【A房地产销售公司销售人员绩效考核问题及完善策略5900字（论文）】

A房地产销售公司销售人员绩效考核问题及完善对策研究摘要房地产行业销售人员的素质能力对行业经济发展起着至关重要的作用，而绩效考核是提高销售人员素质能力的不可或缺的重要工具。首先论文主要结合需要层次理论，运用问卷调查法和访谈法对A公司绩效销售人员考核现状进行调查，发现A公司的绩效考核出现考核周期过短、绩效沟通及绩效结果应用不足等问题，现行绩效体系严重削弱了销售人员的工作积极性，导致离职率上升。其次结合岗位性质和标准调整考核周期，运用绩效沟通的方法完善沟通过程，最后结合员工和公司，强化绩效考核结果的反馈与申诉，从而提高销售员工绩效水平，促进A公司健康稳定发展。关键词：销售人员；绩效考核；A公司目录TOC\o"1-3"\h\u7838一、引言 一、引言房地产企业对于我国经济发展的贡献至关重要的作用，销售人员作为地产公司的中坚力量，承担着公司形象宣传、产品销售以及客户关系维护的作用。但很多地产公司对销售人员的管理方式比较落后，绩效考核还存在着考核方法不当、指标权重不合理及其他考核问题，严重影响到销售人员工作积极性、稳定性及行业发展。A公司主要经营房地产，属于中介服务公司。A公司绩效考核采用KPI考核法，与很多房地产企业一样将销售人员的销售业绩作为绩效考核主要依据，并根据绩效考核结果采取物质激励。但是在激烈的市场竞争环境下，A公司的考核方式因为忽视了员工的长期发展与加强员工与企业的联系，导致优秀销售人员流失。基于A公司房地产销售人员绩效考核中的问题及发展现状，建立一个针对销售人员的全面性、针对性，科学而系统的绩效考核体系非常重要，这也是本论文提出的实践依据。二、绩效考核的相关概念（一）销售与销售人员销售是指通过专业的手段和服务将产品的所有权转移给有需求的顾客，最终实现产品价值，彼此获利的过程。而销售人员就是实施手段和提供专业性服务，将产品直接销售给顾客以此获利的特殊群体，该岗位人员具有三大特征：流动性大、收入波动大、市场需求大。（二）绩效考核根据绩效考核的发展，学者们总结出的绩效考核概念是指在企业的宏观战略目标指导下，按照特定的工作标准对员工的工作行为及业绩进行评估，并作为指导员工提升与改进依据，促进员工和企业互利共赢的过程。而本文中的绩效考核与其他考核目的一样是为了公司和员工发展，特殊在它是针对销售人员的绩效考核，这类人群市场需求大、流动性大、离职率高，他们大部分学历在专科及以下，物质的渴望比较强烈，想要留住优秀员工，公司绩效考核必须引起重视。三、A公司概况及销售人员绩效考核现状（一）A公司概况A公司成立于2012年，坐落于广西首府绿城南宁，是以本土实力经纪机构竞宇地产为主体，联合多家品牌公司组建而成，目前拥有12家门店，员工人数120人。目前以房地产经纪为主业，集房产投资、房地产营销策划、房地产代理销售、物业管理、物业装饰、金融服务、企业营销策划、品牌营销、文化传媒、酒店运营管理、婴儿早教等多元化综合型生态发展的企业。目前，竞宇拥有从事项目前期策划、项目定位、产品策划，营销代理销售、品牌文化建设、市场营销策划等全套运营设计的智囊团队，拥有10余个营销策划销售代理项目案例，金融线上线下服务在公司的各领域业务中无缝对接，帮助更多有需求的客户大放异彩。公司平台再造的价值空间，大力支持和服务新生创业者，令其在创业路上更轻松更接近成功，为地方经济的崛起和创业者成长贡献力量，努力发展成为一家社会认可、客户满意、员工幸福的集团企业。组织结构图如下：图3.1组织结构图（二）销售部门基本情况销售人员工100人，有12家地产分店，每个门店由门店经理管理。门店经理作为直属领导除了负责带领手下员工完成部门销售任务和开展培训外，还要通过招聘扩建团队。销售人员的销售业绩是公司主要收入来源，他们经过专业的销售培训，拥有丰富的销售经验。他们的教育水平普遍不高，很多是专科及以下学历，队伍组成涵盖80、90、00后，90后所占比例较大，许多作为刚步入社会的大学生，具有年龄低，可塑性强，学习能力强等特点。由于公司发展历史比较短，加上很多领导学历都普遍偏低，对于销售人员的管理技能欠缺，导致流动性大，归属感较差，这行业的项目周期和取得效益的周期也较长，工资底薪偏低在2000元左右，年轻一代的员工往往在公司工作一段时间就会跳槽，由于老员工的存在新员工的提升和加薪的机会也比较少。图3.2学历分布图图3.3年龄分布图四、A公司销售人员绩效考核存在的问题本次调查共发放100份问卷和20份访谈问卷，全部有效回收；调查对象主要是A公司所有销售人员。调查对象为A公司所有销售人员；访谈为部分销售人员人力资源经理，调查目的是为了调查A公司销售绩效考核现状及发现存在的问题，调查内容为：从在A公司销售人员的级别、年龄学历、工作年限等反映他们工作稳定性，也了解他们是否参与到绩效考核的过程中去，对于自身的考评指标权重是否清晰，对于公司绩效考核持什么样的态度及提出自身的一些想法等（一）绩效考核周期不合理根据“您认为公司绩效考核周期合理吗”这个问题调查如图4.1所示，只有三分之一的认为公司绩效考核周期合理，认为不合理和一般的占比大部分，说明考核周期设置没有结合公司现状；根据对“你认为绩效考核多长时间考核一次为宜”调查如图4.2所示，90%的人认为公司绩效考核周期实行月度和季度考核最为适宜，说明公司绩效考核周期设置比较单一；根据访谈数据得知，销售人员认为公司考核周期不太合理，但是由于自身学历不能提供专业的建议。人力资源经理称A公司的考核主要按月度进行，没有专门的制定依据。每个月要发工资的前几天通过系统数据整理总结出销售人员业绩情况，业绩好工资高，业绩不好工资低。考核周期不宜过短或过长，过长可能导致员工只关注未来发展还忽视学习积累。如果考核周期过短会加大考核成本，销售人员从业人员的业绩表现当月不可能完全体现，业绩多少与客户性格、意向有很大联系，有的客户追踪几个月也不能确定是否购买。所以按一个月进行考核不太公平，频繁的考核会加大考核人员工作量可能会出现仅仅浮于形式的情况。图4.1销售人员对绩效考核周期合理性的评价图4.2销售人员对绩效考核周期应多久的看法（二）绩效考核缺乏有效沟通根据“您是否参加绩效计划的制定”这个问题调查分析如图4.3得知，经常参与绩效制定的人数仅占6.36%，大部分的人很少甚至没机会参加绩效制定，这可能与学历也有很大关系，所以公司认为员工无法提供可用建议；据“考核后上级主管是否与您进行绩效反馈面谈”这个问题调查分析如图4.4得出，认为每次考核都会进行面谈的人数仅占10%，大部分人都是偶尔或者没有进行面谈，由此说明面谈结束后缺乏绩效沟通环节，无法发挥绩效考核的改进作用。从对经理的访谈中得知，A公司的绩效考核制定及实施过程中很少有员工参与其中，没有做到公开透明和公正公平，公司领导确定部门以及员工绩效指标后根据要求开展销售工作，考核过程中没有进行监督指导。另外，绩效考核计划制定仅由人力资源部门到总经理审核，与其他部门联系很少，导致部门沟通不到位，影响整体情况考核。图4.3销售人员对绩效考核制定参与度评价图4.4销售人员是否进行绩效面谈的调查（三）绩效考核结果应用不全在对“考核后是否对您进行有针对性地培训”这个问题分析如图4.5得知，每次进行的占比7.27%，没有进行及其他情况占了绝大部分，说明A公司没有合理利用考核结果；根据“通过对考核结果的反馈，您是否明确知道工作中的需要改进的地方吗”这个问题调查如图4.6得知，明确自身存在问题的人数仅占14.55%，没进行反馈及不知道存在问题的占比32.72%，由此得知A公司绩效考核除了发工资外没有发挥其他作用。在对于人力经理的访谈中可知，当前A公司销售人员绩效考核中，主要关注以销售业绩，对销售人员在一定的时间段的销售指标达成情况进行考察，将考核结果仅作为工资和奖金发放依据，很少应用于员工技能素质提升培训上。结合期望理论和需要层次理论分析，A公司的绩效考核结果应用不全面，无法起到提高工作效率和激发员工主动性的作用。要合理利用考核结果，达到激发销售人员工作热情，加强员工与公司联系的效果，如作为培训计划制定、荣誉表彰、晋升储备及精神福利关怀等的发放依据。图4.5绩效考核后是否对销售人员进行培训图4.6绩效考核后销售人员是否明确自身问题五、A公司销售人员绩效考核优化方案（一）周期优化设计因为职位工作职责不一样，考核周期也不同。绩效考核简单的岗位，考核周期相对较短；指标性质不同考核周期也不一样，性质比较稳定的，考核周期会相对较长；还要考虑到与绩效标准的适当联系，可以确保员工努力后能够实现。销售人员就需要应用到累计设计法设计考核周期。所谓的累计设计法是指通过业绩周期进行不断的累计，在一个月度或者一个季度的时候进行考核。例如，销售一般会采取累计设计法，因为每个员工的绩效会有很大的不同，如有的员工一个月能完成20000的业绩，而有的员工一个月只能完成5000的业绩。很多销售工作都会出现这种情况，只采取月度考核会使员工差距越来越大，既降低了销售人员积极性，问题得不到及时反馈，季度考核更合适销售业绩评估。公司为了能及时得到业绩反馈并进行改进，最好将月度考核与季度考核结合起来。根据上面对A公司的考核方法及指标选择设计，考核周期的设计要与平衡记分卡内容和指标性质一致，除了月度考核外，考核周期设计如表5.1所示。表5.1四个维度考核周期表四个维度月度季度年度财务▲▲▲内部运营▲▲▲客户▲▲▲学习成长▲▲财务方面采用月度、季度、年度进行考核，主要为了降低销售与管理成本，通过不同周期预测任务完成情况，依据销售人员的表现进行打分；在内部运营方面，每月、季度、年度对销售人员成交量及交易违规率进行考核；客户层面每月度、季度、年度调查客户对销售服务的满意度，以及对投诉事件收集处理，以提高客户回头率；在学习成长方面，每季度和年度销售人员的培训次数统计，同时让销售人员对于自身的发展前景及满意度做出评价。（二）有效绩效沟通绩效沟通是四阶段循环过程，如图5.2所示：图5.2绩效沟通四阶段模型1.绩效制定及实施沟通在绩效目标制定与实施阶段，让销售人员主动参与目标制定中明确整体与个人目标、员工对目标的期望、公司对员工的标准、目标实施的方法手段及后果是什么，进而提高对绩效计划的认可与配合，结合目标确定努力方向。在实施过程中对销售人员的表现与工作效率进行全方面的监督指导，对表现好的员工给予肯定与表扬，表现不好的应该帮助他们及时调整方向，制止不利行为，像优秀员工靠齐。2.绩效面谈沟通面谈是绩效考核不可缺少的环节之一，要想得到反馈结果，领导、考核者就要对被考核员工进行计划、指导、考评面谈，面谈内容主要针对被考核对象的绩效业绩与表现进行分析评价，让销售人员全面认识到自身绩效存在的不足，找出导致绩效不佳的原因，面谈结束后针对面谈结果制定改进计划并执行跟进，达到消除差距，提高绩工作效率的作用，同时将面谈记录进行存档。3.绩效改进沟通绩下一次考核的执行主要依据。面谈过程中要针对销售人员的过去表现与未来发展进行沟通，双方在沟通的基础上共同制定出合理的绩效改进计划。如果是因为销售人员专业知识技能或者经验欠缺无法达成考核目标，领导需要制定相应的技能提升培效考核结束不仅是对此次考核进行完善，也是训与指导；假如是销售人员自身工作态度有问题，上级要给予批评改进，严重时进行相应处罚；但如果是公司内部原因，完善与改进制度迫在眉睫。对绩效改进计划执行情况进行跟进，包括销售人员是否明确改进目标、公司改进实施措施是否落实、改进后是否有效果等，及时与销售人员进行反馈，确保改进计划顺利进行。在监督追踪过程中，应该建立沟通渠道让员工及时反馈自己遇到的障碍，申诉渠道有线上如微信、QQ、电话、邮箱等，线下可以通过提交申诉表等形式。（三）把握绩效考核结果应用1.绩效工资发放与调整公平的绩效考核结果可以反映出员工的工作态度与能力，将考核得分作为工资发放的依据是绩效考核最关键的作用。另外指标过于简单工资支付成本高，但是收益却很低，说明绩效指标设置不合理，所以通过绩效工资也可以判断绩效考核的合理性。2.评优和表彰销售人员每个月度、季度、年度都要对销售业绩排名冠亚季军的人员颁发现金奖及奖杯进行表彰，表彰依据也是根据绩效考核结果进行的。具体计算如下：月度表彰依据：月度绩效得分=月指标绩效*月考核权重季度表彰依据：季度绩效得分=月度绩效指标之和年度表彰依据：年度绩效得分=季度绩效指标之和3.职业规划指导销售人员最基本目的是让自己的生存与生活得到保证，在此基础上实现自己的人生规划。绩效考核完成后绩效考评小组应利用好考核结果及时对销售人员爱好、性格、特长展开分析，并以此为依据为销售人员量身定制培训发展计划，指导帮助其职业生涯发展。六、结论本文主要以A公司销售人员为研究对象，通过问卷和访谈形式调查A公司销售人员对于公司绩效考核的评价，在借鉴相关文献阅读相关资料的基础上，发现A公司绩效考核过程主要存在三大问题，分别是考核周期不合适、考核过程缺乏沟通、结果应用不到位。目前采用KPI考核法选取关键考核指标进行考核设计，周期为月度考核，在考核制定前只有领导层进行绩效指标选取，销售人员未参与其中，考核后没有针对绩效差的员工进行面谈及相应培训提升。在此分析基础上，结合平衡计分卡选取出考评维度对公司绩效考核的流程进行重新分析设计，通过职位、指标、标准的性质，并依据累计设计法确定合理的考核周期；根据绩效沟通对绩效考核前中后进行追踪反馈，确保考核计划顺利进行；绩效结果应用除了奖金发放之外，还应用在员工的职业规划及职业技能提升上。

参考文献[1]李霞.浅谈事业单位人力资源管理与绩效考