费刺激政策逐步退坡等影响，到2019年，该形势并没有任何好转。2020年受疫情影响，产销持续下跌，而后随着疫情防控常态化、促销、环保标准切换等国家政策得拉动，疫情后行业恢复良好，且消费升级趋势明显。在多重因素综合影响下，我国汽车市场将进入存量博弈与优胜劣汰阶段，市场销量的主体需求或将逐渐由换购和增购占据。柳州五菱汽车工业有限公司成立于2007年，是由广西汽车集团有限公司（原柳州五菱汽车有限责任公司）整合原有汽车零部件、发动机、专用车业务，与香港上市公司五菱汽车集团控股有限公司共同设立的大型中外合资企业，是国家科技创新示范企业、国家“863”计划课题承担单位及千亿元产业广西汽车零部件研发中心，入选全球零部件配套供应商百强企业。五菱工业公司将以市场为导向，加快产业结构调整和技术创新，推动零部件、发动机、专用车等汽车制造业务的协同发展，为客户创造高价值低成本的优质产品，为将公司建设成为具备良好自主创新能力和市场竞争优势，在汽车产业链中占有一定地位的国内一流、国际化的汽车企业而努力。公司长期致力于精益生产推进工作，始终坚持以客户的热枕为导向，以全员参与、持续改进、标准化、制造质量、缩短制造周期为原则。通过了ISO/TS16949质量管理体系认证、OHSMS职业健康安全管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证等,经过十多年精益生产管理的推进、全员不断学习及使用精益工具，保证管理的一致性和可持续发展，让百万台套零部件制造更高效有序，同时依靠高效、稳定和高品质的产品和服务，使公司成为客户值得信赖的合作伙伴。在第十九届上海国际汽车工业展览会上，柳州五菱汽车工业有限公司提出了匠心智造。面对汽车行业变革挑战和机遇，柳州五菱工业有限公司将集中力量和资源聚焦发动机、底盘、车身业务，用智能制造推动技术、工业转型升级，加强自主设计能力，构建系统集成能力，提升企业核心竞争力，为中国汽车工业由大变强做更多贡献。我国汽车制造业领域的竞争异常激烈，自主品牌汽车企业与发达国家的汽车企业相比起步较晚，在设计工艺、加工工艺、生产自动化程度、管理模式等方面有一定差距。精益生产是现代企业应用较为广泛的生产管理模式之一。企业通过实施精益生产模式来增加综合市场竞争力和更广阔的发展空间。因此，柳州五菱汽车工业有限公司如何加强精益生产模式的改进，增强成本控制，强化生产过程质量监控，建立市场信息反馈机制，减少产品库存，进而提高企业的核心竞争力和生存能力，是我们亟待解决的问题之一。二、精益生产相关理论研究（一）精益生产方式概念精益生产方式(LeanProduction，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本“丰田JIT(JustInTime生产方式”)的赞誉之称，“精益”的“精”意指精干，“益”含义是“效益”。精益”就是要以最小的投人,取得最大的产出，并用最快的速度设计生产出来，以最低的成本、合理的价格在市场上销售,以明显的竞争优势,全面、灵活、优质、丰富的花色品种为用户提供满意的服务，把成果最终落实到经济效益上。\t"/item/%E7%B2%BE%E7%9B%8A%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%B3%BB%E7%BB%9F/_blank"第二次世界大战后,日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约。此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式，这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。当\t"/item/%E7%B2%BE%E7%9B%8A%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%B3%BB%E7%BB%9F/_blank"美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。\t"/item/%E7%B2%BE%E7%9B%8A%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%B3%BB%E7%BB%9F/_blank"丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不到福特公司一天的产量。因此，丰田的大野耐一等人，在分析大批量生产方式后，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。精益生产是一种继单件生产方式和大量生产方式以后的又一种新兴的生产方式，它围绕着彻底消灭浪费这个核心理念，在企业管理的各个层面都贯彻了不同的管理理念并开创了一套完整的生产管理技术和方法。这种生产方式能够以越来越少的资源消耗生产出最能满足顾客需求的接近完美的产品。精益生产是一个不断发展和完善的过程，它从最直接的生产管理过程开始，逐渐发展到了企业运营过程中所有产生浪费的环节，包括：原料的采购过程、产品的开发过程和销售过程等，逐渐形成了一个彻底消灭浪费的社会协作系统。（二）精益生产方式主要工具随着精益生产的广泛应用，精益生产理论诞生了很多实用性很强的工具，其包含5S管理，TPM等基础工具，也包含防错，柔性生产和快速换模等深入改善的工具，熟练掌握并应用这些工具，可以帮助企业快速地推进精益的实施。其主要的管理工具介绍如下：1.全员机器设备保全(TMP)全员机器设备保全(TMP)是准时化生产的必要条件，目的是借助全员的参与实现机器设备过程控制和防范。TMP的推行先要具有机器设备的相关标准，如日常工作维护保养标准、部件更换标准等，继而便是公司员工对标准的掌握和执行。TMP推行的目的是事前防范和发现问题，通过细致到位的全方面维护保养保证机器设备的“零故障”，为均衡生产和准时化生产带来保障。2.防错防错是通过机械方式或者自动感应的方式避免错误发生，或者在错误发生后可以及时的发现并报警，继而防止不合格产品流到下一道工序的方法，它可以分为事前预防和事后检测两种方式，目前防错方法已经上升到了一种系统化理念，被众多企业推广。3.生产线平衡生产线平衡是在产品线连续生产的前提下，通过作业方法的改进，人员的增减，达到工时的优化，实现整条生产线各个工序按照同一生产节拍进行生产，避免工时的浪费。当然在掌握精益生产工具的同时，精益理论还提供了精益生产推行的基本思路，第一步，选择关键流程；第二步，价值流分析；第三步，改善方案的讨论实施；第四步，企业文化营造；第五步，推广到整个企业。精益工具贯穿于整个过程，将精益理论与实践相结合，是先进制造型企业的必然选择。4.5s现场管理法5s包含整理、整顿、清洁、规范和素养5个方面，是精益生产实施改进的基础。现场目视化管理是一种直观的，以视觉感官为基础的管理方法，可以使现场环境更加清晰有序，规范现场管理，提高工人的工作效率。标准化作业可以指导现场操作者操作，是管理现场的依据，管理改善的基础，引申来说，公司的任何经营活动都需要标准化，如流程，体系，环境等。5.快速换模（SMED）快速换模理论的根据是运筹技术和并行工程。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模法同时也常指快速切换。快速换模法能够并且常常是用于启动一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。其目的旨在缩短作业转换的时间，而其关键点又在于划定内部作业转换和外部作业转换，并将内部作业转换尽可能地变为外部作业转换，然后尽可能地缩短内、外部作业转换时间。三、柳州五菱汽车工业有限公司精益生产实施现状（一）柳州五菱汽车工业有限公司简介柳州五菱汽车工业有限公司（以下简称五菱工业公司）成立于2007年，是由广西汽车集团有限公司（原柳州五菱汽车有限责任公司）整合原有汽车零部件、发动机、专用车业务，与香港上市公司五菱汽车集团控股有限公司共同设立的大型中外合资企业，是国家科技创新示范企业、国家“863”计划课题承担单位及千亿元产业广西汽车零部件研发中心，入选全球零部件配套供应商百强企业。五菱工业公司主要经营的产品有车身结构件，白车身总成件，仪表板横梁，座椅骨架，底盘结构件，安全支架，新能源电池托盘及电池盖等产品。其中电池托盘和电池盖是公司战略性产品，决定企业未来的可持续发展。五菱工业公司的主要产品生产工艺有：冲压、焊接、涂胶烘干、机械加工等。有自动化冲压设备8台，各类焊接工作站30余台，车身地板板焊接总成线1条，涂胶生产线3条。各种铆接设备7台，涂胶工作站5台。可承接并制造各种工艺和结构复杂的金属产品。五菱工业公司秉承了集团三十年来专业造车的丰富经验，专注于汽车零部件、发动机及专用汽车产品的设计与制造业务，在同步研发、核心制造能力建设、资源集成、营销体系上建立起了一条完整的产业链，专注于为客户提供低成本、高价值优质产品。公司目前在柳州、青岛、重庆、贵阳及印尼设有大型汽车零部件和整车生产基地，主导产品及产能为：底盘、冲焊和内外饰三大类汽车零部件年配套能力达200万台套；汽车发动机年生产能力达80万台；专用车年生产能力达12万辆。受2020年上半年疫情的不利影响，公司全年实现营业收入人民币153.82亿元，较上一年度增加8%。五菱工业公司将以市场为导向，加快产业结构调整和技术创新，推动零部件、发动机、专用车等汽车制造业务的协同发展，为客户创造高价值低成本的优质产品，为将公司建设成为具备良好自主创新能力和市场竞争优势，在汽车产业链中占有一定地位的国内一流、国际化的汽车企业而努力。（二）柳州五菱汽车工业有限公司精益生产实施情况五菱工业公司的精益生产模式已经在某些生产环节开始应用，其目的是在确保产品质量的基础上，最大程度的节省成本。1.客户为中心，提高竞争力公司长期致力于精益生产推进工作，始终坚持以客户的热枕为导向。五菱工业公司的企业宗旨是造人，造车，造企业。以五菱发展为重；继承学习创新；客户至上；以人为本，团队合作的企业核心价值观。遵守团结、高效、和谐；敢负责，不推诿，做好本职的事，追求团队成功；快速响应，持续改进，为客户创造价值的行为准则。五菱工业公司能在汽车行业中站住脚跟，蓬勃发展，都离不开公司的艰苦奋斗，自强不息的精神。五菱工业公司方方面面离不开客户，以客户为中心，了解客户真正所想所需，激发公司的创新思想，提高客户的忠诚度，让企业在汽车行业中提高竞争力。在面临严峻的疫情，口罩物资匮乏，公司提出了“人民需要什么，五菱就造什么”的口号，让五菱收获了满满的人气和良好的口碑。2.持续改进，实现企业高质量发展由高速增长转向高质量发展是新时代中国经济发展的鲜明特征。高质量发展是体现新的发展理念，以质量第一、效益优先为原则的发展。先进的制造业是制造业中创新最活跃、成果最丰富的领域，也是价值链上高利润、高附加值的领域。五菱工业公司以全员参与、持续改进、标准化、制造质量、缩短制造周期为原则。通过了ISO/TS16949质量管理体系认证、OHSMS职业健康安全管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证等,经过十多年精益生产管理的推进、全员不断学习及使用精益工具，保证管理的一致性和可持续发展，让百万台套零部件制造更高效有序，同时依靠高效、稳定和高品质的产品和服务，使公司成为客户值得信赖的合作伙伴。3.匠心智造，实现“制造”向转变“智造”五菱工业公司长期致力于智能制造精益化生产推进工作，让百万台套零部件制造更高效有序，五菱工业打造出精益生产融合智能制造新模式，成功实现“制造”向“智造”转变。目前，五菱工业已具备年产100万套齿轮加工能力，一批国际一流的核心零部件加工设备，配备有电驱动系统总成装配产线、乘用电动整体桥总成生产线、60KW及以上中高压电机产线、中高压电机控制器装配线等，确保电驱动系统关键零部件和制造过程自主可控。并于去年建成了国内第一条热气涨生产线，通过国家工信部评审，可以将材料抗拉强度提升至1400MPa，成型后产品轴线整体回弹小于0.5mm/m，应用在底盘结构件（如扭梁、副车架等零件）、侧围加强件等产品中，不仅在汽车轻量化上迈出了重要一步，也有效解决了偏置碰撞安全需求。不仅如此，五菱工业公司助推广西首个数字化、智能化、自动化的绿色制造底盘示范性工厂成为现实，2019年公司智能工厂已投入使用。与此同时，五菱工业从配套微车向配套乘用车升级，乘用车零部件配套占比已达到70%，与世界强企佛吉亚、美国车桥等成立了多家合资公司。4.现场5s实施，减少成本浪费5s管理指在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行“整理、整顿、清扫、清洁、修养”等活动的总称。五菱工业公司5s管理的实施，为工作人员创造清洁、舒适和安全的工作场所，这种工作场所易于吸引客户，能让客户感到舒适，并与训练有素的技术人员和施工人员一道，在良好的工作环境和工作氛围中提高企业声。实施生产5s管理，这不仅能让供需之间的材料流动顺畅，大大减少了寻找所需材料的时间，而且还通过实施标准化、校正、清理、实现统一管理和项目管理，从而减少了生产成本和有限的工业龄前费用。尤其是企业的工作效率大大提高了，工作周期也缩短了，也确保及时交付货物和款项。四、柳州五菱汽车工业有限公司生精益管理现存问题随着汽车行业快速发展，五菱工业公司积累了大量的开发和制造经验，但也面临着极大的挑战，竞争对手越来越多，利润率越来也低，各种管理费用不断升高，五菱工业公司急需提升内部管理水平，在生产效率和成本管理方面尤其需要提高。它必须要打破传统生产模式，持续优化改善，这也是五菱工业公司引进精益生产方式的目的所在。（一）柳州五菱工业有限公司精益生产管理现存问题分析2020年初，新型冠状病毒肺炎的大规模感染使我国疫情的突然爆发，对于我国目前原本就面临经济运行增速下降，预期压力较大的国内和局部地区的实体经济来说，这一切都将可能会随之变得雪上加霜。对五菱工业公司来说，无疑是沉重的一击。在疫情期间，五菱工业公司的产销因国内外的停业和停工遭到了严重的下滑，也导致了公司内部管理有失衡，产生了一些问题。1.人力资源大幅度减少在2020年初，许多工厂复工难，供应商断货等一系列由疫情带来的困难。特别是人力资源方面，人工成本大幅度增加，员工的选拔与招聘工作难度增大，在这样的情况下，五菱工业公司不得不在维持固有成本，选择进行人力资源的减少保持公司的正常运行。但是，这并不代表通过人力的减少就能够实现内部运营的平衡。过度减少员工福利或员工培训等项目开发的资金，不仅会降低企业发展效率，还会失去内部人才的作用。精益化管理是一种科学的管理模式，其核心是人，精益生产要求企业高层以身作则，重新审视企业经营状况，要认识到企业的不足；其次，从VSM的观念出发首先整合公司制度，再整合生产制度，使企业制度透明化，基层员工理解企业所推行的制度符合广大员工的利益，只有员工理解了企业，才能与企业一心，共同转变。相反，企业如果不能认识到问题的关键之处，在解决因疫情带来的问题上一筹莫展。2.公司内部管理失衡疫情期间五菱工业公司内部流程不合理，管理内耗非常大。这也导致不少企业都追求精益化管理的新模式。这种模式在贯彻的同时也会存在一定的问题，那就是当企业管理部门对精益化管理的理解产生一定偏差时，就会造成企业内部管理失衡。如强调企业效率而过度降低企业生产成本和人力资源成本，将目标更加短浅化，这就会使精益化管理失去本来的特质与优势，因此导致企业内部管理失衡，也就是当遵守一种模式而改变成另外一种模式时，在这其中需要有适应的时间，而这恰恰就是问题的产生，由激进造成了内部管理的不和谐。3.制造成本过度消耗疫情期间，许多工厂停业停工，供应链断流，五菱工业公司出现了制造成本过度消耗的情况。制造费用指企业为生产产品和提供劳务而发生的各项\t"/item/%E5%88%B6%E9%80%A0%E8%B4%B9%E7%94%A8/_blank"间接费用，包括企业生产部门发生的\t"/item/%E5%88%B6%E9%80%A0%E8%B4%B9%E7%94%A8/_blank"水电费、\t"/item/%E5%88%B6%E9%80%A0%E8%B4%B9%E7%94%A8/_blank"固定资产折旧、\t"/item/%E5%88%B6%E9%80%A0%E8%B4%B9%E7%94%A8/_blank"无形资产摊销、管理人员的职工薪酬、\t"/item/%E5%88%B6%E9%80%A0%E8%B4%B9%E7%94%A8/_blank"劳动保护费、国家规定的有关环保费用、季节性和修理期间的停工损失等。以前的产品成本构成包括直接材料、直接人工、动力费、制造费用、外协费用，其中成本构成中直接材料占50%、直接人工占14%、动力费占3%、外协费用占20%、制造费用占13%。通过产品物料清单BOM，直接材料、直接人工、外协费用都能合理计算归入相关产品，而制造费用和动力费，通常都是采用工时定额和设备折旧等方式分摊到产品上。大部分汽车零部件企业为加工企业，劳动密集，自动化程度低，产品多在制，现场管理粗放，非增值环节多，浪费严重，运营成本高，未能产生每日统计，每周报告，每月实施数据跟踪系统，未能及时发现偏差，及时分析原因并正确，成本计算不明确正确，没有仔细划分。（二）柳州五菱工业有限公司精益生产管理问题成因分析1.管理规范化程度低五菱工业公司管理规范化程度较低，人治大于法治，这么多年的发展并没有让公司形成一套行之有效的管理体系，流程管理还是不够健全，各部门之间沟通不畅，缺乏系统性的管理理念和方法，自我改进和自我完善的意识较低，对外比较封闭，对行业内先进企业的管理方式缺少眼界和感性认识。加之柳五菱工业公司在汽车行业快速发展的十几年，享受了整个传统汽车业飞速发展带来的红利，粗放式的管理，大批量制造方式的管理，对于前期新项目开发经验积累的太少，在精益项目和技术开发领域基本处于起步阶段，对于成熟的集团化作战的开发方式还缺乏系统的学习和建设。2.生产与库存管理脱节五菱工业公司存在一个不容忽视的现实就是产品种类特别多，客户订单特别多，一直采用大批量的生产模式进行生产也是不得已的选择。主要因为以下三点原因：第一，没有柔性化的生产体系来支撑，库存管理体系，物料采购体系，生产能力评估体系不健全，导致生产系统不能及时对客户订单做出快速响应，没有办法按订单进行生产。第二，五菱工业公司现场管理能力如5s管理等异常薄弱，员工工作效率低下，再加上设备异常故障，停机时间长，模具换模时间长，导致五菱工业公司产能不能充分释放，常常处于疲于供货的状态，为不造成客户端停线，只能选择加大库存量来度过供货危机。第三，五菱工业公司没有对所有产品根据“二八原则”进行分类管理，管理上一刀切看似简单高效，实则造成了人员，资金，空间的浪费。3.管理机制不健全工艺规划不合理的问题也是长期困扰五菱工业公司的一个严重的问题，看似是技术层面的问题，深入分析后，其实是管理问题，主要的原因有以下两点：第一，工艺技术人员对工厂布局，现场管理，作业流程不了解，另一方面也反应了前期规划人员与运营管理团队没有一个有效的机制来确保沟通交流的及时性和准确性。第二，公司管理层面缺少对“精益”的普及和动员，员工没有成本意识，对一线流，均衡生产等理论不了解，不知道如何规划有利于节约成本。4.缺少监督考核机制现场5s管理方面，本是最基础的现场管理方法，但是五菱工业公司没有做得特别好，在一定的程度上制约了精益生产的推行，经过深层次的分析后，我认为存在三方面原因：第一，从操作层面上来讲，五菱工业公司目前采用计件工资，现场的整理，整顿，清扫等5S活动，对操作工来说是没有任何增值效益的，所以员工不愿意认真落实执行。第二，从中层管理者层面上来讲，这些最基础的工作并不是他们的KPI，所以中层管理者没有投入更多的精力去关注改善。第三、从高层领导者层面，希望工厂的现场管理做的精细，但是没有建立一个很好的流程制度去监督和评价现场管理水平，很多问题根本无法得到及时的输入和反馈以便做出决策。5.技术标准化和改善平台缺失标准化和持续改善也是精益基础建设的一部分，标准化的操作流程，标准化的管理流程，标准化的目视管理，标准化的5s管理等，只有标准化了，企业员工才能保证产品和过程的稳定性。持续改善也是所有成功企业坚持的一项重要活动，五菱工业公司在这两方的问题，主要原因是：第一，技术层面没有合理的标准化文件指导，工人不按标准化文件执行，动作与标准化要求出入很大。第二，企业没有建立合理化建议的渠道和平台，没有改善提案制度，没有QC小组改善机制等。五、柳州五菱工业有限公司精益生产改进方案（一）柳州五菱工业有限公司实施精益生产的原则2021年，这一年也是“十四五”的重要开局之年，从当前的宏观经济社会增长运行态势分析来看，伴随着各级人民政府部门进一步准确持续地扎实和巩固了对扩大流感疫情的有效防控，及推进经济社会的综合发展改革成果，更好地坚持统筹协调推动我国经济社会发展与安全，继续深入地研究做好“六稳”的具体工作、落实“六保”的具体任务，科学、精准地贯彻实施各项宏观政策，我国的宏观经济运行仍将继续始终保持在合理的历史时空发展区间。但是由于新冠肺炎的疫情高发及当前外部环境仍然存在着许多的重大不确定性，所以我国经济总体增速的持续下行一定压力依旧继续存在。五菱工业公司在保持全员参与、持续改进、标准化、制造质量、缩短制造周期的原有原则下，五菱工业公司还需在实施精益生产过程中要遵循以下几点原则，确保精益生产目标的达成。1.建立长期理念实施精益生产需要长期的战略发展计划，因为精益生产不可能在一夜之间实现。需要经过漫长而艰巨的调查，实施和改进，日本丰田汽车公司实施精益生产同样经历了这样一个过程，从而总结出准时化生产这种超前的生产模式。因此，在实施精益生产时，不能急于取得短期成功，应该制定长期规划。2.促使问题出现连续运行是不断流动的产物。根据每种产品的生产节拍，每种产品的订单量和供货时间，及时对消费者的需求做出相应反应。确定生产周期后，必须分析流程图来确认哪些过程具有附加值，哪些过程没有附加值，以便减少无附加值的过程来提高过程效率指标。3.以高质量为基础质量是需要制造过程保证的，而不是质量检查保证的。因此必须将质量融入到流程中，产品开发和生产制造过程中去，同时建立无缺陷的质量保证体系。精益生产需要较低的库存水平和连续的流程。想象一下，如果有任何环节出错，那么所有其他环节都会中断，因此精益生产应基于整个过程的高质量，否则精益生产只能是空话。4.灵活的团队组织在精益公司中，最常见的组织形式是灵活的团队合作，有时同一个人属于不同的团队，并负责不同任务的执行。最典型的团队合作是丰田汽车新产品开发计划，该计划由多个团队成员共同推动，团队成员来自不同部门，包括研发，采购，生产，质量，营销等部门。各部门协作配合，大大缩短了新产品发布的时间，具有更高的质量和更低的成本优势，许多问题从一开始就得到了充分解决，并在带来问题之前由专业人员进行了解决。（二）柳州五菱工业有限公司精益生产改进方案设计五菱工业公司为了能更好的推进精益生产改方案，与海斯坦普合作共谋发展。基于双方共同的利益，五菱工业公司准备借鉴海斯坦普的精益生产体系开展全面的精益生产方案设计研究。其精益生产总体改进包含精益基础建设和精益改进两大部分：第一，精益基础建设主要是为了加强五菱工业公司生产运营的劣势环节，如：精益生产思想文化建设，全员设备维护（TPM）。第二，精益改进主要包含：柔性生产，防错应用及均衡生产。通过价值流分析识别出精益生产推进的项目，严格按照项目计划表实施。1.精益基础建设精益生产的落实，最重要的是打好基础，为后续的精益改进做好准备。以下为其两方面的设计方案：（1）精益生产思想文化建设五菱工业公司在实施精益与企业文化相互融合的探索和推进中一定也会遇到很多困难，主要表现为在企业文化的指导性作用、凝聚性作用、激励性作用以及制度性约束中体现缓慢，文化对于促进企业发展和提高经营管理能力水平的影响效应也有些滞后。为了能够更好地贯彻执行精益改进，彻底落实精益改进的精神，就如何有效地推进我国精益型企业文化的建设，提出三个重要的关键因素：第一，激励管理引领以人为主，形成了一个良性循环。首先，要努力不断营造和牢固树立支撑起一个真正的并且最终能够得到让我们公司全体精益企业家和员工都衷心希望接受和充分认同的公司精益产品价值观，确立以“零事故”、“零缺陷”、“零差错”等精益产品目标作为企业生产过程中的质量成本与产品质量最好优化配置、服务与实际产品价格最高最有匹配比的精益目标作用来不断实现自己的精益追求。其次，激励导向必须要正确，要做“公司的工作”不能做“自己的工作”，确保公司获利的最大化。在我们的公司当中所有的行政管理部门和技术人员都已经被通过了考核，他们的薪酬与收入和自己所需要从事的行政管理岗位及其工作业绩密切相关，这样一来，每个人也就会全力以赴地将自己的工作做好，但是每一个人的工作与公司其他工作之间的关联性常常被完全忽略。这样一来，公司虽然花费了许多资源，但是许多的资源却没有办法发挥其本身应该起到什么效果。再次，五菱工业公司要鼓励员工创新，让员工勇敢的提出问题，勇敢发声，提升员工自我改善的信心。五菱工业公司过去快速扩张的步伐导致很多基础工作没有及时开展，比如合理化建议这一基础工作。五菱工业公司要采取物质和精神奖励，用来鼓励员工提出生产经营过程中存在的问题，并大胆的提出解决方向，由各部门代表评估出优先级比较高的，由精益改进小组进行立项跟踪解决。除此之外，五菱工业公司还必须充分调动每个基层员工的实际枳作积极性和其中的主动性，形成一种基于全员化的有效改进管理机制。通过组织开展5s、TPM、QCC等密切利益相关的与员工全员职业改善文化教育活动实践引导活动，提升了我们公司对这些员工的各种全身职业改善文化意识，并将这些员工全员性职业改善文化教育活动实践引导活动具体地转化为活动纳入提升到公司绩效，在切实维护公司员工的自身个人利益各环节方面都更需要员工进行正向的教育引导，形成积极、正向的员工全身职业改善文化教育实践氛围。最后，开展全公司动员大会。由公司董事长及所有高层管理者组织全体员工召开精益生产启动大会，向全体员工深入浅出的说明目前汽车业大形势，公司处境和遇到的困难，精益制造与传统制造的对比优势，精益会为公司和个人带来什么，精益改善的目标是什么，方案是什么等，公司要充分尊重员工知情权，增强企业凝聚力。我们可以直接促进精益企业的整个灵魂更强大与纯洁，但是我们自己作为一个精益企业的个体经营者或管理人员一定更需要充分真正认识到一个精益的企业核心就是价值观和精髓——“追求成本与质量的最佳配置”；不然，就可能会因此丧失了自己的企业灵魂，就可能有很多机会因此变得像一个行尸走肉，或者是貌似神离。第二，定期开展组织培训。按不同层级，不同工作部门，不同工作岗位组织培训，并建立考核监督机制。首先，实施公司管理层带头人领导的岗位轮课。经过对公司管理层主要负责人进行轮训，一个目标就是要进一步提高他们在思想上的政治、职业道德素养，以及对领导能力、决策能力的训练。一方面是为了进一步掌握并运用现代化管理的基础知识与技术手段，增强公司管理的组织能力、凝聚能力和实际执行能力。另一方面是能更进一步了解并把握现代公司制度和法人治理架构在企业中的运行与实施。其次，加强对高校复合型、中级和高级人才的选拔培养。各事业单位都一定要积极进取争先创造条件，鼓励学校全体教职员工通过学习自学并积极参加各种学校组织的专业培训，实现了针对个人企业发展和对私人企业开展培训的共同需求资源共享。使得企业管理者的职业专长点和本事朝着不同的企业管理工作岗位或者职业的不同方向发展进行了逐步拓展与不断提升。专门专业技术人员专业从事需有专业本身的基础知识和专业技能，将其向专业有关的技术专业及其经营管理业务范围进行拓展与不断提升。使得一名施工工程操作技术人员能够具备两种以上的专业基本知识，成为一专多能的大型综合性技术复合型专业人才及高中低层次的技能型专业人才。再次，抓好对在建工程中的施工技术人员进行培训。认真做好对特种作业技术人员进行安全生产技术获得取证与复考等培训，并严格遵守持证合格上岗。在建设工程项目总裁班，要按“三位一体”的管理体系和标准要求，扎实有效地组织做好对施工生产中的关键工序及特殊施工过程中的操作技能人员培训，以及对施工中的环境卫生保护、职业健康安全等相关应急方面的人才演练和培训，确保了人力资源能够满足对施工中的生产需要。要把对外协团队人员的培养和监督纳入到管理的视野，实行引导和有效干预，消除隐患，切实保障企业的信誉。最后，开展了职业技术竞争和比武，促进了年轻型优秀人才的生存和成长。每年分别从选取3到5个主要的职业参加进行技术和专业比武，同时还要选择合适的职业和兄弟事务所在地进行技术和专业竞争对抗赛，并经历各种专业竞争和比武形式，选拔和培养年轻优秀的高技术性人才。第三，制度的创新。体制来保障我们学习及推行的精益仅仅有一定的理念和认知力是远远不够的，还必须建立一些强制性的机制。在传统的精益生产模式中，为了使客户达到准时的生产，同时为了保证零库存的无限逼近，生产体系本身就应该是一种具有强制性的约束机制，即要求客户在生产的整个过程中每一道工序都必须生产出高质量、价格优惠的制品。“一次性将事情做对”这一切都要求我们的管理者、操作人员严格按照规矩来办事，在遵章守纪的基础上继续进行革命性的创新。也只有尽可能地排除了技术人员的随意性，才能真正发现公司的运营体系与市场需求之间的差异，推动公司不断完善。明确了中国企业的三大核心竞争价值，理顺了与国际市场的核心价值内在区别，统一了企业管理者的理念。在企业进行精益系统性管理资源整合和精益工作管理流程结构优化转型再造的整个发展过程中，形成了以现代精益管理价值观念和指导理念为主要管理服务方式导向的现代精益管理企业国际共性管理语言与企业规范化运作准则，提高了精益运作管理效率，塑造了精益整体企业形象，增强了现代精益管理企业的国际核心综合竞争力，为了不断实现现代精益管理企业的提高经营管理绩效和符合社会公共利益的不断健康发展快速增长而新的引擎。以现代精益思想和核心价值观为基础和指导，通过系统的整合和流程的再造，建立了精益管理组织，实现了扁平化的架构，这不仅是我国精益管理的重点和内容，也是我国企业实现由传统的线性思维向系统化思维、创造性意识的重大转变，对于企业的体制革命和创新都提出了更高的技术要求。所以，精益管理的发展过程同时也是一个促进企业精神与制度革命的过程。通过自身的企业文化来培养和提升其员工的素质，形成一种习之以常的概念、举动措施和手段，对于员工可以起到潜移默化地影响和制约的作用。（2）TPM-全员设备维护过去五菱工业公司也大力推行过全员生产维护，希望调动起所有员工的积极性，共同参与，提升设备的综合利用率，但芝麻西瓜一起抓，重点不突出，要求不合理，导致员工疲于奔波，最后都是应付了事，没有真正的实现TPM。目前五菱工业公司设备工装数量庞大，为节省人员成本，设备部门人手不足的问题一直没有解决，靠有限的人力资源维护设备工装，是不太现实的，所以必须依靠全员的力量，实施TPM。对五菱工业公司来说，是迫在眉睫的举措。设备的6大损失决定了OEE水平，即缺陷与返工，机器故障停机，速度下降损失，调整与设置，启动损失计划停机。其中四大要素与设备维护保养有关。因此五菱工业公司精益生产团队确立了TPM实施步骤：第一步，针对关键设备，每日记录更新生产信息，形成生产日报。第二步，计算瓶颈设备OEE，识别影响OEE的关键因素，对所有停机问题及速度损失问题推进解决。第三步，多功能部门共同对设备的点检，维护和保养工作进行审核和评估，包括点检和维护保养的内容、标准、方法和频率。将通过培训，生产部门就可以掌握的点检项目归纳出来，汇总起来，交由生产部门点检确认，这样设备部门就有更多的时间和精力针对重点项目进行维护，逐渐的生产部门也对设备更加熟悉了，设备部门工作效率也可以大幅提高。第四步，生产人员要对设备及时彻底的5S管理，确保设备保持在最佳的工作状态，延长配件使用寿命。第五步，编写TPM手册，从上到下逐层培训考核。第六步，将TPM手册及维护保养记录更新到制造执行系统，可以有效的对每台设备和工装维护保养状态进行监督和跟踪。为了让生产部门更好的学习TPM，五菱工业公司在TPM管理中结合了目视化和标准化方法。如：TPM检查项目目视化，TPM检查路线标准化，TPM发现推进问题可视化。车间负责人和设备部门负责人有责任将设备点检，维修保养，停机的问题进行看板统计，立项跟踪直至完成归档。2.柔性生产五菱工业公司生产的产品种类繁杂，客户群体比较多，客户订单需求差异较大，换模非常频繁，导致设备利用率低，生产效率差。传统大批量的生产模式库存巨大，显然已不能满足成本控制需求，那么在这种形势下，五菱工业公司如何实施柔性生产呢？精益团队计划从三方面出发：（1）生产计划柔性生产计划和质量控制，是整个生产经营管理的一个核心环节，是制造业企业进行指挥和管理控制得中心，其技术水平的高低不仅直接决定订单的实现和交付，还直接决定了企业的高产出、低成本。所以，采用一套科学有效的生产规划和质量管理控制方法，已经成为了影响整个企业市场竞争力的核心问题。生产计划具备一定的柔性，生产执行也具备一定的柔性，各生产资源的配备也具备一定的柔性，从而才能形成柔性制造系统。过去五菱工业公司的生产计划柔性很差，在对市场预测的基础上，完全按备货生产方式（MTS）进行生产，由于预测与实际订单的差距，导致库存大量积压，产生大量呆滞物料，资金和空间占用严重。同时公司也没有形成系统性的方法和流程来安排生产计划，没有足够的体系来控制计划执行进展，也没有监督评价体制促进改善。我认为五菱工业公司目前应该从以下几方面进行改进：第一步，建立明确的柔性生产计划系统，首先，从上一年年末或新年年初根据新一年的订单预测形成综合生产计划，包括：年度销售预测计划，年度物料需求计划，年度设备需求计划，年度人员需求计划，形成财务预算报告。综合性的生产经营的目标：实现成本最低或利润最高，满足客户的需求，库存控制，生产稳定性，人员技术水平的变动控制，设备和基础设施的充分利用，成本管理。其次，制定月度生产计划体系与流程，形成月度主生产计划，物料计划，加工能力计划。每个月的最后一周召开两次会议，分别是产销计划会和主生产计划会，依次对市场需求进行确认，对物料采购能力平衡性确认以及生产能力的平衡进行确认。第二步，在具体执行过程中，采用ABC方法对库存加强管理，把占用资金额或销售额80%的产品筛选出来，按照二八原则，这些产品约占总产品种类的20%，为A类。当前我们要抓主要矛盾，重点管理A类产品库存，做好合理的库存控制，计划月初成品库存占本月订单的25%，无半成品库存，原材料库存为本月订单的50%，总共三周的库存量。生产计划上必须按订单生产模式（MTO）执行。对于B类产品，占用资金相对较小，可使用MTS和MTO结合的生产方式，原材料和成品库存控制在一个月之内。对于C类产品，可完全采用MTS的方式进行生产。采用OTC，瓶颈理论分析，对瓶颈环节进行有效控制，分析制约柔性生产的瓶颈；是设备瓶颈，人员瓶颈还是物料瓶颈等相关问题。采用价值流图，对产量占总成量80%的重点产品进行物料流和信息流的价值分析，逐渐消除非增值活动。第三步，每日下午两点召开生产例会，下发第二天的日生产计划，物料管理部门当天下午组织备料，工装管理部门开始准备工装夹具，确保第二天产前准备工作一切就绪，其余各部门根据日生产计划做好人员的配备工作，在生产过程中采取集中调度的方式进行管理，每日有作业进度看板，周、日生产报表，目视管理看板，生产会议和信息系统支持。制定订单变更管理办法，对于插入订单，排序调整，紧急新增订单等变化，信息如何传递，各职责部门如何应对都做出详细的规定。（2）设备和工装柔性计划对相同生产工艺的产品，不分客户，不分产量，全部分配在同一个制造单元下（在制造单元产能满足的情况下），只需要对工装夹具进行优化和改造，同时在控制面板中编辑程序，便可以实现该功能，节省换模时间及生产准备时间，可实现多品种，不同批量的产品生产。如下图5-1柔性设备和工装，该设备是发泡胶涂胶设备，目前可支持三种产品的生产，可单独生产，可两种同时生产，可三种同时生产，柔性非常高，后续若再有新产品，可以陆续添加到该制造单元中。图5-1柔性设备和工装（3）人员柔性要保证生产系统的柔性，除了计划和设备柔性，还要保证操作人员的柔性。第一，生产一线知识技能提升，五菱工业公司人力资源部定期组织员工技能培训，如质量控制方法，设备维护保养，5s管理，产品通用要求等培训。第二，设定生产体系培训专员，定期组织特殊生产作业培训，如焊接操作培训，涂胶操作培训，设备参数设定及调整等，提升所有员工的多技能。第三，实施轮岗制，同一生产线，不同班组的管理人员3个月一轮岗，同一班组，不同操作者2个月一轮岗，每个班组粘贴员工技能素质矩阵，由技能熟练者培训后来者。所有的培训都要留存培训记录。五菱工业公司人力资源部及生产车间需要设立监督，考核，奖励机制，鼓励员工培养多技能。确保所有产品的生产不会因为员工离职，缺勤等受到影响，保证产品质量稳定及交付及时性。3.防错设计防错法是通过机械的或者自动感应的方式避免错误发生，或者错误发生后可以及时的发现并报警，防止错误的产品流到下一道工序的方法，可以分为事前预防和事后检测两种方式，目前该防错已经上升到一种理论体系，五菱工业公司目前最主要的两大工艺是冲压和焊接，在焊接领域，漏焊，焊错标准件，焊错位置的问题时有发生，操作者经常因为失误造成质量问题流出。针对目前五菱工业公司主要的生产工艺及质量水平，防错的应用必将大幅提升FTT，降低PPM。针对五菱工业公司目前的产品特点，此次精益改善设计三种防错方案，主要是针对点焊，凸焊及螺柱焊产品，验证有效后，再开始大量的研发使用。防错不仅仅是发生错误的预防手段，更应该是一种管理手段，一种企业文化，五菱工业公司决定在全公司普及防错理念，将防错的要求加入《新项目开发流程》中，将其应用在专用设备，模具，夹具，物流器具等设计应用上，在产品规划初期便加入防错理念。在实际生产使用中，生产使用者需要保证防错有效性，每班生产之前对防错有效性进行验证。4.均衡生产管理表5-1工时记录表图5-2工时测定直方图在一个流生产方式改造中，我们发现每道工序的生产节拍不同，那么整条线在生产过程中必然不能保证生产一致性，节拍快的工位要等待节拍慢的工位，造成工时浪费，自动设备无法连续运转，时快时慢，严重损害设备寿命，针对这个问题，五菱工业公司精益团队需要使用的工具是平衡生产，它可以避免工时等待浪费，降低生产成本，同时也可以提高设备和工装的工作效率。它是在产品线连续生产的前提下，通过作业方法的改进，人员的增减，达到工时的优化，实现整条生产线各个工序按照同一生产节拍进行生产，减少不同生产节拍产生的等待现象，从而真正达到“一个流”的目的。针对改造后的电池盖U型线，五菱工业公司精益团队对U型线的平衡性进行了分析，以便得到生产线目前的平衡率。其方法如下：识别瓶颈工位，进行作业岗位工时测定，输出工时测定直方图。在本案例中，如表5-1工时记录表，图5-2工时测定直方图。生产线平衡计算，生产线平衡率（%）=各工序总时间/时间最长工序*人员数。按照表5-1工时记录表的数据，当前生产线平衡率=2100/180*17=68.6%，平衡率越大就显得更好。五菱工业公司精益团队对该线的平衡率目标值设定要求大于85%。5.快速换模（SMED）小批量多品种的均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要措施，而实现均衡化生产最关键的问题是设备工装的快速装换和调整，缩短换模时间是减少瓶颈，降低成本，提高产品质量和设备综合利用率的重要举措。为了能让五菱工业公司在生产过程中提高流程产能和换线的频率，不需额外的库存即可满足客户要求等，就此设计了一个方案。方案如下：第一步，获取当前换模过程的全部信息。把整个换模过程所有相关工作分工序、分步骤，并按照时间先后顺序从左到右一一罗列出来。先对换模过程进行录像，就不会遗漏某些细节和步骤，同时也方便后续的时间统计和讨论分析。除此之外，在换模现场进行查看、模拟、回忆等进行记录也是必要的。在这里五菱工业公司可以使用《SMED快速换模记录表》来完成这一步骤。如表5-2《SMED快速换模记录表》（见附录）。第二步，区分内部作业与外部作业。内部作业，指的是在机台停机时进行的作业；外部作业，指的是在机台开机时进行的作业。可以用两种不同的简单的符号来标记，例如圆圈和三角。这样我们就可以统计出每一工序总的换模时间和内、外部换模时间。第三步，将内部作业转换为外部作业。其实，很多作业是可以在机台开机时进行的，可实际上却在停机时进行。主要是换模前的准备工作。在这一步我们首先要做的是了解每一步内部作业的真实目的和作用，然后以陌生的眼光去观察，问：这个动作—定要停机才能进行吗?再找寻可将内部作业转换为外部作业的最佳途径。例如:工装夹具的准备、零件的准备、作业指导书的准备、提高升降机工具、操场平台的准备。将取得新模具，清洁新型模具，取得试产零部件等各种活动都是在不必须停机的情况下已经准备好了，还有一些其他与模具相关的事情就是预备工作，比如:模具的预装和分配、预设定、模具的预清洗、预热等。第四步，缩短内外部作业时间。这—步的优化可以从技术和管理两方面来进行。技术上寻找改善的方向和思路有很多，从改善实践的经验上看，ECRS是一种行之有效的思路，即取消、合并、重排、简化。也就是对每一转型步骤先思考能否取消，如果可以取消，那就一了百了，一步到位；如果无法取消，可以考虑是否可以和其它动作和工序合并执行，一次操作实现两种以上的效果;取消、合并以后，通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以此在未来才能达到持续提高和不断改善其他的工作。例如，前后各个操作工序的进行操作相互进行对换、用脚和手的进行操作已经改变为了用脚的进行操作、生产现场设备中的各种机器设备工作位置相互进行调整等;而在经过了一些取消、合并、重组之后，再对此项工作方法做进一步较为深入的理论分析和实证研究，使得现行的操作方法尽可能多的简化，以最大化的程度有效率地缩短了设备作业期。第五步，标准化换模流程。SMED不仅仅应用在冲压模具的更换作业中，也可以应用在设备调试上，焊接夹具的更换，特种工装的更换等，五菱工业公司会按照快速换模的思路严格执行的。六、改进方案实施效果即便受疫情影响，五菱工业公司精益生产设计方案的如期开展。俗话说，万事开头难，但是五菱工业公司精益生产的实施经过了预先的策划，让精益生产能够顺利推行，取得了显著的效果。（一）形成良好的企业文化建立健全的企业文化建设就是现代企业经营管理的最重要内容。精益管理的文化概念不应仅仅是那些写在档案中、挂于墙壁上、保留于口头上的标语，而是它们应当转变为对于企业所有者及其全体职工的扎实执行。从思想上走向行动，让每个企业的员工都能够成为整个企业的真正主人，把整个企业的繁荣兴衰和自身的效益紧密地联系在一起，通过长期持续不懈的教育和宣传引领，形成良好的企业文化。通过对精益经营管理理念的注入，使五菱工业公司掌握了精益经营的文化，并且具有了更大的生机和活力，从而取得了其生存、发展和进步的根本。由于我们对于精益管理的探索和实践，开始建立起了新的公司文化。通过改善和优化业务及管理工作流程，提升了组织绩效，降低了经营管理费用，增强了企业的竞争能力。并将充分利用这种先进的企业文化，为五菱工业公司的发展服务提供持久、强有力的驱动和技术支撑，塑造良好的企业全球整体形象，提高其企业的信誉，扩大其对企业的影响。（二）全员生产维护（TPM）改进效果（1）维修操作人员技能的提高五菱工业公司推进TPM后，员工的意识发生了翻天覆地的变化，不仅积极学习相关技能，还减少了工作时间聊天的发生。（2）设备故障率的稳步降低五菱工业件公司2020年至2021年3月前各个车间的设备故障率平均值为3.5%左右。推行基于精益的生产改善后，TPM的成果慢慢体现了出来。2020年上半年的设备平均故障率仅为2.5%左右，比前两个年度提升了30%左右。基本完成既定的目标，设备故障率目前还在稳步下降，减少公司处理异常的资源，设备管理上，从慢慢的平稳过渡到预防性维护。（三）柔性化生产改进效果五菱工业公司通过生产计划柔性、设备和工装柔性及人员柔性三个方面，不仅提高了了生产效率，还降低了成本，更是让订单的交付率大大提升了。工装柔性化后，设备的利用率提高了，能生产更多的零部件，节约了很多时间，工艺流程细化，人均生产量提高了。对于员工，五菱工业公司坚持以人为本，提高了员工独立完成生产的能力，对于一些突发事件，能够独立的进行不同任务的处理，着重员工的生产技术的多面性。柔性化的应用不仅实现制造系统的快速重构和资源的优化配置，还满足碎片化订单的生产需求。通过对基础资料、资源、生产、仓库、看板、质量等各模块的智能管理把控，让各环节紧密相连，形成万物互联的高效运作体系，助力五菱工业公司数字化精益。对于五菱工业公司来说，柔性化体现在应对各种变化的能力，如适应市场变化的能力，缩短生产周期、降低生产管理成本的能力，以及快速满足客户需求变化的能力。当一家企业具备这样的“柔性”能力后，才能将好钢用在刀刃上，从容应对各种市场挑战。（四）防错设计改进效果五菱工业公司在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不容易失误，这种方法使作业者在作业时直接可以明显发现缺陷或使操作失误后不产生缺陷。其特点是成本低，实时发现失误、实时反馈，全检产品但不增加作业者负担。并且简化了工序操作难度，有些作业工序的操作步骤较多，较复杂，如果没有防错措施，作业者非常容易出现操作错误，特别是新员工操作的时候，如果再加上繁重的生产任务就更容易出现质量问题。除此之外，客观因素是指人无法控制，不以人的意志为转移的事物，如作业疲劳，员工身体状态不良等，人不比机器人，总会出现以上所描述的这些问题。同样外界干扰的因素也很多，如工作环境的影响，光线，噪音，活动空间不便等。实施防错应用后，很好的防止了由于客观因素和外界的干扰而出现的员工错误失误的问题。（五）均衡生产改进效果五菱工业公司的均衡生产有效消除了整个生产过程中的严重积压和企业价值流的停滞，识别整个生产管理流程中的瓶径并对其进行有效解除，做到了生产工序与成品产能的完美匹配，提升了整个制造流程的产能，减少管理成本和损失，缩短产品生产过程周期，减少生产半成品的严重积压和对现有产地生产面积的严重占用，问题中的特征点容易暴露出来，让员工更快地发觉并且迅速加以解决，快速地有效适应市场和政府发展规划的不断改革，更有利于安全的产品生产及相关产品品质。系统中的要素是不断变化的，流程中的瓶径是永远存在的，所以改善必须是持续的。（六）快速换模改进效果五菱工业公司经过SMED改善后，不仅换模工艺流程过程标准化了，作业自然也变得更加轻松简易，而且设备的利用率及稼动率在其他不变的情况下自然也得以提升。原来的传统生产方式，使得五菱工业公司的生产处于混乱当中，每天真正有价值的时间所剩无几。实施SMED后，换线换模时间非常短，生产排配变得非常轻松，几乎完全可以跟随客户的变化，随时安排生产的转换，减小了批量大小，缩短交货周期。因为可以随时调整批量大小，产品做出来可以立即转送到客户手中，降低库存水平，消除了浪费时间的现象。不仅如此，提高了生产效率，缩短了无效时间，减少了在等待调试时所需要制造的二次品，库存和堆积物等诸多方面的资源浪费，给我们企业自身带来了很多的经济效益。七、总结当今汽车业整体低迷，企业除了要保持不断的技术创新，最重要的一点是打造卓越的成本管理能力，精益生产无疑是国内自主汽车零部件企业的必选之路。五菱工业公司是国内中大型的汽车配套厂，近些年发展虽然遇到了瓶颈，但年轻的领导者积极应对市场变化，主动拥抱变革，希望引进精益生产让企业再次腾飞。本次精益活动采用发现问题，分析问题，解决问题，持续改进的思路进行，为广大同业者提供了参考价值。第一，针对当