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文档简介
2022人力资源管理有什么作用2022人力资源管理师
企业处于不同发展阶段中人力资源管理的作用
每个企业都会处于不同的发展阶段,将它分为四个阶段,第一阶段:
生存,第二阶段:发展,第三阶段:繁荣,第四阶段:重生。人力资源是
企业的第一资源,人力资源管理是现代企业管理的核心。因此,无论企业
处在哪一个发展阶段,都应当十分重视人力资源的管理。
组织生命周期理论认为,企业组织同人一样具有生命周期,有它的童
年、青年、壮年和老年时期,也就是进入期、成长期、成熟期和衰退期四
个阶段。美国著名管理学家伊查克・爱迪斯在《企业生命周期》一书中
“把企业生命周期分为十个阶段,即:孕育期、婴儿期、学步期、青春期、
壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期”。国内有学者
认为,中国企业的发展要经历四个阶段:初级阶段、中级阶段、高级阶段、
超越阶段。上述各种观点虽然文字表述不一,却异曲同工地指出企业发展
要经历的发展阶段。结合中国企业的实际情况,本文将它分为四个阶段,
第一阶段:生存,第二阶段:发展,第三阶段:繁荣,第四阶段:重生。
人力资源是企业的第一资源,人力资源管理是现代企业管理的核心。
因此,无论企业处在哪一个发展阶段,都应当十分重视人力资源的管理。
同时一,人力资源管理又必须适应企业发展的需要。企业发展阶段不同,其
规模、产品、市场都有很大的不同,面临的人力资源管理问题也不同,因
而对人力资源管理的策略具有不同的要求。这时企业应当根据不同阶段的
不同特点,采用适合的人力资源管理策略,对人力资源管理方式方法、侧
重点等做出相应调整。
第一阶段:生存靠能人,实行“人治”
第一阶段好比人的童年时期,是指企业发展的早期,即初创期、进入
阶段、初级阶段、吃饭阶段。这一阶段企业规模较小,人数不多;经营业
务比较单一;组织机构简单,管理层次少;职能专业化程度较低,分工不明
显;管理工作量小;决策权集中在老板手中,管理主要依靠创业者等核心人
才,即“能人”;规章制度不健全,企业文化尚未形成,主要依靠个人经
验进行管理。
这一阶段企业刚刚成立,生存是第一目标,也就是说首先要解决“吃
饭”的问题,企业的首要任务是市场开拓,尽快占领市场、增加市场份额,
企业的发展和绩效主要依靠核心人才的能力和创业激情。这一阶段要采取
“人盯人”的人力资源管理策略,也就是我们通常所说的“人治”。“人
盯人”策略简单粗放,和企业第一阶段的情况是相适应的,它最大的优点
是管理成本低、决策效率高,适应了企业环境快速变化的需要:
1.这一阶段由于规章制度和管理机制尚不成熟,不可能实行规范化和
系统化的管理,企业一般采用的是直线制组织结构,主要依靠核心人才维
持企业运作。
2.这一阶段人力资源的核心是选人,发现和培养核心人才,并充分发
挥他们的作用,为企业的发展奠定人才基础。
3.优秀人才主要靠从外部获取,在选拔人才时,应把丰富的工作经验
和工作业绩作为选择的首要指标。
4.除了依靠优厚的物质报酬来吸引人才以外,良好的职业前景、工作
挑战性等成为吸引人才的主要手段,同时还要建立鼓励创业的激励机制,
营造出创业的工作氛围,刺激全体员工的创业意识,把员工的利益与企业
的利益有机结合起来。
纵观国内外众多著名企业的发展史,我们不难看出,这些企业在早期
刚刚创立的时候,都有一些非常“厉害”的英难人物,在他们身上至今还
流传着很多被人津津乐道的管理轶事,比如微软的比尔•盖茨、海尔的张
瑞敏、联想的柳传志、国美的黄光裕等等。这些企业正是在这些“能人”
的带领下,一步一步走向辉煌。
第二阶段:发展靠制度,实行“法治”
第二阶段好比人的青年时期,即企业的成长期、中级阶段、致富阶段。
这一阶段企业规模扩大,人数增加,竞争性增强;经营业务范围不断拓展,
业务量增大;组织机构也随着相应扩大,管理层次增加;内部分工越来越细,
专业化程度提高;管理工作量大,日趋复杂,单纯依靠经营者个人能力维
持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展,一方面经营者个人的时
间和精力不允许,另一方面经营者的专业知识和能力也难以满足日益复杂
化和专业化的管理需要,决策权由高度集中逐渐向分权转变,职业经理人
进入角色,开始发挥作用;企业规章制度不断建立和健全,开始进行规范
化、系统化的管理,企业文化逐渐形成。
这一阶段企业快速发展壮大,竞争越来越激烈,各种资源全面紧张,
企业必须依靠提升企业管理水平来求得发展,首要任务是制度建设,即
“法治”。这一时期,人力资源管理的主要策略是:
1.构建适应企业发展需要的组织架构,一般采用直线职能制或矩阵式
的组织结构;
2.设置建立科学合理的岗位体系,开展工作分析,明晰各部门职能以
及各岗位的工作职责及工作标准;
3.建立健全各项规章制度,特别是培训制度、绩效考评和薪酬激励制
度,充分调动员工的工作积极性,为企业各项工作的顺利进行奠定基础;
4.建立健全人力资源开发管理系统,包括人力资源规划、招聘录用、
人事选拔、任用以及培训开发等;
5.企业人力资源管理要具有一定的前瞻性,通过进行人力资源需求预
测,制定人力资源规划,满足企业快速发展对人力资源数量和质量的需要。
6.加强对员工的培训,通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技
能和素质,满足企业发展需要。
俗话说无规矩不成方圆,企业发展到了第二阶段,必须建立规范的管
理制度来进行管理,海尔的成功就是一个很好的例证。1984年张瑞敏就
任青岛电冰箱厂(海尔的前身),亲自制定了13条管理规章,而最重要的
一条管理“指令”是:不准在车间随地大小便。正是在这些制度规范的作
用下,海尔从一个破败凋零的亏损小厂逐渐走上正轨。后来海尔又出了
“OEC”法,现在已经成为中国现代企业管理典范。
第三阶段:繁荣靠文化,实行“德治”
第三阶段是指企业的壮年期、成熟期、高级阶段、体面阶段。这一阶
段,企业规模进一步扩大,人数不断增加;经营业务范围进一步拓展,更
加多样化和专业化,有的企业甚至开始多元化的发展;组织机构庞大,管
理层次继续增加;内部分工更加精细,专业化程度进一步提高;管理工作十
分复杂,对人力资源管理提出越来越高的要求;分权模式走上正轨,职业
经理人越来越发挥关键作用;企业规章制度健全规范;企业文化发展成熟,
开始进行人性化的管理。
第三阶段是企业发展的黄金时期、颠峰时期、繁荣时期。进入这一阶
段,企业的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态,其发展方向有三,
一是经过短暂的繁荣后进入第四阶段,即老化、衰退阶段,这是企业最不
愿看到的;二是企业不断进行微调,尽可能延长这一阶段;三是企业积极而
稳妥地推进企业内部变革,进入到新一轮增长期。在这个阶段,人力资源
管理应当实行“德治”或者说“无为而治”。无为而治不是不为不治,而
是要有所为以达到有所治,人力资源管理的重点应转移到长期性的、着眼
于企业可持续发展能力的方面,通过构建企业文化来保持企业发展的活力:
1.企业应根据公司发展战略、历史使命逐步提炼出公司的发展愿景,
根据企业发展战略制定相应的人力资源战略规划,并从政策、制度与措施
等不同层面加以具体化,为企业的发展提供充分的人才支持。
2.要通过对企业中行之有效的管理理念、管理制度、管理方法等总结
提炼,形成企业独特的、健康的为广大员工普遍认同的行为规范和工作准
则,即企业文化。并通过对企业各级员工的培训,使企业员工认同企业的
价值观,认同企业的发展愿景,并将企业行为规范和工作准则内化为自己
的处世规则,把进入企业的员工培养成真正的“企业人”,实现企业与员
工的共同发展。
3.推动组织变革,激发创新意识,保持企业活力:大力提倡创新文化
和危机教育,塑造创新型企业文化,加强创新技能培训与开发,培养创新
人才队伍;严格控制人员进入,要调整用人标准,突出创新要求,积极引
进具有创新才能的高级人才;完善绩效考评,增加考评指标体系的创新指
标的权重;建立创新的职业生涯管理模式,使善于创新的人才有畅通的晋
升通道。
“企业文化对弘扬企业精神,提高职工整体素质,树立企业形象,增
强企业的凝聚力等方面越来越显示出难以替代的作用,成为企业赖以生存
和发展的基石。”企业界曾流传一句这样的话:“三流企业管理靠能人,
二流企业管理靠制度,一流企业管理靠文化”,生动地指出了企业文化对
企业发展的巨大影响。世界上所有成功的大型企业,都有着自己独特的企
业文化。
我们同样拿海尔做例子,“如果你曾经到过海尔,或者曾经关注过海
尔,你就会发现,海尔有非常独到的企业文化。你走进海尔的任何一个地
方,它处处都透着海尔文化。在海尔流传着一个故事:有一位姑娘在海尔
的洗衣机一分厂工作,她19岁的时候走进海尔集团,这个姑娘的名字叫
王俊晟。她接受3年海尔文化的洗礼,3年之后得了疾病,被诊断为白血
病。就在她将要离开人间的时候,她跟她的亲人提出她最后的一个愿望:
她要最后再看一眼她所工作的海尔。就在她去世之后,她的家人让她的灵
车在海尔的大门口整整停了15分钟。这说明了什么呢只有一点,就是海
尔文化的魅力使得海尔人这样热爱这个集体。”
第四阶段:重生靠改革,实行“整治”
第四阶段是企业发展的老年期、衰退期、老化阶段,是企业生命周期
的最后阶段。企业规模开始萎缩;企业向心力减弱,离心力增强,人心不
稳,核心人才流失失严重,一般人员严重过剩;企业失去活力,内部缺乏
创造性,官僚风气浓厚,制度繁杂,却缺乏有效执行,互相推脱责任的情
况经常发生;产品竞争力减弱,市场占有率和赢利能力全面下降,危机开
始出现。
企业进入第四阶段并不意味着它的生命已经走到最后,如果及时进行
改革,还可以“起死回生”,“轮回转世”,进入新的发展期。从上述分
析这一阶段的特点说明,企业旧有的那些管理“套路”不再适合企业的发
展,企业正在走下坡路,必须改变过去不合理的管理机制、制度、方式和
方法。这时,企业发展的目标是寻求企业重整和再造,使企业获得新生。
企业的核心任务是改革,大力进行整治,企业人力资源管理的主要策略是:
1.企业要极力地“甩掉包袱",轻装上阵,妥善裁减多余人员,严格
控制人工成本,以提高企业运行效率,,避免人浮于事,进而提高效益;
2.加强人力资源成本控制:实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距;严
格绩效考核,把个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来,多劳多得;科
学控制人力开支,处处精打细算,提高成本效益。
3.要调整人事政策,实行能者上,庸者下,以贡献论英雄,吸引并留
住核心人才,有时甚至要到竞争对手那里去“挖人“,寻找“空降兵”来
“救火”,为企业重整,延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。
1996年苹果电脑公司的销售收入下降了17亿美元,但其库存成品的
价值却高达7亿美元。一方面,公司的新产品脱销,使得电脑的分销商感
到十分被动,大量的客户转向了竞争对手;而另一方面,公司的其他产品
却严重过剩,大量的成品存货不得不大幅度降价出售,公司处于一种无利
润销售的状况之中。苹果电脑当时的股票价格已经跌至13美元一股,公
司奄奄一息。1997年苹果电脑公司请回了公司当初的创始人史蒂夫•
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