【企业战略成本管理探究：以某集团为例13000字（论文）】

企业战略成本管理研究—以某集团为例摘要:加强企业战略管理，有利于协调内外部发展环境，帮助企业明确发展方向和目标，从而有利于企业从竞争激烈的市场中获得立足之地。目前，家电行业数与市场化程度较高的行业，是我国经济发展的支柱产业之一，但竞争较为激烈，虽然MD在家电行业属于知名品牌企业，但企业战略管理依然存在或多或少的问题，对此，本文将以MD集团为例，对MD集团战略成本管理现状进行分析，并提出相应的改善对策。关键词：MD集团；战略管理；改善对策 目录TOC\o"1-3"\h\u7978摘要 924276关键词：MD集团；战略管理；改善对策 910789一、引言 124890（一）研究背景和研究意义 12322（二）研究方法和研究内容 18627（三）文献综述 12581国内文献综述 167722国外文献综述 320270二、战略成本管理相关理论 430784（一）战略成本管理的内涵 42041（二）战略成本管理的特点 422003三、MD集团战略成本管理现状 423241（一）MD集团概述 43434（二）MD集团战略成本管理现状分析 5188961MD集团的战略定位分析 542732MD集团的成本动因分析 674263MD集团的价值链分析 85536四、MD集团成本管理存在的问题 1520933（一）成本动因管控不全面 1528487（二）价值链管理不健全 155410五、MD集团战略成本管理的改进建议 153036（一）重视全面成本管理 161151（二）加强供应商合作 16782结论 164396参考文献 17一、引言研究背景和研究意义在我国的众多行业中，制造业是核心的关键，这也是我国重要的经济支撑之一。伴随着改革开放的深入，国内也将发展重心放在了制造业，在2010年，国内制造业总产值份额逐渐超越美国。但是，我国绝大部分企业还在制造业产业链的最底端。伴随着市场竞争的持续升级，成本管理的作用也愈发凸显，企业若想控制成本，一定要更加重视中远期目标的制定和长效机制的建立。现阶段，我国绝大部分的企业依然应用传统的成本管理方法，但是传统的成本管理方法普遍存在许多弊病：（1）专业分工和岗位职责清晰，使企业内部信息很难互相传递，不益于内部共同发展。（2）没有构建系统化的成本管理制度，只做好了内部管理工作，没有对外部的成本管理一视同仁。（3）片面强调自身利益，导致企业与供应商的关系很难协调，忽略了企业长远发展。（4）在产品研发和营销上，以自己观念为主导，很有可能忽视客户的隐性需求。这一些问题会严重影响企业成本管理实行与运转的效果，阻碍企业获得成本优势。企业想要增强自身实力，就需要对管理成本资金的方式进行改革。不仅是在生产过程上会产生成本费用，整个企业的价值链条也涉及到各式各样的成本，这都是我们需要管理的重点。在需求和供给不断驱动的背景之下，企业需要高度重视规划成本管理工作。当下，我们不能继续沿用传统的成本管理模式，要从整体来找到成本动力因素，注重从产品开发阶段到最后销售阶段等一系列活动，扩大传统成本管理的范畴，是对传统成本管理模式所做出的适度调整，助其能够更好地适用于外界不断变化的市场环境。战略成本管理运用分析结果选择最佳的战略定位，依据所选择的战略定位展开成本规划与实施，从战略层次而言，分析成本发展趋势和驱动原因，就可以提供参考，帮助更好地完成战略规划工作。战略成本管理进一步扩充了成本管理的范畴，让其产生了相应的价值链，主要包含研发阶段、采购过程、营销活动等，在企业整体的生产经营和运转过程中，需要让成本信息贯穿始终，不仅要把握全局，还需要具体到每一个细节，改善成本管理，让企业可以持续稳定地获得更多的利润，维持自身竞争优势。研究方法和研究内容本文围绕MD展开研究，借助战略成本管理的分析工具，对该企业的成本管理展开深入而细致的研究，对可以进行改进的地方设计有建设性的方针，这也可以提供有价值的参考经验，帮助其他企业对管理成本的方法进行改善，帮助企业获得更大的竞争优势。（三）文献综述1国内文献综述国内学者对战略成本管理的观点,我国绝大部分企业的管理者都还没深刻认识到战略成本管理的先进管理理念。对战略成本管理的研究启动相对来说较晚，近些年一些最先进的大型企业陆续实行战略成本管理以促使企业在发展过程中处在有利的市场地位。吴君民、钱晓莉(2012)给出了提高企业核心竞争力的战略部署，分析业内的成本，为企业行业分析打下坚实基础。张燕、孙嘉欣(2012)提出将行业维、市场维、竞争维这三个方面的战略定位分析运用于新时期下企业的战略成本管理定位分析中，实行战略成本管理必须借助管理的方法。毛蕴诗(2012)在《基于AHP的战略成本动因分析》中运用层次分析法展开战略成本管理的动因分析，用战略成本管理替代传统成本管理，规划企业长期性市场竞争力来适应快速变化的市场环境。余野青(2013)指明深入学习和研究战略成本管理的基本理论，不断地将其应用到实践当中，在企业的实践中逐渐对其战略成本管理展开改善与创新。孙卫峰、解佑亮(2015)在当前采用战略成本管理是明智之选，总结出了传统成本管理中存在的问题，通过进行对比指出传统的成本管理已经难以适应现阶段的企业发展，要将战略成本管理理念全面推广。黎小长（2015)指出若想让产品成本得到有效的弥补必须将绿色成本核算方式应用到酒店之中。朱建忠(2016）根据协调战略成本和其他因素的关联，站立在战略层面进行成本管理分析，化解了传统成本管理的不足，构建成本管理的有效途径。荣晶(2016)表示积极制订企业的成本管理政策，为提升企业的经济效益必须实行战略成本管理，以此来加强的成本管理的强度。张良、刘旺(2016)支出成本管理的实行将会关系到酒店经济收益，酒店能不能顺利的运营下去与其所采取的战略部署有非常重要的关系，并指出降低成本是酒店财务管理的重要内容。2国外文献综述Chen(2016)指出战略成本管理必定和相关的考核制度紧密结合，才能让公司战略成本管理制度能够更好地落实，发挥出该有的效用。美国哈佛大学迈克尔．波特教授撰写了《竞年战略》与《核心竞争优势》，这两本书是那时候的代表作品。《竞年战略》主要是运用五种力量一同决定行业内的获利能力，五种力量分析方法是战略成本管理中的一种基本分析思维。英国教授罗宾•库珀一向推崇作业成本制度，他将作业成本法全面引入到传统成本管理体系中，提出了以作业成本制度核心的战略成本管理模式。这一模式从企业各部门、企业外部以及竞争对手等方面，运用作业成本法，全面进行分析，提供准确的成本核算资料，提高企业管理者及员工的参与感，将自身的工作和企业的战略地位结合起来，减低企业运营成本，提高企业竞争优势。20世纪90年代后，日本成本管理理论界开创了极具代表意义的成本该战略成本管理方式。而且日本学者更是将该方式应用到企业界中，建立了一个质量、功能、成本的集成管理制度，在应用流程中获得了显著成效。综上所述，将价值链及成本动因分析运用到家电行业战略成本管理当中是比较适宜的，由于我国战略成本实行的比较晚，在竞争市场中想要取得优势是极其困难的，所以必须加强战略成本管理的实行。国外学者对于战略成本管理的研究非常先进科学性，对企业制定整体的战略成本的意识比国内强。企业想要发展，需一战略的眼光进行分析，价值链分析以及成本动因分析以此来制定持续健康发展的战略措施。二、战略成本管理相关理论（一）战略成本管理的内涵战略成本管理完美结合了战略管理和成本管理的理念。企业的战略管理工作处在动态运转过程中的，其最终目的就是达到战略规划提出的终极目标，这一管理工作不仅包含制定战略和进行相关决策的环节，同样包含执行以及监管整个战略实施过程的工作。战略成本管理是传统成本管理的一个重要突破。针对战略成本管理的界定，众多学者都有不同的观点，但核心内容基本为：运用战略管理的指导思想，对企业经营活动中的内外部环境展开分析，从成本形成的根源开始，深入分析企业的成本动因，对成本管理进行分析、评估，协助领导层制订和优化企业的市场竞争战略，让企业控制成本从而形成核心竞争力，更有效的应对外部环境变化和市场的需求，构建并维持企业的核心竞争力。战略成本管理并不是单纯地控制成本，更多的是强调在确保质量的前提下科学合理的控制成本，同时还要紧紧围绕企业的长远发展战略规划，精准掌握企业的内外部环境变化规律，在这个基础上制订适合企业的战略成本管理战略。（二）战略成本管理的特点战略成本管理基础理论指出企业的市场竞争力与成本因素密切相关，通过对企业的成本资料展开系统分析，可以维持而且提高企业竞争能力。实行战略成本管理的关键目的在于可以在企业的管理和决策中，能够给企业的管理人员给予更具有时效性的数据，创建优良的竞争环境，能够更好的服务企业。和传统成本管理相比，战略成本管理具有以下五个特点：1、关注企业长期发展；2、注重企业全面分析；3、拓展成本管理的链条；4、强调企业竞争意识；5、实时监控企业活动。三、MD集团战略成本管理现状（一）MD集团概述MD集团于1968年由23位员工集资5000元创立，并于1981年注册“MD”品牌。2013年9月18号于深圳交易所上，集团旗下持有小天鹅和威灵控股两家公司，及安得、荣事达、华菱等品牌。MD集团主营业务有家用电器、智能化系统业务和数字供应链等业务。另外凭借主营家电产业，MD集团构建自有物流平台，进一步加强多元化战略全产业链。2011年，MD集团全面开展战略转型，不再注重扩充规模，而是将发展目标放置在盈利层面。MD集团围绕着客户和产品，投入了大量资金用于科研，不断提高管理质量和改善管理运营模式，所以顺利完成了经营目标，进一步打造多元化的产业链，不同类型的产品开始迅速增加，也大大提高了产品质量，为产品赢得了不错的口碑。并将并购项目进行有效整合。稳固了全品类的产品构架，让其在全球市场中占据一席之地。2019年全年营业收入2794亿元，居中国家电行业第一位。专利申请量已突破10万件，常年稳居家电行业的领先地位。当下，企业员工已经超过了15万人，业务覆盖全球大部分国家区域，拥有高达28个研发中心，和34个主要生产基地。（二）MD集团战略成本管理现状分析战略成本管理对MD集团将来的发展之路的重要性不言自明，为了能更深入的察觉MD集团现阶段战略成本管理存在的问题，进而为其确保市场竞争力给出可行性改进建议，本小节对MD集团的战略成本管理展开深入剖析。1MD集团的战略定位分析战略定位分析要求企业根据其当前自身所具备的条件和水平以及所处的市场环境选择合适的竞争战略方式，本文采用PEST分析企业的宏观环境，运用波特五力模型分析企业的微观环境。（1）PEST分析MD集团所处的行业为家电制造行业，家电制造行业的PEST分析如图1所示。政治环境政治环境是指影响企业经营活动的政治政策、社会制度、国家发展方针等宏观环境。影响MD集团的政治环境有以下几点。第一，家电下乡、以旧换新等政策不再执行，所以也就影响了家电行业发展速度，不过在颁布推进家用电器等热销产品销售制度过后，有望增进家用电器产业的发展。第二，房地产业一直处于政府监管之下，在很大程度上限制了家电行业的发展。第三，伴随着社会的飞速发展，各个地方平均工资的提升，促使行业的人力成本在持续增加。经济环境国内经济环境上。当下，全国经济发展的主要矛盾依旧是供给的结构性问题，我国在建设经济的时候，重点都放置在了去库存、减少成本、去产能、以及去杠杆等几个层面，让生产资料获得科学合理的分配、提高经济发展的质与量，促进我国经济健康稳定发展。针对家电行业而言，经济工作的这些特点为行业带来了珍贵的发展契机，在宏观层面上形成了政策支撑。目前我国实行稳健的货币政策，稳健的货币政策有利于促进国民消费和保障家电行业的可持续性发展。社会环境我国居民的消费观念开始不断改变。在社会持续发展的同时，居民同样在更新消费观念，居民生活方式从基本的生活所需转为更深层次的物质需求，更加重视家电产品的质量。因此需要家电行业不断地更新换代，加强技术创新力度，满足居民的消费需要及对健康生活的向往。技术层面技术层面指直接或间接影响企业技术创新发展的条件和变化。我们国家家电行业智能化启动比较晚，相比较国外同类型企业，国内企业的技术发展比较落伍。技术的落伍和技术人才的不足，促使国内企业在全球市场里欠缺竞争优势。此外，互联网技术的发展助推企业生产运营逐渐智能化，推动企业的更新换代。结合以上分析，MD集团现阶段面临的政治、经济形势良好，但随着原料的上涨、劳动力的缩减和人力成本的上升，企业将来要面临的成本压力日益增加，总得来说，提升产品技术附加值便是提升竞争力的有效途径。图1家电行业PEST分析图2MD集团的成本动因分析战略成本动因分析要站在较高的视角来分析企业的成本驱动因素，找到控制成本的一种战略成本管理方式，战略成本动因分析是企业战略成本管理高效实行的重大保证。（1）MD集团的结构性成本动因分析假如企业在资源分配的结构上出了问题，接下来的执行路线也必定偏移企业的发展目标，结构性成本动因除开影响成本，同亲也会对人员、财务和产品品质的等方面的工作带来巨大的影响。企业规模规模经济对企业的成本有很大影响，在一定范围之内，当企业的经济规模日渐扩展时，企业产品的成本会随着慢慢降低。然而并不代表着规模越大，企业的成本就会越低，盲目扩大经营，相反会提高企业的单位成本，企业应避免规模的盲目扩展所造成的不良影响。MD集团的主营业务收入如下图2，MD集团的主营业务收入从2013年的1213亿元上升至2017年的2419亿元，5年内就翻了一倍。MD总体的员工已经超过十三万，集团旗下的公司更是高达两百多家，另外还涉及六十多个境外分支机构及十二家战略业务部门，在经营规模上属于行业领先水平。巨大的经营规模能使MD集团具备较强的议价权、比较高的生产率和相对较低的边际成本、强有力的资本来支撑产品研发和销售等。图2MD集团2013-2017主营业务收入业务范围愈发宽广和直接的业务范围能够助力企业提高整体实力，提升自身竞争能力，然而企业扩张业务范围必定也会增加资金的投入，极易造成企业资金断裂。因此企业在明确业务范围时，应该考虑优缺点，结合实际情况来决定扩张或是减小业务范围。近几年来行业竞争日益加剧，MD集团还受来自于外国品牌的威胁。MD集团为了能更进一步继续保持并增大其市场地位，需加快产品创新的速度，去除非资本增值的、扩张资本增值产业，继续保持差异化战略目标，在产品成本和使用性能间找到平衡点。整合程度企业的资源整合实际上便是纵向一体化的一个过程，让企业的业务范围更为宽广，降低对上游供应商和下游经销商的依赖性。MD集团在发展前期是向上游价值链延展，例如建设电机厂、压缩机厂等，如表1，在MD集团的下级子公司中，有两家为MD集团的供应企业，自身具有供应商，能够稳定企业的材料来源。向下游价值链整合，打造自己线下专卖店和网上销售平台，能够在很大程度上减少销售成本、提高效益、自主把控主导权。表1MD集团重要子公司中供应商企业来源：2017年MD集团年报学习和溢出企业的价值链活动为了有效降低成本，一方面可以借助内部的积累来实现，同时还需要积极借鉴外部经验，融会贯通，这样企业也可以更快地运转。内部积累指的就是员工之间的学习和交流，在培训过程中不断提升自我，将理论应用于实践，工作效率得到了有效改善，外部学习代表的是公司从合作的企业、竞争对手和相关专业人士学习的经验。3MD集团的价值链分析战略成本管理在MD集团未来发展中的重要性不言而喻，企业的价值链一方面来自内部，另一方面来自外部，其中外部价值链主要涉及行业和竞争对手两个层面，这也是我们需要研究的重点。对于内部的价值链，企业需要适当整合，再进行综合评价，改进企业的价值活动。下文从这三条价值链对MD集团进行分析。（1）MD集团内部价值链分析①生产活动环节生产环节是产品升值的重要环节。首先，企业的产品必须紧跟着市场的要求，挖掘市场的隐性需求，对于从产品设计到成品的时间周期，企业需要予以高度重视，避免无法跟上市场需求平白花费财力物力。其次，企业也要重视产品品质管理，对每个生产环节都要进行监管，构建科学的质量监管华制度，减少没必要的质量隐患。MD集团的生产经营活动出现的成本主要包含材料成本、工人工资、固定资产折旧费用、能源以及其它这五个部分，如表2所显示。从表中能够得知，各项占比每一年波动不是很大，在这当中原材料占比最大，而且有连年小幅上升的趋势，表明MD集团成本容易受原料价格变动的影响。自2016年以来，家电行业主要原料价格迅速上升，2018年5月平均铜价达到51858元/吨，环比上升了552元，同比上升了12.0%；平均铝价为14893元/吨，环比上升了366元，同比上升了4.5%；平均不锈钢板价格为16541元/吨，环比上升109元，同比上升3.8%。原料价格的不断上升，会让MD集团面临很大的成本压力。按照智研咨询网公布的《2017-2022年中国老龄化市场调研及未来发展趋势报告》预测，到2020年，我国将会有3亿以上人口超过60周岁，占人口总数的16.15%，我国将会变成人口老龄化最严重的国家之一，劳动人口紧缺和用工成本的提高，到时候就会增加MD集团的主营业务成本。表2MD集团主营业务成本构成来源：2014-2017年MD集团财务报表②物流运输环节家电行业的物流运输主要包含电器产品的正向销售物流和回厂维修、退换货等逆向物流。家电行业的物流运输呈现出下述特征：一是，单品价格高，因此对产品的运送、包装和搬运过程要求很高；二是，季节性强，家电售卖存有很明显的淡季和旺季，例如在春节前后销量较大。MD集团旗下持有安得智能物流，借助该物流服务平台，MD集团力求打造出高效仓配一体化管理制度，为一整个价值链给予综合物流平台，从而减少企业所要承担的物流成本，提升顾客的使用体验和满意度。不过目前安得智能物流也存在着各种问题，如与互联网联合不够；营业网点数量不多而且业务量划分不均匀，经营成本和管理成本均偏高等。这一些问题对MD集团的物流运输环节会存在不良影响。③市场营销环节MD集团的营销渠道的模式属于典型的“批发商拉动零售商”的模式。以企业品牌、管理、政策扶持等资源，在每一个地域创立区域销售公司或是服务点，MD集团为销售公司和服务点提供销售经理及销售管理人员，助其有效完成日常运营管理活动，销售公司通过批发商向区域内的零售商供货。MD集团也成立了“MD集团官方”购物商城，积极与其他电商平台进行合作。④销售环节现阶段，MD集团把能够公示的电子账目与经销商分享，如此一来彼此能够实现信息实时互通，促使沟通愈发顺畅。MD外部销售渠道和公司自建销售渠道存有很多处重叠，这些重叠就会增加渠道建设成本、产品宣传成本和销售成本，不益于MD的产品销售及会导致企业资源没必要的耗费。⑤售后服务环节设立具备区域特征的维修机构，只有做好售后服务，才可以从整体层面提升家电领域的服务质量。以前MD集团的售后服务的管理模式为：结合产品类型，将售后服务承包给不同的承包商和代理商，但是操作起来十分繁琐，需要多个环节配合工作才能完成。现在，MD成立专门的售后服务企业，可以将所有的售后业务一同处理，从而省去了很多繁琐的步骤流程，提升运转效率。首先，整合网络，将传统的业务部涉及到的单种类的网点进行拓展，建立旗舰店，在全国各地打通市场。此外把电话、电脑和手机端整合，实时追踪客户的质保进程，做好跟进工作，并对最终的结果进行评价。与此同时企业内部实时关注维修流程，提高企业售后效率。但由于MD集团内部管理监督不力、员工服务意识较弱、售后价值链流程并未真正落实到位，MD集团的售后服务仍未取得较好成效。⑥产品研发环节伴随着家电行业市场竞争的日渐激烈，仅实施成本领先战略现已不能满足企业的发展需求，而差异化战略需要企业在产品研发过程中投入大量的人力物力。在战略成本管理的模式中，产品研发和成本的管控并不矛盾，假如一味地降低成本没有进行创新，必然会被竞争对手取代；假如一味地创新不降成本便会耗费大量资金造成创新项目无法完成。战略成本管理能通过成本管控减少其他流程的成本来保证创新的投入。MD集团2015年到2017年的产品研发投入如表3所显示，MD集团的研发人员的数量在2017年上升迅猛，产品研发投入金额从2015年的不到53亿元提高至2017年的85亿，不过占主营业务收入比例并没有过多变动，甚至在2017年发生小幅降低，2017年的产品研发投入金额比2016年上升了40.59%，占主营业务收入的3.5%。MD集团现阶段应用“两层四级”研发架构（如图3）：集团中研院层面深入开展颠覆性创新研究、前沿科技研究、未来技术和共性技术等研究；下面业务部方面承担研制新产品，来研发具备个性化的技术。研发过程中对企业成本影响表现在下面几个方面：一方面，企业的专利转移到产品上，通常需要很多的前期投资，产品研发投入的提高必然会造成企业成本的增加，产品研发投入越多，企业总成本也就越大。另一方面，对产品研发时期的创新升级对企业产品所需要的原料种类、数量及生产工艺流程等具有决定性影响，因此对企业产品成本的把控一定要向前延伸到产品研发环节。总而言之，MD集团需要培养研发人员的成本控制意识，从市场的需求和产品成本两个方面展开考虑，确保产品研发的高效率、选取性价比比较高的原料、生产工艺流程，从源头上管控产品成本。表3MD集团2015年-2017年研发投入情况来源：2015-2017年MD集团年报图3MD集团研发体系⑦原材料采购环节根据我国产业信息网公布的一组家电行业成本数据统计得知家电行业的材料成本占总成本的80%以上，MD集团更是占据了90%以上，如表4所显示，原料的价格对毛利率影响很大，当原料价格上升时，主要的电器产品的毛利润均呈下降趋势。因此在原料采购单元展开成本管控，对降低原料成本有重要作用。表4原材料价格变动对家电毛利率影响敏感性分析资料来源：中国产业信息网（2）MD集团的行业价值链分析对行业价值链的分析主要包含对上下游关联企业和客户的分析。对上游供应商提供的原材料质量和物流速度等展开分析，可以有效的降低企业的采购成本及减轻企业资源浪费等问题，从而减少企业产品的生产成本。下游价值链对经销商销售行为和资金链等的分析，能够减少企业的交易成本。MD集团的行业价值链如下图4所显示，首先采购部门从供应商处购买原材料，随后再进行内部价值链中的产品生产环节，接着把产品通过物流运输到各销售渠道的经销商手上，最后卖到客户的手上。MD集团旗下的产品许多原材料基本都是铜材、钢材、铝型材和塑料等，因此其上游供应商主要就是这一些原材料生产商。MD大概有六条销售渠道，MD集团做为家电行业引领者，拥有很多客户群。图4MD集团行业价值链①上游供应链材料的选取，关乎到产品外观、质量等层面，因此供应商选取对产品也非常重要。在材料采购环节，一方面，企业需要和供应商保持良好的合作关系，确保企业原材料货源渠道的稳定；另一方面，采购部要全面了解原材料的市场行情和今后价格变动趋势，依据所预测趋势来调节原材料的采购方案，尽量把控材料价格波动给企业带来的影响。2017年，MD集团的前五名供应商总计采购额为98亿元，占当年度总采购额的比例是5.73%。MD集团在市场中占有的份额比较大，在供应商选取上，有着很大选择权和议价能力。一般来说，先由产品研发部依据研发的产品给出对原材料的要求，随后材料研究部门会根据需求选择适合的原材料供货厂商。MD集团选取供应商主要从成本、技术、服务品质和交付期限四个层面进行考量。MD集团现阶段和供应商大多数构建了优良的合作关系，MD还提供以下的业务：给面临资金短缺问题的供应商给予借款，具体的贷款额度结合这一部分单位在企业的应收账款信用情况来确定，借款额度为应收账款余额的百分之七十。通过这一个模式，就能以最低成本来达到最佳的连接成效，加强彼此之间的合作，既化解了供应商的资金困难也盘活了自身的流动资金，进而提升整个价值链效率和经济效益。可一旦供应商出现异常，MD集团就会受到一些不良影响。例如在2016年MD家用中央空调、分体空调、厨房家电三大事业部的主要原材料供应商佛山星澳包装有限公司因环保治理问题被勒令停业整顿时，MD集团也被曝出大规模停工的传言。（3）MD集团的竞争对手价值链分析了解竞争对手价值链，根据对竞争对手生产经营活动和经营成本展开调研分析，可以帮助企业有效的辨别竞争对手价值链活动，寻找出彼此差距，积极应对未来发展趋势。本章深入分析格力空调和海尔集团的内部价值链和纵向价值链，与上文MD集团展开对比，寻找出这其中差距，评估MD集团现阶段价值链。但因为受到客观条件限制，有一些内部资料大部分都无法所获取，所以只好利用公开数据、前人研究、相关人员访谈等方法获得所需材料，因此与竞争对手价值链的对比可能存有不足和欠缺。②成本费用对比从表5能够获知，MD的营业成本占总收入的比率已经超过另外两个企业，与此同时其营业成本占比为73.33%，而另外两个企业都没有超出百分之七十。MD集团的利润率尽管高过海尔集团，但远没有达到格力电器所获取的利润。MD公司有着超出格力的营业成本和管理成本，关键在于其有着占较大的营业成本，而营业成本中原材料所所占比例太大。MD集团应降低材料成本，或是提高产品附加值，增加研发投入，提高创新产出。和海尔集团对比，MD优势是销售费用并没占有特别大的比率，海尔集团的销售费用主要是由于合并GEA所导致的。从2015年到2017年，海尔和MD集团的销售费用均持续增长，格力的销售费用基本上保持持平。MD集团在2017年合并造成管理费用的持续增长，可是每一年的管理费用全是MD集团最多。MD集团的财务费用远远超过格力和海尔。MD和海尔2017年费用增长速度均是合并所导致的。MD集团的三项期间费用远远超过其他两个企业，MD集团要加强对期间费用的把控，提升企业的获利能力和市场竞争力。表52017年MD、格力、海尔损益项目对比表来源：2017MD、格力、海尔年报图52015-2017年三家企业销售费用对比图62015-2017年三家企业管理费用对比图72015-2017年三家企业财务费用对比③内部价值链对比分析生产活动环节。格力电器不断完善生产工艺，对原材料使用、人力成本等都做了有效管理。格力空调十分注重质量管理，务求在产品质量和成本找到最佳的均衡点。海尔集团在2017年积极推进生产环节从库存生产转变成用户生产，在2017年成立黄岛智能厨房工厂，现阶段持有9家工厂。产品的进库率仅有41%，实现订单交付时长减少一倍。该环节是造成产品显性成本的核心环节，三家企业也都在竭尽全力减低该环节上形成的成本，也都受到原材料涨价和劳动力短缺等的问题的困扰。物流运输环节。格力电器在2007年7月，集团旗下掌控着珠海市的某家货运物流公司，另外收购名家物流，另立门户建立了格力物流，不仅如此，也使得系统的物流链更加成熟。海尔集团旗下的日日顺物流业务逐渐增长，不论是电商领域或是家居领域，物流都获得了巨大的发展成就。日日顺物流提升了海尔响应市场的速率，拓展了海尔市场占有率。家电行业的运输物流具备要求严格、物流成本大、仓储占地大的特征。三家企业也都在着力打造自己的物流服务平台，MD集团必须增强物流公司的管理，找寻最适合的仓储用地，减低仓储成本的时候也要充分考虑交通是不是便捷等问题，满足自已的运输需求。④行业价值链对比分析第一，上游供应链对比分析。2017年，格力电器前五名供应商总计采购金额占当年度采购总额的比例是22.58%，这其中的关联方占比格力电器报表中没有披露；海尔集团的前五名供应商总计采购金额约为3.67亿元，占当年度采购总额的比例是24.6%，但其中的71.1%为关联方交易。格力电器的原料采购比较聚集，这种模式中，如果某一大供应商陷入危机，格力电器也必定产生影响。海尔集团尽管前五名供应商采购占比较大，但多为自己的关联企业，因而所产生影响比较少。供应商总计采购金额占总采购金额比重较低，不益于企业集中采购，很有可能减少MD的议价权。第二，下游销售链对比分析。如表6所显示，MD集团前五大客户销售金额占销售总额比例较低，呈现出比较分散局面，经营业绩受特定客户的影响比较小。根据三家企业2017的年报得知，MD集团的坏账准备占应收账款的计提准备为4.8%，格力电器为5.27%，海尔集团为2.78%。MD集团的坏账情况强于海尔集团，不过远不如格力电器，格力电器采用先付款后发货的销售模式，大幅降低了格力电器的坏账损失，防范了资金紧张的危险，MD集团要加强对应收账款的管理，减少坏账损失。表62017年三家企业主要供应商和客户情况表来源：MD、格力、海尔2017年年报四、MD集团成本管理存在的问题（一）成本动因管控不全面现阶段MD集团的战略成本管理不仅包含原材料、销售成本、工人工资等显性成本，但是对于企业规模、企业文化建设、企业内部管理、新市场开拓等隐性成本关注度比较少。中国社会主义初始阶段根本矛盾早已发生变化，人民提高生活质量的需求日益上升，社会消费趋势也产生了非常大的的改变，在消费理念升级的驱动下，新兴家电市场不断增加，传统家电必须不断创新。因此对于MD集团来讲，管理成本和研发成本就必须要列入战略成本管理的范围。MD集团的研发费用占据了营业收入较大的比例，而且MD集团非常看重产品研发，研发费用逐年递增，因此MD集团在接下来的战略成本管理之中应当更加重视隐性成本动因，科学合理的细分不同类型的成本动因，尽量减少非增值的成本动因支出，构建相关的战略成本管理目标，完成对成本的有效性把控。（二）价值链管理不健全由于受到国内环保治理政策的影响，国内市场中的铜、铝等价格呈现出快速上涨趋势。重金属等原材料的价格上涨幅度很大，直接导致零部件价格的上升。零部件的成本上升必然导致其价格上升，由于原料价格大幅增长，家电行业的营业成本同样也在增加。MD集团深受影响，通过对MD集团的成本现状展开分析，我们可以看出原材料成本在总成本中占比比较大，原材料的价格对企业的成本管理具有不容小觑的影响。尽管MD集团对供应商具有一定程度的议价权，但是依然会遭受原材料涨价所带来的的冲击。与此同时，现阶段家电产业一定要进行研发技术和结构的升级更新才能维持利润率，在转型发展的过程当中，市场对差异化产品的需求同样也在增加，而目前MD集团运用的是多样化的小额分散采购，这样的采购模式会使得MD集团的采购成本不断攀升，提高企业总成本。五、MD集团战略成本管理的改进建议（一）重视全面成本管理成本动因管理对战略成本管理在重要程度不言自明，MD集团必须进一步加强对成本动因的管理，确保战略成本管理的顺利推进。MD集团在今后发展中，需要注意对企业内外部环境的分析，清晰各成本动因，一定要以相对较低的成本制造出最优质的的产品。MD集团应当树立战略成本管理的观念,明确材料采购、产品设计、产品制造、售后服务等各个阶段的成本驱动因素，详细了解成本形成的根源，将其贯彻到各个部门，明确各个部门的职责，协调部门关系，让企业的生产平稳、高效的运行，创建完善的成本动因管理机制。打造优良的成本动因管理环境，号召员工积极参与。对于成本动因的管理，要和企业长期发展战略目标紧密结合，站立在战略的层次组织企业的日常经营活动和管理成本驱动因素。（二）加强供应商合作MD集团应该从原材料的价格入手找寻可以长期合作的供应商，对于现在的合作伙伴，MD集团应当更进一步巩固战略伙伴关系关系，打通采购渠道，定期检查产品品质，提升自身的议价权，让企业实现以战略合作价格进行交易，进一步降低产品的生产成本。针对尚未和上游供应商达成战略合作关系的供应商，该