人才盘点实操流程与关键成功要素

人才盘点实操流程与整理制作：HR新逻辑为什么要人才盘点人才盘点的操作模式人才盘点的关键环节和成果人才盘点会的与会人员人才盘点的工具方法人才盘点成功的关键因素什么公司不适合人才盘点IHR新逻辑专业、靠谱、有温度QHRLO四E人才盘点是指对人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。IHR新逻辑专业、靠谱、有温度HRHR顺国错度业务战略分析需求：我们需要什么样的人需要转型内容核心岗位、关键能力、能力转变差距分析能力人才发展计划人才盘点供给：我们拥有什么样的人组织纵向各职能与部门、横向各层级现有人才分布情况成熟度、潜力IHR新逻辑专业、靠谱、有温度人才盘点的操作模式辅导&宣贯3608组织辅导&宣贯3608组织关键价值周期短、效率高培养经理人识人用人的能力和组织发展的意识工具使用上较为丰富，有利于被评价者获得更加全面的自我认知推动人才标准落地，形成关注人才、发展人才的组织氛围保密性高提升人力资源的影响力，实现人力资源向战略伙伴方向转变IHR新逻辑专业、靠谱、有温度人才盘点的操作模式HR顺国错履人才盘点的操作模式关门盘点开门盘点只是高层与HR亲自参与，依赖于外部评价工具从CEO到基层经理都亲自参与，依赖于他们的评价结果人力资源主导业务经理主导仅限几个人知道的机密在一定范围内公开讨论对管理者的评价、任用仅覆盖关键管理岗位(逐步)覆盖全员无法直接与人力资源其他模块关联与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“固定项目”IHR新逻辑专业、靠谱、有温度培养目标岗位胜任力模型晋升高端人员目标岗位胜任力模型晋升高端人员储备信息信息胜任力评价评价评价能力潜力能力潜力个性潜力个性经验绩效人员QHRL四E人才晋升项目规划人才评价人才培养人才晋升流程确定各职级发展路径和胜任力模型参与者参与者高层管理者提名评价识别胜任力测评360评价储备人员储备培养追踪培养计划360评价绩效分析沟通反馈晋升排序分析对比分析业务主管项目依据项目依据胜任力模型胜任力模型员工档案IHR新逻辑专业、靠谱、有温度人才盘点会的与会人员HR顺国错履人才盘点会的与会人员人才盘点会是人才盘点工作的核心组成部分。在盘点会上，组织的管理者们将对内部人才的绩效、能力、潜力等进行充分且深入的讨论，并做出人才选用、培养等一系列决策。IHR新逻辑专业、靠谱、有温度QQ四E主持人●全面介绍下属、部分●全面介绍下属、部分●提供行为事例●提供并优化发展斜线上级●提供信息●了解其他团队的人才●了解隔级下属的关键信息●了解再隔级下级的关键员工●了解隔级下属的关键信息●了解再隔级下级的关键员工●了解直接下级的人才盘点表现●平衡与解决分歧●记录讨论中的关键信息●总结陈述HRHR顺国错履以下材料由总经理完成准备交流内容要点(12页PPT)业务内容3.你的业务展望4.员工敬业度7.你的人才梯队9.团队能力回硕10.领导能力计划12.行动计划初稿IHR新逻辑专业、靠谱、有温度PotentialPotentiala技能知识个性品质动机QHRL四E核心潜力指标包括5个方面核心潜力指标包括5个方面成就动机有抱负、有理想，渴望获得更高的挑战机会；成就动机快速学习快速学习思维敏锐思维敏锐人际理解影响力通过对他人施加特定的影响、留下特殊的印象，使他们接受或支持自己的想法或打算用九宫格帮助管理者判断高潜人才HR顺国错度用九宫格帮助管理者判断高潜人才出色胜任●思维敏捷潜力2●人际理解●影响力潜力24747高潜力人才出现的可能性大业绩Promotable:提升1个管理层级(3-5年内)业绩橙色区域：橙色区域：一般潜力人才保留在现管理层级IHR新逻辑专业、靠谱、有温度新兵候补队员观众冠军明星优秀选手可靠选手最佳实践：强生的人才盘点矩阵最佳实践：强生的人才盘点矩阵高潜力测评绩效结果潜力测评绩效结果34潜力测评潜力测评3岗位责任水平员工发展代码3岗位责任水平员工发展代码3绩效结果低绩效结果低低低移动者(退休):24个移动者(退休):24个经验类型典型岗位解释前端销售、一线服务直接的客户界面类的岗位，了解客户对公司业务的直接感受，体验业务增长的压力，了解公司战略对一线的意义后端职能类、产品研发类非客户界面类的岗位，作为公司内部运营的一部分，了解业务协作，提升服务意识等区域总经理、地区经理负责价值链端到端的所有环节，完成价值制造的全过程，既掌握资源，也要对业务损益负责扭亏为盈亏损地区负责人面对业绩下滑，在时间压力下完成对组织、团队、个人方面的困难决策，考验个人毅力市场开拓地区营销中心负责人根据对市场机会的判断，策略性地通过多种途径，与当地政府、企业打交道，获取或储备关键资源，发展更多客户国际外派外站岗位长期或短期国际外派带团队高级经理、副/总经理管理一个团队，有多个下属；或者管理多个团队，平衡每个团队间的需求全球项目项目负责人/兼并收购完成跨区域、跨职能的项目，将续时间超过一年，如主持或作为主要成员参与重大项目的商务谈判、招投标总部战略岗位战略规划、人才培养在总部担任负责全局怪工作的岗位，具有战略价值，要求全球视野针对岗位的经验地图前端销售、营销、一线服务后端职能类、产品研发类区域总经理、地区经理扭亏为盈亏损地区负责人新市场开拓地区营销中心负责人国际外派海外代表处负责人带团队高级经理、副/总经理全球项目商务谈判、兼并收购总部战略岗位战略规划、人才培养对于高潜力的员工，建议使用内部轮岗的方式进行发展，首先要基于经验地图，确定员工需要提升的经验类型，以便确定轮换岗位(包括基于项目的任务委派)创业创造一项新的业务领导跨职能团队不同的跨职能人员一起工作变化工作职责范围承担更大的岗位职责、业绩目标或者增加下属人数兼并收购参与兼并收购与关键领导者工作与成功的领导者一起工作或接受辅导解决问题决棘手的业务问题或者项目从失败或错误中学习学习在决策或行动产生的错误负责业务结果对影响业务的决策的结果负责管理不熟悉的领域在不熟悉的业务领域担任管理者推动变革为组织培养与引入新的观念、事物HR顺国错履业绩绩效考核直接上级过去的贡献经验工作履历分析专家(内外部)知识、经验的积累能力基于岗位胜任力的360度行为化问卷上级、同级、下级、自评当前岗位胜任度同事的认可度潜力心理测验/评价中心技术专家(内外部)发展空间个性性格测验专家(内外部)行为风格评估客户评估评估客户评估上级评估360度评估同级评估下级评估上级同级下级扬长项：专业能力54扬长项：组织协调5扬长项：结果导向55补短项：团队建设54补短项：换位思考55补短项：分析能力5潜能评估方法之一：在线测验管理胜任潜质与工具矩阵表示例管理胜任力潜质能力预测个性预测管理能力管理自我思维能力压力承受成就导向管理任务计划安排★问题解决监督落实★任用委派开放创新管理他人激励他人★指导培养沟通协调★影响力备注：“★*”表示该项管理胜任素质主要靠对应的测验测量，测量结果主要使用该测验结果。IHR新逻辑专业、靠谱、有温度潜能评估方法之一：评价中心技术面谈面谈综合分析√√√成就动机√√敬业负责√√团队协作√√排序排序1行动学习6海外轮岗2跨职能轮岗7参与战略制定与研讨3360度反馈8正式的内部导师制4会晤高层管理者9非正式的内部导师指导5外部教练企业内部案例学习人才盘点成功的关键因素什么公司不适合人才盘点IHR新逻辑专业、靠谱、有温度IHR新逻辑专业、靠谱、有温度不适合人才盘点的公司HR顺国错履不适合人才盘点的公司IHR新逻辑专业、靠谱、有温度案例：某航空公司业务部门人才盘点实施流程360度测评内容成内容成果报告》报告》项目启动(启动会)辅导与培训2.2一对一辅导手册》一辅导流程》第2周盘点材料审核3.1各部门人才盘点材料第3周盘点会后续应用盘点会4.3盘点会议记录5.1各部门盘点材料二次更新材料整合才盘点汇报》第5周(中期汇报)第5周(中期汇报)根据需求分析，我们从两个大类进行评估：第一类是工作中组织较多考核的绩效相关的能力，如专业能力，业务能力，管理能力等；根据需求分析，我们从两个大类进行评估：第一类是工作中组织较多考核的绩效相关的能力，如专业能力，业务能力，管理能力等；第二类是组织往往难以考核的、不易观察的、但是影响8能力高5能力中等2能力低9能力高潜力高7能力中等潜力高6能力高潜力低3能力中等潜力低1能力低潜力低高能力低起跑期3年内的员工专业能力奔跑期业务骨干专业能力、业务创新、研究能力速跑期基层管理人员业务分析、管理能力、发展动机领跑期中高层管理人员管理能力、战略思维HR顺国错履评估素质起跑期3年内的员工能力：专业能力业务笔试潜力：学习能力、成就动机初级员工在线测评方案奔跑期3~5年业务骨干能力：专业能力、研究能力业务笔试创新精神、学习能力、成就动机、开放心态、人际影响力高潜员工在线测评方案HR顺国错履评估素质速跑期基层管理人员能力：业务分析、管理能力基层管理人员在线测评方案评价中心：无领导小组讨论领跑期中高层管理人员能力：管理能力性格测验(管理者版)评价中心：案例分析+口头演讲潜力：思维全面性和布局、规划能力评测维度●主动进取●情绪稳定性●主动进取●情绪稳定性●灵活应变●亲和愿望●逻辑思维●人际敏锐●逻辑思维●团结合作●沟通协调测评报告内容：综合结果；综合评价；各项胜任力得分与评价；面试建议；性格轮廓；岗位匹配建议。IHR新逻辑专业、靠谱、有温度测验信息：223题，答题时长约为50分钟。管理人员在线测评方案优秀管理者必须具备的8项重要胜任潜质进行全面评基层中高层管理他人激励他人指导培养沟通协调激励他人指导培养沟通协调团队建设管理任务计划安排计划组织授权控制决策力问题解决监督落实任用委派管理自我学习能力学习能力QHRL四E团队建设