PMO建设与PM能力提升

PMO建设与PM能力提升企业运营模式的演化愿景使命组织战略和目标项目组合规划和管理高级运营规划和管理项目集和项目管理日常运营管理组织资源规范高效受控成功日常运营90%项目10%日常运营30%项目70%-企业运营分日常运营和项目两种模式日常运营模式适合重复性业务；项目模式适合创新性业务。-项目管理的特点是目标导向和扁平化组织，随着市场竞争加剧和企业管理能力进化，项目型业务比重逐年增加。-企业项目化管理是将企业日常运营中具有明确目标、预算和进度要求的跨部门协作的复杂任务，按照项目的技术和要求进行管理。-组织级项目管理是立足于企业管理角度，从实现企业运营价值最大化的目标出发，考虑如何筹建企业级的项目管理体系，实现企业资源优化整合、提高项目成功率，并在项目立项和执行过程中及时把握市场和客户需求的变化，从而帮助公司快速调整经营目标和经营策略，最终实现企业的战略目标。PMO建设框架

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组织级项目管理成熟度提升组织流程工具道法术器-建立项目化运营组织-培养项目管理人才-形成项目管理文化-建立企业统一平台-固化和持续优化项目流程-提炼组织过程资产-提供全面、及时、可信的数据-制定项目管理体系-定义、选择、监督项目-提供项目运行支持持续改进项目治理协同效率信息透明混乱无序PMO建设路径建设（执行）制定路线图（规划）探索与分析（准备）持续改进调研（现状、未来）识别关键活动并排列优先级详细实施计划分析阶段&关键交付成果计划任务、交付物、成果定位PMO收益计划试点试运行定义PMO角色和职责、工作模式建设方案（策略、变革、风险）评估效益探索分析-PMO的类型和职能PMO五种类型战略控制顾问支持运营策带控推管-向上承接战略。根据组织战略，选择正确的项目。-向下指导实际操作。通过监控和指导，确保项目成功，从而实现战略。PMO三大职能战略交付卓越中心探索分析-PMO的三个层级首席执行官IT事业部运营部财务部组织级PMO部门级PMO应用开发系统集成技术支持项目项目级PMO第1级

企业战略

第2级

业务目标

第3级

项目控制

探索分析-企业级项目管理的对象和P3O组织级组合项目组合项目项目项目子组合项目项目群项目项目项目项目......项目组合项目项目项目项目基本概念管理重点P

3

0组织级组合/项目组合放一起管理的可以不相关的项目，项目集子项目组合，运营等以达成战略目标。投资：项目选择，优先级定义，资源分配。在整个组织/企业事业部、地理区域或业务单元范围内，为了支持项目组合进行定义和交付而建立的办公室/机构用于整合项目组合并为高级管理层提供决策支持优化用于业务变革的投资，从而实现组织战略的要求和干预，为成功交付扫除障碍项目群一组放一起管理的互相关联的项目，放一起管理比分开管理更有效，有益。收益：项目之间的协调。为支持交付一个特定目标的项目群而建立的临时性办公室将项目和项目群管理的管理职能以更高效和更有效的方式集中地管理确保所需战略成果的“可行性”而不一定知道实现目标的步骤项目创造指定范围的一个独特产品或服务。交付：达成项目目标。为支持交付一个特定目标的项目而建立的临时性办公室支持项目经理实施项目，提供工具、技术技能和资料库验证“按计划达成的产出结果”其中包括进度，成本和质量要素赋能控制治理探索分析-PMO团队角色角色职责描述说明PMO发起人指导和引领P30的建立，并且维护和发展P30的运营。发起人是一位高层管理者最好是核心管理团队的成员组合PMO负责人负责建立并运作办公室负责人需要开发和维护各侧（高层管理者、所有业务部门、项群与项目团队、以及第三方的服务供应商）的有效的工作关系与各业务领域合作，识别动议中存在的分歧，推进达成共识充分了解组合/群/项目的目标，从战略角度提出挑战、总体把握和审查，以确保与更广泛的政策和战略性动议取得一致需要强大的领导力和管理技能，并具备强大的PPM或战略业务规划技能。在组织环境中要有可信度，能影响别人。在一些组织里，P30负责人可能是一位战略或业务规划经理或总监。P30的负责人也可以履行项目组合经理的职责。项目群/项目办公室负责人需要强大的领导力和管理技能，具备强大的PPM或战略/务规划技能，要有可信度，能影响别人。可能代理项目群或项目经理的工作。项目组合分析师促进对项目组合的持续管理，确保战略目标、高层决策可通过项目群和项目的交付实现。开发与维护管理仪表板。具备业务分析与数据分析能力。项目群/项目专家体系建设：与项目群/项目经理以及业务人员合作，帮助定义恰当级别的治理要求和架构，并决定支持的层次，以及所需服务的类型。体系推广：在推广项自管理方法以及推行最佳的管理实践方面发挥着积极的知识管理作用。交付支持地：为项目群和项目经理提供目群或项目的成功交付支持。专业能力强，内部咨询顾问项目群/项目专员通过统一的形式收集和维护数据，从而改进项目群和项目的交付过程。辅助维护指南、流程和模板等，并为项目群或项目提供实际的交付支持。细致、耐心探索分析-规划PMO的原则常见问题缺乏管理层强有力的支持与其他部门冲突项目管理制度执行力较差原则价值组织干系人组织发展阶段组织战略规划现有组织结构、制度、流程项目类型、业务特点组织内存在的问题企业文化领导层对集中化管理的理念和倾向性关键干系人的要求人员能力水平对组织的价值对领导的价值对相关部门的价值对项目经理的价值对员工的价值路线图-组织级项目管理体系框架综合考虑业务需要与组织能力，循序渐进建立流程体系和最佳实践，平衡灵活与管制。管理对象组织范围专业领域项目类型管理成熟度管理对象组织范围项目类型专业领域项目组合高层领导产品研发进度管理项目集研发部门合同交付质量管理项目交付部门管理咨询成本管理子项目市场部门市场营销资源管理任务销售部门工程建设知识管理........................业务流程管理流程协同流程......流程标准化体系化持续优化路线图-组织级项目管理平台决策支持流程助力企业数字化平台构建业务流程数字化提高业务流程的合规性决策提高决策支持信息的及时性提升决策支持信息的质量改善决策协同改善跨地域、跨部门管理降低项目管理难度......关注为组织增加价值而不是关注工具的特性工具的复杂性与组织的

PPM

能力成熟度相一致项目后评价项目收尾项目创建商业论证项目计划执行和监控知识共享战略规划预算规划项目治理绩效分析资源管理销售管理采购管理研发管理信息数据整合过程资产决策支持PMO为企业带来的价值资源能力规划维护资源池项目资源预算部门资源调拨项目资源预订项目计划编制组织资源监控项目资源监控项目计划发布工时报告优化投资决策优化项目投资组合支持经营分析决策组织流程工具优化资源利用规划组织资源能力合理分配和管理资源项目机会项目选择项目监控和组合优化战略举措市场信息用户反馈竞争信息技术趋势资源池项目任务工时单调拨计划跟踪PMO为企业带来的价值数字化（收集、统计、分析）IT项目研发项目投资项目工程项目咨询项目模板、知识、经验、指标行业基准最佳实践健康诊断、管理建议通过数字化建立度量指标，给项目提供诊断和建议，从而实现组织持续优化。优化投资决策优化项目投资组合支持经营分析决策组织流程工具优化资源利用规划组织资源能力合理分配和管理资源提高协同效率流程驱动、及时提醒数据共享、互动交流建立过程资产积累组织过程资产建立度量指标体系完善治理体系优化项目型组织提升组织管理成熟度加强管控力度增加项目透明度提升项目成功率PM能力提升项目经理的选育留（外）选：项目经理潜质育：利用组织机会留：职业发展规划项目经理的自我修养（内）不胜任

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胜任

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影响他人

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影响组织外内项目经理的选育留选育留项目经理潜质利用组织机会职业生涯规划激励机制（物质、非物质）认同人际：擅长与人交际抗压：敢于迎接挑战逻辑：善于解决复杂问题思辩：会思能谈善辩全局：拥有大局观应变：接受不确定性任职资格体系制度、流程、规范过程指导项目管理理论基础培训组织项目管理相关活动项目经理助理初级项目经理中级项目经理高级项目经理....物质激励（升职加薪）企业文化.....项目经理的自我修养影响组织影响他人胜任工作不胜任战略规划、决策商业策略（井购.....）企业风险把控管理梯队建设企业文化A++：深度+广度B++：沟通+影响力（组织）C++：领导力D