安永-云南电力研究院BPR及实施项目启动会-20091117

围绕1149工程，运用IT技术，打造全国一流、有特色的电力研究机构

--云南电力研究院BPR及实施项目启动会

安永（中国）企业咨询2009年11月17日主要内容项目背景、项目目标和工作范围安永针对本项目方法论项目计划项目组织项目前期准备工作电力研究院作为云南电网的核心技术服务机构,在云网的“1149”工程中承担着重要的责任信息化人才孵化与培养基建调试技术服务技术监督云南电力研究院的六大核心业务科研开发云南电力研究院（以下简称电力研究院）是分公司模式设立运行的现代电力技术服务企业，其业务定位是以技术监督为核心，同步推进技术服务、基建调试、科研开发、信息化、人才孵化和培养工作。电力研究院明确了以技术监督为核心来全力保障电网安全稳定的发展思路，确立了“打造全国一流、有特色的企业研究院”的战略目标在优先保障云网的内部服务需要之外，电力研究院还在积极开展外部服务业务服务内部服务外部服务技术监督

技术服务

基建调试

科研开发

信息化

人员孵化与培养

在优先保障云网内部服务的同时，电力研究院充分利用资深的技术优势和资质，积极向火电厂、水电厂等外部客户拓展服务业务技术监督、技术服务、基建调试等外部业务的开拓为电力研究院的发展开辟了新的空间，也使研究院的各类资源得到了更为充分的利用，发挥了更大的社会效益和经济效益随着业务的发展，目前研究院在资源调配、项目管理、人员发展等方面面临一系列问题与挑战多头管理现象突出，人员安排经常出现冲突缺乏全局性资源调配机制和计划，资源未能得到最优配置资源调配缺乏明确的制度规范与流程保障因人员紧张导致项目质量难以保证，影响客户满意度对项目人员的时间成本缺乏精细化的控制与管理项目管理流程不够健全，特别是在项目关闭环节员工数量难以满足快速发展的业务需求，核心员工劳动强度大缺乏系统性的员工职业发展规划与辅导机制，员工职业发展受限123资源调配项目管理人员发展研究院希望通过本次BPR和ERP实施项目，有效应对上述问题与挑战流程优化制度体系梳理及完善ERP实施电力研究院希望通过本次项目，优化、再造管理流程，并通过ERP软件固化，切实提升管理水平分析电力研究院面临的管理挑战，并结合信息技术的应用设计优化解决方案借鉴国内外领先管理实践，根据电力研究院的发展需要进行管理创新和变革，并确保可通过ERP进行固化进行应用系统的初步功能规划梳理研究院现有规章、制度结合流程优化阶段设计方案，提出制度体系差距和完善重点以管理提升方案落地、流程标准化为目标，完善各项规章制度基于流程优化方案和应用系统部署方案，设计ERP系统模块实施、定制开发以及与其他系统集成的技术实现方案ERP软件模块实施、定制功能开发以及系统集成接口设计系统测试、培训和上线，确保管理提升方案全面落地，流程得到固化本项目的首要目标是通过BPR和ERP实现管理水平提升，同时还要为云网ERP建设摸索经验，并培养复合型ERP实施团队通过BRP和ERP提升管理水平为满足电网的不断发展，电力研究院在资源合理调配、管理流程的合理性和科学性、技术水平提升等方面都面临着更高的挑战，迫切需要进行管理创新与变革。通过本次项目，优化、再造管理流程，并通过ERP软件固化，切实提升管理水平为云网公司ERP建设摸索、积累经验电网研究院ERP实施工作可以为云南电网实施ERP摸索方法，积累项目管理、工作推进、流程优化、员工培训等方面的经验，为云南电网公司ERP建设打下基础培养复合型的ERP实施团队在业务流程优化及ERP实施过程中，电力研究院内部团队将深度参与实施工作，并接受有针对性地培训，最终实现知识转移，打造云南电网公司内部的ERP实施团队项目目标123本次项目的范围将涵盖研究院现有核心业务及部、所等单位组织范围包括研究院下属的所有部门及专业所：办公室、人事部、财务部、市场经营部、生产技术部、科研开发部、基建调试部、综合部、电气所、化学环保所、金属所、热能动力所、水能动力所、系统分析所、计量所、自动化所、信息软件所业务范围人力资源，包括组织管理、人事管理、时间管理、薪酬管理财务管理，包括总帐、应付、应收、利润中心会计、成本会计、预算执行与分析、资金管理项目管理，包括项目整体、沟通、时间、资源、成本、预算、收入、文档和资金管理服务管理，包括客户信息管理、合同管理、售后服务管理、投诉管理、客户分析企业资产管理，在ERP系统实施中，对EAM系统进行有效集成生产计划管理和资源优化配置，需要ERP与其他集成系统加以实现业务流程优化，以研究院ISO质量体系与国家实验室认证体系作为业务范围主要参考主要内容项目背景、项目目标和工作范围安永针对本项目方法论项目计划项目组织项目前期准备工作本项目所包括的流程优化（制度完善）和ERP实施两项工作前后衔接、相互关联流程优化ERP实施业务和发展战略理解管理与流程现状分析蓝图设计系统实现上线准备上线运行流程实施与IT提升建议图例说明：指在本阶段完成，但对后续工作将产生重大影响的工作主要工作内容企业管理制度梳理未来流程优化与设计安永的BPR方法论根据电力研究院提出的要求，本项目的BPR工作应当兼顾管理变革和为ERP系统实施做准备两个目标1.管理变革2.为ERP实施做准备建立项目工时管理机制，实现项目人工成本核算引入员工自助服务管理，例如自助报销、自助薪酬查询、自助培训等等，提高管理效率和员工满意度建立面向所有专业员工的职业发展阶梯和职业发展管理机制+根据组织的业务发展和管理需要，结合信息技术的应用，引入新的管理模式和管理方法，实现管理升级。对业务流程进行规范和梳理，明确各项相关业务流程的步骤、分工以及相关的输入输出信息，为ERP软件实施奠定基础。根据电力研究院的业务特点梳理相关流程体系，绘制各级流程的流程图梳理不同类型项目的管理模式规范各个专业所存在差异的业务流程，例如员工考评和个人绩效管理流程整理各业务流程中的管理表单业务流程优化的方法论明确流程优化的范围战略与业务发展理解识别流程再造的业务问题/业务驱动因素确定资料收集方法流程现状分析信息系统现状分析确定流程优化策略优化未来流程（以阶段1定义的设计切入点为基础）建议优化措施未来流程模拟流程角色职责描述流程实施变革评估沟通未来环境岗位职责调整相关信息系统规划项目评估

&后续服务阶段3：流程实施阶段2：未来流程设计变革管理阶段1：流程现状分析项目管理现状流程图&流程/系统评估报告流程再造的业务驱动因素或者业务问题流程优化策略未来流程图优化建议和影响分析流程职责说明书各类配套模板实施策略与计划岗位职责调整说明变革管理计划本项目的BPR工作将覆盖电力研究院的完整价值链5.人力资源管理6.财务管理1.生产计划与资源配置管理7.信息技术管理3.项目管理2.销售与客户管理企业

价值4.采购与设备管理技术监督技术服务科研开发基建调试信息化人才培训根据前期对电力研究院的调研，以及我们在研究和技术服务业务领域积累的经验，我们将电力研究院的核心业务流程整理为以下的价值链模型在本项目中，我们将基于下述模型展开全面覆盖电力研究院业务流程的BPR、ERP选型和ERP实施工作BPR工作的成果将用于指导ERP软件的选型，并将在包括ERP套装软件在内的应用系统中得到固化。（BPR流程与应用系统实现方案的映对关系参见“ERP软件实施工作建议”部分）BPR工作将对上述价值链中的一级流程进行逐级细化和分解，形成完整的流程体系

Develop&MaintainConstructionProjectStandardsMaintainCustomerAccountSupportServiceInstallationRequestsDevelop&MaintainOperationsStandards&ProceduresPlanFacilitiesExpansion&ImprovementDesignConstructionProjectExecuteConstructionProjectIdentify&PlanSystemOperationsScheduleSystemOperationsMaintainOperationsDataPerformDisconnect/ReconnectScheduleServiceInstallationsRecordUsageMaintainEfficientReadRoutesScheduleConstructionProjectDesignServiceInstallationsProcessPaymentsDevelopProducts&ServicesDevelop&ExecuteMarketingPlansImplementPromotionalCampaignsDevelop&MaintainMaintenanceStandards&ProceduresScheduleMaintenance&InspectionsMaintainMaintenanceDataIdentify&PlanMaintenance&InspectionsSupportCustomerInquiriesActonNon-PaymentAcquireEnergyConstructFacilitiesMaintainFacilitiesOperateSystemServiceCustomersSourceEnergyProcessBillsforProducts&ServicesExecuteSystemOperationsInstallServicesDefine&ExecuteSalesStrategyExecuteMaintenance&InspectionsIdentifyUnplanned&ImmediateMaintenanceO1O2O3O4O5Develop&RetainBusinessBillforProducts&ServicesO6O7A.*

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(1)(1)(1)(1)(1)(1)(1)(1)(1)(1)(1)(1)(1)流程图三级流程二级流程DesignConstructionProjectFormDeliveryProjectTeamFieldCheckAreaforConstructionProjectDiscussDesignWithCustomerDevelopPreliminaryEngineeringDesignObtainRightofWay&PermitsObtainNon-EnvironmentalPermitsObtainGovernmentalApprovalsCoordinatewithOtherUtilities&MunicipalitiesCheckCostsAgainstEstimateReviseDesignWhereNecessaryCreate&MaintainMaterialMasterI[dateConstructionProjectDetailsinProjectSystemUpdateConstructionProjectWorkBreakdownStructureUpdateConstructionProjectNetworkDesignateConstructionProjectMilestoneActivitiesCreateConstructionProjectCost/RevenuePlanDesignateConstructionProjectTimeScheduleObtainDesignApprovalO2-30CheckforBacklogsorPossibleRelatedProjects/OrdersCreateProject/WBS/NetworkandSchedule/AssignDesignResources四级流程一级流程各二级流程和三级流程的分解结构参见下节在ERP实施阶段的蓝图设计工作中，部分流程还可能需要进一步细化到五级乃至六级，即具体的操作步骤层面BPR产出示例——流程图开始业务或员工监控打印应收帐款帐龄分析报告打印员工借款/预支单帐龄分析帐龄分析根据规定提出计提坏帐准备建议提出更改建议提交主管领导审核是否批准否是计提坏帐准备找出严重或长期欠款的员工提出相应惩罚措施提出修改建议提交主管领导审核是否批准通知员工所在部门业务监控员工监控结束财务部重点说明A.根据帐龄法提取坏帐准备B.对于员工欠款,公司应制定相应的惩罚措施,如:以往借款未清欠的,不许再借款;欠款特别严重的从员工薪金中扣除.是否AB催债流程催债流程123465789111213101415161718流程名称：应收帐款定期监控流程

流程编号：FI3.6

流程拥有者：财务部BPR产出示例——流程说明流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单会计分录1.财务部应收帐款会计人员判断是员工类监控还是业务类监控，如为业务类监控则进入步骤2，员工类监控则进入步骤10。2.财务部应收帐款会计人员从ERP应收模块系统中打印应收帐款帐龄分析报告应收帐款帐龄分析报告应收帐款帐龄分析报告3.财务部应收帐款会计人员分析应收账款的帐龄，如应收的发生时间、承诺付款期限、逾期期限、客户的财务状况等4.根据公司的各项规定及客户的实际财务状况提出计提坏帐准备建议计提坏帐准备建议书计提坏帐准备建议书5.财务部应收帐款会计人员将计提坏帐准备(坏账损失）建议书提交主管领导审核6.财务部相关领导根据坏帐准备(坏账损失）建议书判断坏账准备(坏账损失）计提是否合理，同意进入步骤8和步骤9，不同意进入步骤77.财务部相关领导对坏账准备(坏账损失）计提提出更改建议后，重新进入步骤48.财务部应收帐款会计人员应于每年年底计提坏账准备，每月确认坏账损失。坏账准备、坏账损失的确认方法按照规定，例如坏账损失：集团内部按照个别确认法来确定坏账损失，对于集团外部按照帐龄分析法来确认坏账损失借:管理费用贷:坏账准备借：坏账准备贷：应收账款流程名称：应收帐款定期监控流程描述

流程编号：FI3.6

流程拥有者：财务部BPR产出示例——流程说明流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单会计分录9.进入业务“催债流程”10.财务部应收帐款会计人员打印员工借款/预支单员工借款/预支单员工借款/预支单11.财务部应收帐款会计人员对员工的借款/预支单进行帐龄分析员工欠款帐龄分析报告员工欠款帐龄分析报告12.财务部应收帐款会计人员找出严重或长期欠款的员工13.财务部应收帐款会计人员根据公司的各项制度，提出对员工采取相应惩罚措施，如:以往借款未清欠的,不许再借款;欠款特别严重的从员工薪金中扣除等惩罚措施建议惩罚措施建议14.财务部应收帐款会计人员将员工惩罚建议报告提交财务部主管领导审核15.财务部相关领导判断惩罚建议报告是否合理，合理进入步骤17和步骤18,不合理进入步骤16.16.财务部相关领导提出修改建议17财务部通知员工所在部门18进入员工“催债流程”流程名称：应收帐款定期监控流程描述

流程编号：FI3.6

流程拥有者：财务部在对流程进行现状分析和优化设计时，安永将采用研究院推荐的ARIS工具平台ARIS为分析企业业务流程环境提供了一套规则和方法。在这套规则和方法上所建立的模型具有多维、多视图、多层次和多格式的特点，全面反映了企业的组织架构、信息系统和业务实践之间的关系。为不同层次、不同部门的人员提供了一个企业业务交流平台。同时，ARIS使企业的流程在横向和纵向上集成，展现出完整的端到端的流程，为企业流程的理解、分析和改进提供了基础ARIS战略平台：ARIS

平衡记分卡ARIS

业务流程优化器ARIS

业务流程模拟器ARIS

六西格玛规划器ARIS实施平台：ARIS

业务流程架构器

ARIS

业务流程设计器

ARISSOA架构器ARIS

业务规则设计器

ARISBI模型设计器ARIS控制平台：ARIS

流程绩效管理器

ARIS

流程事件动态监视器

ARIS

流程绩效驾驶舱

ARIS

风险合规管理器ARIS设计平台：ARIS

业务流程架构器

ARIS

业务流程设计器

ARIS

业务流程发布器

ARISIT系统架构器ARISIT系统设计器利用ARIS从不同的视角分析和展示流程数据视图：类似于“已开发票”之类的“事件”对信息目标（数据）的状态差别进行了定义。另外，参考内容的状态，如“产品状态”也可以以数据的形式来表示。因此，状态和事件就构成了ARIS

体系的数据视图功能视图：包括对活动或称功能的定义，以及被完成的功能之间的内部关系，总体关系之下独立的子功能的列举，以及功能之间存在的地位关系的定义。组织视图：表现的是人员与组织单元之间的结合，同时也表现了它们之间的关系以及与之相关的结构。产品/服务视图：描述了企业向社会提供的产品以及服务。流程视图：是ARIS描述方法中的核心。它描述了企业业务的执行过程、各种活动之间的逻辑关系，以及与业务过程相关的数据、组织/人员、资源、输入/输出等等之间的内在关系。

在这五个视图中，外部四个都是静态的，又称为企业流程。中间的流程视图是动态的，有时间和顺序的。同时，它又起到一个桥梁作用，将其它视图中的对象联接起来，表达了不同对象之间的关系。不同视图中的模型互相合作，来共同描述一个完整的企业模型。安永的ERP系统实施方法论1.安永拥有成熟的ERP实施方法论变革管理项目管理/质量风险管理培训与知识转移系统实现上线准备后续支持业务蓝图项目准备根据安永实践,我们在研究院项目中采取成熟的项目方法论。研究院ERP系统实施包括下列五个阶段,同时,项目质量管理、风险控制、知识转移等方面工作始终贯穿在整个过程之中。我们在ERP系统建设过程中将贯彻12个项目管理流程，确保项目顺利完成1.项目管理办公室后续支持业务蓝图项目准备上线准备系统实现2.项目范围管理3.项目进度管理11.项目知识/文档管理12.项目采购管理8.项目质量管理9.项目沟通管理10.项目知识转移/培训管理4.项目成本管理5.项目人力资源管理6.项目问题管理7.项目风险管理确保项目依时完成确保交付品质量确保设计及系统的认受性确保能实现项目投资的回报在项目的每个阶段，都包含了具体细致的工作内容与阶段成果系统实现最后准备时间项目准备确认组织机构确认项目计划确认项目管理标准技术环境准备项目组初始培训项目启动业务蓝图现有确认总体框架设计业务蓝图设计数据模板设计最终蓝图方案确认质量检查系统配置单元测试报表及接口方案设计授权设计报表接口开发用户手册编写数据整理集成测试完成质量检查最终用户培训系统管理权限设置切换计划数据导入系统并行数据校验系统上线切换质量检查上线与支持系统验收上线后支持项目回顾实施内容里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑2.本项目潜在风险与应对措施风险类型可能出现的风险对策建议管理风险企业领导、业务部门负责人未深入参与ERP实施加强沟通，介绍国外发展趋势，为管理层设计相应功能，使之逐步接受ERP项目管理风险项目规模大、人员多、时间长、管理难度大严格项目质量、进度监控，充分发挥“总体组”的沟通作用，统一模板，标准化实施，快速推广统一模板风险统一模板的阻力，共性与个性的矛盾统一模板按两个级别制作，模板制作过程充分考虑各方面的意见组织变革风险集团改革力度大，许多企业正在或将要发生重组优先实施改革影响小的企业，对油田企业、矿区服务等改革影响大的企业后实施操作风险操作人员未能按要求应用ERP制定并严格执行ERP系统运行管理制度，要求相关业务人员必须使用ERP完成自己的业务工作人员风险项目实施过程中人员流失努力建立企业的关键用户团队，参加到项目实施过程中，掌握ERP知识，当人员流失时可以承担起再培训的责任开发风险系统开发工作的质量、进度保证严格业务需求管理，尽量采用工具开发，选择有经验的系统开发人员,并严格系统开发质量管理安永项目管理中，问题、质量和风险管理将贯穿ERP项目全过程问题管理：监测和跟踪问题

在项目的范围和计划阶段，问题管理流程将被开发出来并获得通过。该流程描述了确定、监测、报告和解决问题和差距的过程，包括所使用的工具和表格、时间、主要人员，以及所有问题的编号和相应的解决方案。问题是在项目进行中产生的，将影响到项目的成功。一旦问题被确定（通常由某个项目组成员确定），则必须通过一个问题解决流程处理这个问题。

审查问题列表和问题的状态

对于解决的问题在问题列表中修改其状态对于没有解决的问题分析原因及对项目风险

确定已经解决或没解决的问题将对哪些地方造成影响制订问题解决的策略性计划确定问题监督跟踪者项目问题人员问题

变革管理问题交流与沟通Establishcontext确定问题的优先级解决问题

问题的后续工作监测与跟踪问题归类

高:对项目有明显影响

中：对项目可能有影响低：对项目没有影响（要求更多的人员进行审查）持续改进的反馈安永使用的方法和现有的内部质量程序对项目成功提供了必要的质量保障步骤1:质量管理计划步骤2:质量控制步骤3:管理层审批定义项目阶段提交物清单和质量标准(项目质量控制专员）计划质量审阅时间(项目团队)执行质量审阅和审批(项目团队和项目质量专员)解决质量问题(项目团队)审阅和审批项目阶段的完成率(管理层审阅者)鉴明最佳实践和吸取教训(项目质量管理专员)项目目标质量计划&程序阶段审批决议最佳实践和教训的吸取持续改进的反馈质量管理结果提交物审批在管理项目时，我们将使用针对项目的质量管理程序：3.变革管理是项目中经历的过程，同时，变革管理对保证项目成功至关重要时间系统的效率和效力上线项目启动强有力的学习和收益（功能使用+管理层引导的改进）功能限制变动项目需耗尽原系统资源乐观失望痛苦稳定强有力的业务领导1.混乱阶段3.恢复阶段4.改进阶段2.上线阶段5.功能极限变革过程中的涉及的人员帮助我们理解变革过程中各种角色的作用影响项目的人员受项目影响的人员管理层业务流程负责人关键用户最终用户其它组织变革管理将贯穿于整个项目的实施变革管理的重点在于沟通，培训和决策。安永将提供总体沟通策略变革管理由客户人员负责，安永将提供相关的建议及辅助安永的变革管理贯彻项目实施的始终时间未来状况目前状况设计实现探索领导能力个人和团队能力变革架构沟通与交流绩效管理企业文化实现-

进行所期望的变革，评估结果并确定变革计划的调整设计-

制定变革计划来缩短差距。确定在变革过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制导入-

设计和推行明确的、符合企业愿景的成果结束-

理解变革对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备探索-

克服恐惧和抗拒心理，尝试变革并确认新的角色开始-

建立新的价值观、态度和识别标志，并了解变革实施所带来的切实益处织组转变人个转变结束入导开始4.完整的知识转移和培训体系保证了知识顺利地从安永向客户转移安永公司将根据丰富的BPR和ERP实施经验通过适当的方法和途径（培训、宣讲等）将这些知识转移给客户各个层面相应的员工，并通过一定的考核来衡量知识转移的效果，确保在项目后期客户已经充分掌握项目相关的知识。

SAP功能模块实施方法论业务流程职业能力培训/宣讲用户管理层/关键用户/最终用户ERP功能模块实施方法论系统操作业务流程职业能力…安排工作，监视绩效培训/宣讲用户管理层/关键用户/最终用户考核衡量整体培训战略是实现培训目标的关键要素制定培训战略与计划设计培训的关键控制点编写培训材料测试与培训培训后续支持培训战略阶段保证通用流程、系统核心功能及其它知识能以统一的标准有效地传授给研究院项目组成员及相关人员；培养云南电网研究院的关键用户，使其掌握ERP系统的核心功能以及项目实施、推广的方法和步骤，具备配合实施顾问推进项目的能力；培养的技术人员，使其掌握日常运行和维护SAP系统的技能，包括故障排除、寻求他方支持等；培训云南电网研究院的最终用户，确保新流程和系统功能的知识转移，使云南电网研究院的最终用户从上线的第一天开始，就能够正确地、高效地使用ERP系统；确保员工对总体流程和系统的集成性有统一的认识和理解；提供有效的、全面的和标准的文档给用户，成为系统上线后系统稳定运行的保障

培训目标：培养研究院ERP实施队伍其次，我们注意在实施过程中内外部顾问的协作配合，加强知识转移，着力锻炼内部顾问通过本次项目实施，建立起一支较强的内部顾问团队安永专家研讨会培训文档资料知识传递研讨会EY顾问云南电网培训文档资料安永项目组员云电项目成员公司的业务管理人员建立内部顾问团队在项目中培养内部顾问团队内部顾问团队在项目中逐步承担实施推广任务内部顾问团队在项目后期成为推广和深化的主力，并承担系统运行维护工作内部顾问团队可以与安永进行合作，成为中国ERP咨询的力量之一培养内部顾问队伍内部顾问培训ERP项目初期建立内部顾问团队在项目中培养内部顾问团队内部顾问团队在项目中逐步承担部分实施和推广任务内部顾问团队成为系统支持、系统进一步推广和深化的主力内部顾问团队成为电力行业的重要ERP咨询力量研究院内部顾问队伍关键用户培训为了提高培训的效果，我们针对不同对象安排了不同的培训课程最终用户不仅需要了解与其有关的系统操作，还需对新的企业流程如何运作、相应的技术工具如何支持有一个全面的认识。针对云南电网研究院管理层的特殊培训要求，咨询公司所提供的培训旨在介绍业务流程改进、SAP系统的概念、项目管理理念与实施方法关键用户对项目的参与度最大，并且负责最终用户的日常管理和支持，因此需要详细了解系统如何集成、系统的特性和功能、新业务流程、数据如何在报表中体现、以及如何查询系统事务成功关键系统的、循序渐进的培训安排管理层培训关键用户培训最终用户培训培训中融入变革管理培训教员

基于以上各方面的考虑，我们为本项目制定了初步的培训计划培训内容天数阶段参加人员流程梳理方法培训5天流程优化阶段业务人员、项目实施小组成员流程优化/设计方法培训5天流程优化阶段业务人员、项目实施小组成员

ERP交流研讨会10天ERP实施阶段中高层领导、业务部门、技术机构、企业负责人

管理层培训5天ERP实施阶段中高层领导、业务部门、企业负责人系统实施方法交流2天项目准备阶段项目实施小组成员ERP模块概览10天蓝图阶段中高层领导、业务部门、企业负责人、项目实施小组成员项目管理规范2天项目准备阶段项目实施小组成员ERP各模块培训5天项目各阶段业务人员、项目实施小组成员基础架构培训5天项目准备阶段项目实施小组技术组成员开发/4培训5天项目准备阶段项目实施小组技术组成员数据分析培训5天项目准备阶段项目实施小组技术组成员业务流程/系统流程编制2天蓝图阶段项目实施小组模块组成员最终用户培训10天最后准备阶段系统最终用户主要内容项目背景、项目目标和工作范围安永针对本项目方法论项目计划项目组织项目前期准备工作根据对项目的理解，安永将按照4条工作线开展工作，整个项目周期约7个月

项目准备09.10流程现状分析项目管理ERP实施流程优化流程实施制度梳理和完善蓝图阶段ABCD09.1109.1210.0110.0210.0310.0410.0510.06…流程优化及系统选型知识转移及云电研究院IT能力建设业务蓝图实现阶段上线准备接口表单开发/测试系统配置/确认集成测试最终用户培训准备建立系统安全文档数据转换计划/收集单元测试建立系统权限/文档开发/测试系统环境业务蓝图详细设计方案测试体系设计系统提升生产环境最终用户培训数据转换系统切换最终用户测试运维建设和支持关键用户培训系统支持详细工作计划主要内容项目背景、项目目标和工作范围安永针对本项目方法论项目计划项目组织项目前期准备工作安永抽调了领域专家和行业专家以及资深的顾问，为本项目的BRP、实施工作设立了两个相互配合的工作组流程优化工作领导小组云网研究院：安永：张小平合伙人安永远东地区能源行业咨询负责人项目管理办公室（PMO）云网研究院：安永：吕岩项目总