管理学教案文档

第一章概论教学目的：通过本章的学习，使学生了解管理的概念，中外管理思想、理论；掌握管理的特性、管理的职能、管理者的角色和应具备的能力、管理学的研究对象和方法，掌握各管理理论分支的代表人物、内容及特点。教学重点：管理的概念、管理的职能、管理者的角色与能力要求，科学管理理论，梅奥的霍桑试验。教学难点：管理的特性、管理职能的相互关系，行为科学理论、管理学各主要流派的异同及其主要观点。教学课时：8（其中2课时为案例分析讨论）导入案例：蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？第一节管理的基本概念一、管理的内涵“管”，中国古代指锁匙。《左传》：“郑人使我掌其北门之管。”可引伸为管辖、管制，体现着权力的归属。“理”，本意是治玉。《韩非子·和氏》：“王乃使人理其璞，而得玉焉。”引伸为整理或处理。二字连用，表示在权力范围内，对事物的管束和处理过程。在西方，管理的涵义稍有不同。它一般与人类的组织活动有关。人类在实践中发现，许多人在一起工作能够完成个人无法完成的任务，于是慢慢地产生了各种社会组织。在组织内，为了协调大家的活动，就产生了管理。组织活动可分为基本的两大类：直接导致组织目标完成的作业活动，和确保作业活动有效进行的管理活动。因此，管理是任何组织都不可或缺的。那么什么是管理？由于管理活动的复杂性，不同的学者对此见仁见智，从不同角度提出了自己的看法。孔茨强调管理的工作任务，他认为：“管理是指同他人一起，或通过他人有效完成任务”。穆尼说：“管理就是领导”，重在强调管理者个人的作用。西蒙等人认为，决策贯穿于管理的全过程和各个方面，因而提出“管理就是决策”。也有人从管理的效果出发，认为管理同土地、劳动力、资本一样，是生产要素或资源。从而把管理视为"第四生产要素"。等等。这些定义从不同的侧面反映了管理的性质。为便于进行广泛的讨论。我们采用下面的定义：管理是通过计划、组织、控制、激励、领导等手段来争取并有效地配置资源以完成组织目标的活动过程。这一定义有三层涵义：管理是掌与握之术。掌以求拓展，握以求合力；创新权变，张弛有度；目标执掌，成功在握。管理就是通过别人努力实现目标的艺术。“利”――以刀割禾，即收获成果；“义”――即合理分配。管，意在管人、管物、管目标；理，意在理财、理制、理关系。管理的目标是保证组织目标的实现。管理是任何组织不可缺少的，但决不是独立存在的。管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，管理的终极目的只是保证作业活动的有效进行，为实现组织目标服务。资源配置是管理面临的基本问题。人的需要是无限的，而满足这些需要的资源是有限的。小至家庭，大到国家，所有组织都面临着稀缺资源如何在成员中有效配置的问题。尽管同一组织的成员有共同的目标，但各个人的观念、志趣、经验、能力不尽相同，矛盾在所难免。因此，组织成员之间的协调是组织存在并正常运行的前提，也是管理的基本内容之一。管理工作是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的。这些活动包括计划、组织、激励、领导、控制等，它们构成管理的基本职能。二、管理的职能计划职能（Planning）包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。管理者还承担着设计组织结构的职责，我们称此为组织职能（Organizing）。它包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种决策应在哪一级上制定。激励职能要求管理者分析员工需要，将员工个人需要的满足与组织任务的实现密切结合起来，充分调动下属的积极性。根据每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调组织中的人，这就是领导职能（Leading）。当管理者指导下属的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突时，他就是在进行领导。管理者要履行最后一个是控制职能（Controlling）。当设定了目标之后，就开始制定计划，向各部门分派任务，雇佣人员，对人员进行培训和激励。尽管如此，有些事情还可能出岔子。为了保证事情按照既定的计划进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。职能方法之所以广泛沿用，是由于它简单明了，但是它是否确切地描述了管理者实际的所作所为？遵循职能方法，很容易回答管理者在做什么的问题，他们在计划、组织、领导和控制。但是所有的管理者都是如此吗？法约尔最初点仅仅代表了他本人在法国煤炭工业管理经验基础上的观察结果。关于管理职能的论述：管理职能计组指控协人沟激决创提出者划织挥制调事通励策新法约尔(1916)×××××戴维斯(1934)×××古利克(1937)×××××××布雷克(1947)××××孔茨等(1955)×××××梅西(1964)××××××希克斯(1966)××××××特里(1972)××××袋鼠与笼子：有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，「你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？」长颈鹿问。

「很难说。」袋鼠说∶「如果他们再继续忘记关门的话！」事有「本末」、「轻重」、「缓急」，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理的本质就是抓事情的「本末」、「轻重」、「缓急」其实我们只要界定问题，把问题简单化、明确化、重要化（即判断出问题的重要性），那么问题就解决了一半。三、管理的基本问题人、组织和管理是不可分割的整体，因此管理的基本问题就是如何在变动的环境中激发人的潜力，将组织有限的资源进行有效配置，以达成组织既定的目标。基本问题之一：资源与资源配置1.资源的有限性与管理产生2.管理活动与资源配置过程基本问题之二：人性假设与人的管理人性假设：经济人；社会人；自我实现人；复杂人；文化人基本问题之三：组织与制度组织的资源配置过程是在一定环境中进行的，环境的变化直接影响组织内有限资源的配置效果。组织模式实际上可以看作是组织固定的资源配置方式。因此组织模式的选择实际上就是组织资源配置方式的选择组织结构与组织模式的变革始终是管理学的基础研究问题之一。基本问题之四：管理技术管理技术是管理体系中科学的部分，有一定规律管理技术也具有层次性管理技术是支持管理目标与管理模式的基本手段，始终是管理学研究的重要内容四、管理的有效性：效益与效率的统一如果说效率意味着如何把事情做好，那么效益则意味着要做对的事。效益是解决“做什么”的问题，涉及组织是否“做正确的事”，它要求我们确定正确的目标；效率是解决“怎么做”的问题，涉及组织是否“正确地做事”，它要求我们选择合适的行动方法和途径，以求经济地达到既定的目标。管理的任务就是获取、开发和利用各种资源来确保组织效益与效率双重目标的实现，即“正确地做正确的事”，“做好对的事”。显然，在现代社会中，“做什么”比“怎么做”往往更加重要，即效益是第一位的。第二节管理者的角色与技能一、管理者的角色1.什么是管理者？劳心者，非劳力者人才，非人手领导，非官僚既管又理的人负责绩效优劣的人综合各方资源的人从事管理工作并对管理负责的人，管理对象是人而非物2.管理者的分类企业没有高素质的管理者，就等于航行在大海中的船由外行掌舵。3.管理者的角色20世纪60年代末期，亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）对5位总经理的工作进行了一项仔细的研究，他的发现对长期以来对管理者工作所持的看法提出了挑战。例如，与当时流行的成见相反，这种成见认为管理者是深思熟虑的思考者，在做决策之前，他们总是仔细地和系统地处理信息。而明茨伯格发现，他所观察的经理们陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中，他们几乎没有时间静下心来思考，因为他们的工作经常被打断。有半数的管理者活动持续时间少于9分钟。在大量观察的基础上，明茨伯格提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要。明茨伯格的结论是，管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。管理者角色（Managementroles）这个术语指的是特定的管理行为范畴，正如下表所示，这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。明茨伯格的管理者角色理论角色描述特征活动人际关系方面1、挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件2、领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责实际上从事所有的有下级参与的活动3、联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作和其他有外部人员参加的活动信息传递方面4、监听者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触5、传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员--有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点举行信息交流会，用打电话的方式传达信息6、发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面7、企业家寻求组织和环境中的机会，制定"改进方案"以发起变革，监督某些方案的策划。制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目8、混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期9、资源分配者负责分配组织的各种资源--事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作10．谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判二、管理者的技能罗伯特·卡茨（RobertL.Kutz）的管理技能模型。管理人员的分类虽然很多，他们的工作也各不相同，但是，通常他们所能发挥的作用大小，即他们能否开展行之有效的管理工作，在很大程度上取决于他们是否真正具备了管理所需的相应管理技能。通常而言，作为一名管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。那些处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能与概念技能；而处于最高层次的管理人员，则尤其需要具备较强的概念技能。1.技术技能技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。例如，工程师、会计师、广告设计师、推销员等，就都掌握有相应领域的技术技能，所以被称做专业技术人员。对于管理者来说，虽然没有必要使自己成为精通某一领域技能的专家（因为他可以依靠有关专业技术人员来解决专门的技术问题），但他还是需要了解并初步掌握与其管理的专业领域相关的基本技能，否则就将很难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而也就无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导。毋庸置疑，医院的院长不应该是对医疗过程一窍通的人，学校的校长也不应该是对教学工作一无所知的人，工厂的生产经理更不应该是对生产工艺毫无了解的人。当然，不同层次的管理者，对于技术技能要求的程度是不相同的。相对而言，基层管理者需要技术技能的程度较深，而高层管理者则只需要有些粗浅了解即可。2.人际技能人际技能是指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。这种能力当然首先包括领导能力，因为领导者必须学会同下属人员沟通并影响下属人员的行为。但人际技能的内涵远比领导技能广泛，因为管理者除了领导下属人员外，还得与上级领导和同级同事打交道，还得学会说服上级领导，学会同其他部门同事紧密合作。可以说，人事关系这项技能，对于高、中、低层管理者有效地开展管理工作都是非常重要的，因为各层次的管理者都必须在与上下左右进行有效果沟通的基础上，相互合作，共同完成组织的目标。3.概念技能概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂的能力。具体地说，概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力、确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力，等等。显然，任何管理者都会面临一些混乱而复杂的环境，需要认清各种因素之间的相互关系，以便抓住问题的实质，根据形势和问题果断地作出正确的决策。因此，管理者所处的层次越高，其面临的问题越复杂、越无先例可循，就越需要概念技能。不同层次的管理者用于每项管理职能的时间分布（%）

计划组织领导控制高层管理者28362214中层管理者18333613基层管理者15245110四、管理者的素质要求知识+经验+能力事业心责任心服务的热情合作意识孙子:将者,智、信、仁、勇、严也。卓越企业家的成功基因眼光和远见胆略和魄力意志力整合资源的能力佛经“五眼”：肉眼锻炼观察力、天眼观察机遇、慧眼识英雄、法眼悟国运、佛眼渡众生（社会责任）如何判断一个优秀的管理者？当他离开1个星期时，公司运作一如既往；当他离开3个星期时，公司运作基本正常；当他离开3个月时，可以通过遥控支撑公司的发展；当他离开更长时间时，公司发展严重受挫。这样的老总才称得上优秀。1个星期是原计划，3个星期是短期计划这些都是可预计的，3个月的时间反映的是公司领导人对中层干部的驾驭能力，如果可以遥控指挥，说明日常管理足够到位。但如果领导人离开3个月以上企业还是能够照常运转，说明领导人对公司已经没有影响力了，可有可无。第三节管理理论的形成与发展一、传统管理阶段18~19世纪末金字塔、万里长城、威尼斯兵工厂1.特点：放任式管理——有目标、无方法2.管理理念发展：分工理论的提出——亚当·斯密3.科技发展：蒸汽机、电机时代二、科学管理时代1911~1945以泰勒《科学管理原理》一书的出版为标志1.时代背景：科技进入电动机时代商品经济发展100多年劳动分工的发展使得大量生产和流水生产产生并成为趋势2.特点：管理成为科学管理成为职业3.代表人物与主要贡献：福特：流水生产线泰勒：时间研究、“公正的一天”、计件、定额…吉尔布雷斯：动作研究、电影法、方法研究（操作方法、流程分析）甘特：甘特图科学管理→工业工程。运筹学OR的产生行为科学：霍桑实验1927~193320世纪初美国福特公司汽车生产流水线：劳动对象按一定的工艺路线和统一加工速度，连续不断地通过各个工作地，顺序地进行加工并出产产品(零件)的一种生产组织形式。这在管理学上是个划时代的革命，从泰勒提高一个点的点效率的科学管理过渡到了福特面向流程的线效率。从参观屠宰场——到发明汽车生产流水线，外行经验带来的。霍桑实验：1924年美国科学研究院在芝加哥西屋电气公司的霍桑工厂实验。目的：研究照明、工作条件与生产效率的关系，未能受到预期效果。1927年哈佛大学梅奥教授领导霍桑实验，进行到1933年。三、系统管理阶段1945~1980行为科学、组织理论、管理理论丛林生产领域形成三种典型生产形式大量流水成批生产单件小批运筹学、系统工程、计算机应用人类生产能力大大提高，市场国际化科学管理+行为科学+系统管理四、现代管理阶段1980~现在信息时代计算机为代表的信息技术的应用市场全球化、无国界化、多品种小批量柔性生产系统FMS计算机集成制造系统CIMS丰田生产方式TPS科学管理+行为科学+系统管理+信息管理第四节管理学的研究对象与研究方法一、管理学的特征软科学不精确的科学边缘科学与交叉科学应由科学既是一门科学又是一门艺术二、管理学的研究对象管理学研究各类组织、各种管理活动中的共性的、基础性问题。都必须开展决策、计划、组织、领导、控制、创新与变革等管理职能工作。都必须做好人员激励工作都要坚持基本的管理思想和管理原则三、管理学的研究方法辨证唯物主义与历史唯物主义定性分析与定量分析相结合系统分析方法与结构分析方法自组织分析方法归纳法试验法演绎法春秋战国时期，韩、赵两国发生战争，双方都派使者到魏国借兵，但魏文侯一口拒绝了。两国使者都没有完成任务，怏怏而归。当他们回国后，才知道魏文侯已经分别派使者前来调停，劝告双方平息战火。韩、赵两国国君感激魏文侯化干戈为玉帛的情谊，都来致谢。韩、赵两国力量相仿，都不可能单独打败对方，因此都想借助强国的力量。在这种情形下，魏国的行动直接关系到韩、赵之战的胜负。魏文侯没有介入两国之争，以第三者公平的立场加以调停，战争变成了和平，从而使魏国取得了三国关系中的主导地位。由此可见，当双方相争时，第三者越是不介入，其地位越是重要，当他以置身事外的态度进行仲裁时，更能显示其权威性。一个高层的管理者很多时候也需要一种置身事外的艺术。如果你手下的两个部门主管为了工作发生了争执，你已经明显感到其中一个是对的，而另一个是错的，现在他们就在你对面，要求你判定谁对谁错，你该怎么办？一个精明的领导在这时候是不会直接说任何一个下属的不是。因为他们是为了工作发生的争执，而影响他们做出判断的因素有很多，不管对错，他们都是非常出色的人才。当面说一个手下的不是，不但会极大地挫伤他的积极性，让他在竞争对手面前抬不起头，甚至很可能你会因此失去一个得力助手，而得到表扬的那个下属会更加趾高气扬，也不利于你的管理。学会置身事外，你的管理水平当然就上升了一个更高的档次。管理学内容哲学管理学内容哲学经济学社会学心理学人类学统计学运筹学其他数学信息科学系统科学控制科学社会科学自然科学技术科学管理学国民经济管理产业经济管理农林经济管理行政管理图书情报管理档案管理公共管理企业管理商业管理旅游管理教育管理科技管理……战略管理人力资源管理财务管理物资管理信息管理组织管理决策科学领导科学营销管理生产管理作业管理经理管理时间管理……管理学基础管理学门类理学工学农学医学法学文学史学哲学济学管理学教育学军事学学科门类第二章决策教学目的：1．掌握决策理论和方法，并通过案例讨论分析，掌握理论和方法的应用。2．了解决策的定义、原则，决策的类型，决策的影响因素，决策的过程教学重点：决策理论方法及应用。教学难点：决策方法的掌握。决策理论的应用。教学方法：多媒体演示、讲授，问题讨论、启发等相结合的方法。教学时间安排：本章教学时间为6课时（其中2课时为案例分析讨论）导入案例：克莱斯勒汽车公司决策的重要性：(1)决策是计划职能的核心。(2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。第一节决策的定义、原则与依据一、决策的含义观点分析：1.“从两个以上备选方案中选择一个的过程”；2.“组织或个人为实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容、方式的选择和调整过程”。决策概念：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策是为达到预期目标，从若干个行动方针的备选方案中选择合理方案的分析判断过程。决策不仅仅是做出选择，而是一个发现问题、认识问题、解决问题的过程。决策的本质是解决问题。含义：（1）决策主体是管理者；（2）决策的本质是过程（包含7个步骤）；（3）决策的目的：解决问题，利用机会。二、决策的原则1.社会性：企业的目标应符合社会发展的总体利益，决策时牢记社会整体利益。2.效益性：选择最佳方案时，经济效益的好坏是一条重要的选择方案的标准。3.满意性：人们在决策时，希望决策实施能带来“最优结果”。但实际上最优方案往往是不存在的。因此西蒙提出决策的“满意”原则4.适应性：也就是决策的弹性，即决策方案在实施过程中对可能出现的变化有适应能力。5.民主性：也就是决策的群众性，一项决策要减少失误，获得成功，重要的一条是在决策之前要听取多方面的意见。三、决策的依据信息的质量和数量直接影响决策水平。管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。决策就是选择。21世纪是选择的世纪。决策腐败是最大的腐败。第二节决策的理论一、古典决策理论（规范决策理论）20世纪50年代以前，基于经济人假设。决策目的是为了获得最大的经济利益（从经济的角度）。主要内容观点： （1）最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境的信息情报，充分了解备选方案的情况，决策者是理性的、能按最优化的原则作选择。（2）决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系。（3）决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。问题讨论：古典决策理论对指导实际决策活动的局限性？二、行为决策理论（20世纪50年代以后）赫伯特·西蒙为代表人物《管理决策新科学》主要观点：（1）决策就是管理，管理过程就是决策过程。赫伯特·西蒙认为，决策过程应该包括四个步骤：找出制定决策的理由；找到可能的行动方案；在诸行动方案中进行抉择；对已进行的抉择进行评价。西蒙将这四个步骤分别称为：情报活动阶段；设计活动阶段；选择活动阶段；评价活动阶段。（2）以满意标准代替古典的最优化标准。人是有限理性的，介于完全理性与非理性之间，原因是：不确定的复杂的决策环境的影响；知觉上偏差的影响；决策时间及可利用资源的限制等。（3）风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。（4）重视决策者的作用。以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依赖和培养下级主动承担责任。3.当代决策理论主要观点：（1）决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。（2）决策过程：分析内外环境，识别机会——确定目标——拟定可行方案——评估备选方案——作业决定——选择实施战略——检查、监督评估（3）广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关理论。问题讨论：决策过程中如何克服理性限制？理性决策理论假设：1.决策者有现成的办法获得与决策情况有关的所有方面的信息；2.决策者在识别和诊断问题时能够处理和记忆所有有关的信息；3.决策者能够识别所有可行的解决问题的方案和评估每个备选方案的结果；4.多重目标可以用单一的、简单地数学方程式表示；5.作为一个理性人，决策者总是选择能够产生最大利润的备选方案；6.所有的决策者都用相同的方式处理信息并做出相同的决策。有限理性决策理论假设：1.决策者在决策过程中的行为并非完全理性，只是部分理性，是有限理性。2.信息不充分。原因：模糊信息；时间限制与信息成本；风险与不确定性。3.满意原则。决策者并不是追求最大的价值，而是只要求能够满意就行了。第三节决策的类型一、按决策影响的时间分例：（长期决策）例：日常营销、资源配置、物资采购、贮备等都是短期决策。二、按决策的重要性分三、按决策主体分四、按决策起点分初始决策是基于环境的认识；跟踪决策是基于环境的变化。五、按按决策问题的重复性分程序化决策和非程序化决策程序化决策解决例行问题；非程序化决策解决例外问题。六、按对环境因素的可控制程度分确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策：决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个方案的结果的比较。风险型决策（随机决策）：自然状态不止一种，决策者不能知道哪些自然状态会发生，便能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率。不确定型决策：不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，也不能知道每种自然状态发生的概率。第四节决策的过程决决策决策制定过程的两种观点：决策制定步骤完全理性有限理性1．提出问题确定一个重要、相关的组织问题确定一个反映管理者利益和背景的、可见的问题2、确定决策标准

确定所有标准

确定有限的一套标准3、给标准分配权重

评价所有标准并依据它们对组织目标的重要性进行排序建立一个简单的评价模型并对标准排序；决策者的利益强烈影响排序

4．制定方案

创造性地制定广泛的各种方案

制定有限的一系列相似方案5、分析方案依据决策标准和重要性评价所有方案；每一方案的结果是已知的从希望的解决方法出发，依据决策标准一次一个的评价方案

6．选择方案最大化决策：获得最高经济成果的方案（依据组织目标）满意决策：寻找方案一直到发现一个满意的、充分的解决方法为止7、实施方案由于决策是最大化单一的、明确的组织目标，所以所有组织成员将会接受此方案政治和权力的考虑将会影响决策的接受和执行8、评价依据最初的问题客观评价决策成果对决策结果的评价只有消除评价者个人利益才能客观；对先前承诺的

资源配置爱步升级的可能，而不管先前的失败和不顾追加资源配置仍

难以成功的事实。第五节决策的方法一、主观决策法运用社会学、心理学、组织行为学，政治学和经济学等有关专业知识、经验和能力，在决策的各个阶段，据已知情况和资料，提出决策意见，并作出相应的评价和选择。1.德尔菲法请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。注意：①选择好专家②决定适当的专家组（10~50人）③拟定好意见征询表2.头脑风暴法头脑风暴法（Brainstorming）是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类型的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。在典型的头脑风暴会议中，一些人围桌而坐。群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题。然后成员在一定的时间内"自由"提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有的方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。头脑风暴法仅是一个产生思想的过程，而后面两种方法则进一步提供了取得期望决策的途径。原则：①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见；②意见建议越多越好，不受限制；③对别人的意见不作任何评价④可以补充和完善已有的意见。二、计量决策方法1.确定型决策方法：（1）线性规划方法：用于解决两类问题：①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。②任务一定的条件下，力求资源节省。（2）盈亏平衡分析法（量本利分析法）：研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。盈亏平衡点表示方法：①以产量Q0表示：PQ0=F+VaQ0，②以销售收入S0表示：S0=PQ0=F/（1-Va/P）③以生产能力利用率表示：E0=(Q0/Q’)×100%Q’表示设计生产能力④以达到设计生产能力时的单价P0表示：P0Q’=F+VaQ’，P0=Va+（F/Q’）二、风险型决策方法——决策树法：用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。试选择方案。计算方案点的期望投益值：E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340万元E2=[0.7×40+0.3×30]10-140=230万元E4=95×7-200=465万元E5=40×7=280万元E4﹥E5E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)-140=359.5(万元)比较E1，E2，E3选择方案3为最好。三、不确定型决策方法在对决策问题的未来不能确定的情况下，通过对决策问题的变化的各种因素分析，估计有几种可能发生的自然状态，计算其损益值，按一定的原则进行选择的方法。三个准则：乐观准则、悲观准则、后悔准则。①乐观准则：大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。②悲观准则：中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益值，取其中大者所对应的方案即合理方案。③后悔值准则：大中取小法，计算各方案在各种自然状态下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中小最值，其所对应的方案为合理方案。后悔值：机会损失值，在一定自然状态下由于未采限最好的行动方案，失去了取得最大收益的机会而造成的损失。例：某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案。第三章计划教学目的与要求：通过本章的学习，使学生了解计划的概念、分类、计划与决策的关系；掌握计划编制过程，目标管理的基本内容，计划的方法与过程。教学重、难点：计划的方法和步骤教学课时：6（其中2课时为案例分析讨论）导入案例：个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力及市场变化等原因，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？第一节计划的概念及其性质一、计划的含义计划：对组织内不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。计划与决策的关系：决策是计划的前提，计划是决策的延续；两者相互渗透，不可分割。在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。有关计划的名言：会做计划是人与动物的主要差别之一；做计划是管理者与一般人的主要差别之一；计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一。计划有两种不同的含义：计划作为动词来说，通常是指管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程，实际上也就是计划工作。计划作为名词，则是指对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。二、计划的性质与内容1、计划的性质未来性——瞻望未来，不留恋过去；程序性——从上到下，从粗到细；哲学性——决心、热心与毅力；结构性——集团、子公司、事业部、职能部门。2、计划的内容（5W2H）What----做什么？目标与内容Why----为什么做？原因Who----谁去做？人员Where----何地做？地点When----何时做？时间How----怎样做？方式和手段聪明人与愚蠢人的本质差别在于对所面临的问题是否善于分析。凡事预则立，不预则废。科学而周密的计划是成功的一半。一项计划首先要明确所针对的目标。必须说明如何做、谁做、何时做、在何地做、需投入多少资源等基本问题。还应说明该项计划有效的前提条件。要注明当实际情况与计划前提条件不符时应采取的措施。情况发生较大变化、计划实施条件不具备时，该说明怎么办？Howmach----做多少？数量和成本三、计划的作用功能作用明确目标行动方向明确路径减少不确定性明确方法提高效率明确责任提高积极性明确衡量方法体会成就感第二节计划的类型1.按时间长短：长期计划、中期计划、短期计划2.按综合性程度：战略性计划、战术性计划3.按明确性：指向性（指导性）计划、具体性计划4.按管理层次（范围）：高层计划、中层计划、基层计划5.按程序化程度：程序化计划、非程序化计划计划的层次：1.目标：有的计划只是阐述目标，对组织的使命和活动方向及各项任务作最一般的表述，重点在于明确应该干什么，最终要达到什么目的。2.战略：有的计划则着重叙述实现目标的途径，指出工作重点、资源分配优先顺序，等等。围绕目标，形成一个统一的框架,用于指导各部门的工作。3.措施：说明要按战略行事就必须创造什么条件，指出应采取的重大行动。4.政策：为了落实重大措施，应制定相应的政策，即处理各种问题的一般规定。5.规则：为了切实落实政策，就必须制订一些强制性的行为准则，它是指导行动的是非标准。它规定了过去、现在和将来必须遵守的各种规则和程序。6.预算：预算用数字来表示活动的投入与产出的数量、时间、方向等，是一种数字化的计划。第三节计划的编制过程第一步：设定高层目标（宗旨、使命、愿景、产品行业目标及利润、销售目标）；第二步：设定政策及战略；第三步：设定中层目标及行动方案、作业程序、基层作业细则和个人操作标准；第四步：设定经费支出预算及收入预算；第五步：设定组织结构、人力配备及时间进度；第六步：设定绩效考核标准及信息反馈渠道。1.为什么计划能够减少或避免将来出现的风险？2.俗话说“车到山前必有路”，所以管理者事先所做的计划根本没有作用。你认为这种看法是否正确？为什么？计划书的构成样例：1.新商品计划书2.进入市场计划书3.促销活动计划书（店内促销）4.会议计划书5.“美味”饮食店商业环境调查计划书第四节计划的实施滚动计划法、网络计划法、线性规划法、投入产出法。滚动计划法：是一种能灵活地适应环境变化的长期或中期计划方法。这种方法是根据计划前一阶段执行情况、变化了的环境条件定期修订原计划；每次调整修改时，保证原计划期限不变，而将计划期顺序逐期向前推进一个滚动期；并本着近细远粗的原则制定计划的方法。网络计划法：是以工序所需时间为时间因素，用描述工序之间相互联系的网络和网络时间的计算，反映整个工程或任务的全貌，并在规定条件下，全面筹划、统一安排，来寻求达到目标的最优方案的计划技术。线性规划法：线性规划主要解决某个问题的整体效益最优的问题：一类是最大化问题，即在有限资源条件下，如何使效果最好或完成的工作最多；另一类是最小化问题，即在工作任务确定的前提下，怎样使各种消耗减少到最小。利用线性规划方法可求解具有许多约束条件和未知变量的优化问题，四、投入产出法：基本原理是：任何系统的经济活动都包括投入和产出两大部分，投入是指在生产活动中的消耗，产出是指生产活动的结果，在生产活动中投入与产出之间具有一定的数量关系。投入产出法就是利用这种数量关系建立投入产出表，根据投入产出表对投入与产出的关系进行科学分析，再用分析的结果来编制计划并进行综合平衡。第四章组织教学目的：了解组织工作的基本程序，明确组织功能和设计的内容，把握组织变革与创新教学要求：明确组织功能地位，组织基本类型、适用性和权变观念，组织设计、组织变革教学内容：组织职能内容、基本组织结构、组织设计、组织变革与创新教学重、难点：组织设计与变革教学课时：8（其中2课时为案例分析讨论）导入案例：南开大学96级MBA班的一位学员刘先生讲述了一个他自己亲身经历过的事情：

进入90年代，不少人加入了卖药的行列，他们的主要工作是为国内外的一些大的制药企业在中国市场推销药品，利润颇丰。刘先生也加入了这个行列，并成为南方某家制药公司天津办事处的主任。

刘先生招聘了40位员工，他们是清一色的销售员，办事处不制造药品，也不用进行产品开发，他们是卖药的。

但是，如何管理这40个人，却让刘先生着实费了些脑筋。

开始，考虑到员工的工作性质相同，精力充沛的刘先生实实在在地成了办事处的头，每个员工都直接向刘先生汇报，办事处没有中间层次，实行的是刘先生的一元化领导。事后，刘先生回忆当时的经历时感慨地说：“当时感觉实在是太累了。”

这样的状况持续不长一段时间后，刘先生不得不作出调整。他把员工平均分成两个组，每个组选出一名优秀的成员作组长，直接向他汇报。当问及这样做的效果时，刘先生说：“我有两种明显的感受，一是闲得无聊，总觉得没有事情干，所以主动过问各组长的情况，有时甚至情不自禁地帮助组长做事情；二是整天总是提心吊胆。”“你要知道，一个组长出错，可就是50%啊！”刘先生似乎仍然心有余悸地说。

很快，刘先生对办事处的组织结构进一步做了调整，他把员工平均分成了5个组，并直接管理起了5个组长。“我发现这最适合我的办事处，这种结构一直沿用至今。”刘先生不无自豪地说。第一节组织与组织设计一、组织的涵义与组织职能的内容组织的一般含义：为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。组织的双重涵义：静态：指组织体，即反映人、职位、任务、以及它们之间的特定关系的网络——组织结构。动态：指设计、维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。即管理基本职能之一。组织的实质：从本质上而言，是一个利益共同体，协作是组织的实质。组织的基本要素：1）组织有一个共同的目标或宗旨2）组织中的人有各自的职责3）组织中有一种协调关系4）人、财、物的配置是组织活动的一项5）组织中有一种信息交流组织的作用：1）组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑。克服个人力量的局限性；个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。2）组织是实现管理目标的重要保证。通过分工，充分发挥各人特长；通过协作，形成集团力量。3）组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁。组织成员能力互补、志同道合；一荣俱荣，一损都损。组织职能的内容：主要包括组织设计、组织规范、组织运行、人力资源管理和组织变革等内容。二、组织设计的任务1、组织设计及其目的组织设计——就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计的目的——就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门间的人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。2．组织设计的任务设计清晰的组织结构，规划和设计组织内各部门的职能和职权，确定组织中职能职权，参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。三、组织设计的原则和影响因素1．组织设计的原则1）目标原则2）统一命令统一指挥原则3）管理幅度与管理层次原则4）责权利对等原则5）明确分工与协调原则6）精简有效原则7）弹性原则2．组织设计的影响因素1）环境的影响环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性，当环境由简单的稳定态向复杂的变动态转移时，关于环境的信息不完整性也逐渐增强，管理决没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。策过程中的不确定因素也大为增强，只有那种与外部环境相适应的组织结构有可能成为有效的组织结构。2）战略的影响战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。组织结构应因战略而异3）技术的影响技术是指把某材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，因此，组织的设计就需要因技术的变化而变化。4）组织规模与生命周期的影响组织规模是影响组织结构组成重要的因素，当组织业务呈现扩张趋势，组织员工增加，管理层次增多，组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也不断提高。组织的演化呈现明显的生命周期特征。葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。奎因和卡梅隆把组织的生命周期划为四个阶段：创业——集合——规范化——精细。第二节组织的部门化一、部门划分的原则1.有效性原则2.专业化原则3.满足社会心理需要原则二、部门划分的方法1．按人数划分部门2．按生产经营过程划分部门3．按产品划分部门4．按职能划分部门5．按区域划分部门6．按时间、设备、服务对象划分部门三、组织部门化的基本形式与特征1.职能部门化2.产品或服务部门化3.地域部门化4.顾客部门化5.流程部门化6.矩阵部门化7.动态网络型结构是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，通称部门。第三节组织的层级化一、组织的层级化与管理幅度1.管理幅度与组织层级的互动性2.管理幅度设计的影响因素1）工作能力：这是指管理人员与下级的能力，能力与管理幅度成正向变化。2）工作内容：管理人员所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理性事务的多少。3）工作条件：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的接近性。4）工作环境：工作环境与管理幅度成反向变化。二、组织的高层结构与扁平结构1．高层结构的特点⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。2．扁平结构的特点⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。三、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。分权是管理者成功的分身术。集权利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分配；分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。进行组织设计或调整时，两者不可偏废。一般考虑以下因素：因素集权分权企业规模的大小小大企业产品种类的多少少多企业经营单位的数量、区域分布少、集中多、分散企业的产品市场范围小大企业发展战略一体化多元化影响集权与分权程度的主要因素：1.环境的变动性2.组织的规模3.决策的重要性和一致性4.管理者的素质5.现代控制手段的使用情况6.组织的历史和领导者个性的影响最近一家公司的总裁感叹道：“我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。"他还说："表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。"请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。集权的好处：1.便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为；2.可使组织的有限资源得到更有效的利用。过度集权的弊端：①降低决策的质量和速度②阻碍信息交流，降低组织的适应能力③使高层领导陷入日常事务④不利于调动下属的积极性分权意义：①有利于组织决策的合理化②有助于培养组织管理专家分权的标志：①决策的数量和类型——基层决策的越数目多。基层决策作的决策越具有重要性，影响范围越广泛，其分权程度越大。②整个决策过程的集中程度——参与决策的部门越多，分权程度就越大。③下属决策受控制的程度——主管对下属活动监督和控制程度。授权：将正式职权和完成某特定任务所承担的责任委派给下级。最简约的表达是：让别人去做原来属于自己的事情。为什么要授权？1)授权能节约时间2)授权使员工觉得自己很重要3)培养员工4)提升整个组织的力量授权与分权的区别：分权——是组织最高管理层的职责；授权——是各个层次的管理者掌握的职能。授权的内容：①分派任务：向委托人交代任务②委任权力：授予被委托人相应的权力，使之有权处置原本无权处理的工作。③明确任务：要求被托付人对托付的工作负全责。即完成指派的任务和向上级汇报任务的执行情况。④监控权的确认：对受权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查，根据其结果是收回或授予权力。第四节组织变革PeterDrucker:思考深度变革Thegreatestdangerintimesofturbulenceisnottheturbulence；itistoactwithyesterday’slogic.动荡时期最大的威胁不是动荡本身,而是用旧逻辑去思考新问题当今变革的环境逻辑：极限竞争一、变革基本原理：人是一种很奇怪的动物，不管是什么原因，人们对于被改变，或者说被强迫性的改变总是会产生巨大的抗拒力。可一旦从理念上和情感上认同你所讲的东西，那么他就会自愿与你一起同行，并创造性的完成目标。在管理实践中保持这种清醒的认识并不容易，管理层常常有一种错觉，人们服从的是权力和金钱，而不是人们所尊重的理念。出于方便和省力的考虑，管理层倾向于使用权力和金钱来推动工作，而不太愿意使用理念，因为权力与金钱是管理层专有的东西，而理念是大家共享的，在理念面前人与人之间是一种平等关系。完全依赖于权力和金钱的企业无法适应变革，因为它的运营成本太高。既然企业员工努力的动力完全是为了钱，那么他所有的不满都要用钱来平衡，企业需要多少钱来维持？这样的企业将很难承担变革带来的风险。成功的变革需要有统一的思想，共同的理念意味着员工已经自觉的认同了变革，这时变革的成本就会变得很低。我们应当认识到，员工对企业的承诺也是一种价格很高的付出，如果企业没有准备好给予他们足够的报酬，就不要用命令或压力得到。由此我们应当关注变革的基本原理：“人们并不拒绝改变，只是拒绝被改变。”二、组织变革的意义一个组织要能够生存、发展、壮大，并不断趋于成熟，就必须依据外部环境及内部条件的变化适时调整其目标与结构。组织必须能够适应变化，否则就会快速的老化、衰弱乃至灭亡。因此，组织为适应内外环境及条件的变化，需要对组织的目标、机构及组成要素等适时而有效的进行各种调整和修正，也就是进行组织变革和发展。组织发展是根据组织内外环境的变化，为了达到组织的目标，改进组织效能，运用管理科学和行为科学的知识，有计划的改善和更新企业组织的过程。组织变革与发展的主要原因：外部环境的变化、内部条件的变化。三、组织变革的过程解冻期——变革前奏，针对困境分析原因，促使成员更新观念，为变革实施做准备。改变期——由原来的组织结构和行为模式向新的结构和模式转变，一步到位的突破式，分步骤推进的渐进式。固结——变动后，退回原有状态的趋势，措施，新模式和结构磨合，有效运行，巩固、加强的过程。【印加效应】印加帝国20万军队被西班牙征服者比查罗的168人分遣队打败。【启示】无权不揽，有事必废。四、组织变革的动力与阻力变革可能对管理者构成一种威胁，也会给被管理者带来更多的不确定性。这样，组织就会产生惯性，对改革形成阻力。组织变革的动力，指的是赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。它来源于人们对变革的必要性及变革所能带来的好处的认识。组织变革的阻力，则是指人们反对变革，阻挠变革甚至对抗变革的制约力。可能来源于个体、群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。（一）阻碍组织变革的个人因素：变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。变革威胁到个人的既得利益。变革与个人的习惯、价值观发生冲突。对变革的目的、意义了解不足。部分员工的保守性格。能力或资源不足。管理理念的差异。（二）阻碍组织变革的组织因素：组织组织阻力对现有资源分配的威胁经济因素对现有权力关系的威胁结构惯性有限的变革点对专业知识的威胁群体惯性（三）减少变革阻力的方法：营造改革迫近的气氛解释为什么需要改革听取意见关注抵制改革的苗头促进员工的积极参与不要为了变革而变革注重改变员工的态度避免持续不断的变革不要轻易批评员工抵制变革五、组织变革的发展趋势组织扁平化组织柔性化兼并与重组组织网络化战略联盟六、学习型组织第一项修炼：自我超越（PersonalMastery）第二项修炼：改善心智模式（ImprovingMentalModels）第三项修炼：建立共同愿景（BuildingSharedVision）第四项修炼：团队学习（TeamLearning）第五项修炼：系统思考（SystemsThinking）学习型组织的特征:组织成员拥有共同的愿景。组织由多个创造性个体组成善于不断学习：终身、全员、全过程、团队学习兼学别样扁平式结构无边界行为自主管理员工家庭与事业平衡领导者的新角色第五节组织文化一、组织文化(Organizationalcullture)是指组织成员共有的价值观体系，这些共有的价值观在很大程度上，决定了雇员的看法及其对周围世界的反应。组织拥有支配其成员行为的文化。它包括价值观，道德，习惯，制度，精神风貌等。组织文化的结构层次：物质文化层次，制度文化层次，精神文化层次。组织文化的由来：20世纪80年代，美国比较管理学派提出的日本的企业管理与美国的企业管理比较；日本人将儒家的伦理观念纳入组织文化的建设中去。二、企业文化的内容价值观念：它是组织文化的核心。企业哲学：组织哲学亦即组织的经营管理哲学。企业精神：组织理念。致力于系统动力学与组织学、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合等领域的研究，从而发展出“学习型组织”理论。作为研究成果的结晶，圣吉的代表作《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992年获世界企业学会最高荣誉—开拓者奖，圣吉本人也于同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理学大师之一。松下幸之助：我们松下电器集团是制造人才的，其次还生产电器。组织道德:是调整组织之间、组织内部员工之间关系的行为规范的总和。企业目标:代表组织未来展的方向和未来趋势。是组织成员经过努力才能实现的期望值。企业风尚:是组织中普遍流行的风气和习惯的总称。它是一个组织员工的愿望、情趣、习惯、传统等心理和道德观念的现实表现。企业制度:是组织在管理实践中所形成的要求全体员工共同遵守的带有强制性的行为规范。三、组织文化的功能自控功能：主要分为外部控制与内部自我控制。协调功能：主要是指组织文化在众多员工中起着沟通协调的作用。激励功能：在共同的目标和先进人物的示范作用下，全体员工的责任感进一步加强。凝聚功能：一种好的组织文化必然是一种粘合剂，它必然能在思想上、精神上增强组织的凝聚力，把各方面的成员团结起来。辐射功能：组织文化不仅在为本组织发挥着极其重要的功能，还会引起其他组织的效仿。四、企业文化的建设1.明确指导思想；2.确立价值观念、决同的价值观念是组织文化的核心；3.形成独特风格。4.领导表率：领导者的风度、力度和热度，领导者的权威；5.英雄示范；6.仪式强化；7.注意网络文化的影响。案例：独树一帜的沃尔玛文化沃尔玛百货有限公司是在萨姆·沃尔顿所倡导的原则上建立起来的。这些原则已体现在同事每天的辛勤工作及待客服务中,成为沃尔玛独特的企业文化,使沃尔玛更具竞争力。

1.尊重每一个人2.服务顾客3.追求卓越4.日落原则5.超越顾客的期望6.三米微笑原则7.天天平价原则8.沃尔玛欢呼第五章领导教学目的：通过本章学习，使学生了解领导的涵义及类型，领导的性质及作用，激励的概念、作用及原则，沟通的概念、功能和作用，进行沟通障碍分析；掌握领导理论及最新观点，领导者素质及领导艺术，激励的过程，激励理论，激励方法与技巧，沟通的技巧。教学要求：了解有关领导概念，掌握领导方式理论；掌握权力形成机制与运用要领；掌握激励的理论与方法；掌握沟通的方法与艺术。教学重、难点：领导与管理的联系与区别，领导理论，需要层次理论、双因素理论、公平理论，管理方格理论，有效沟通的障碍，有效沟通的方式，各种沟通方式的区别。教学内容：领导及其作用；领导者的素质与权利；领导理论与领导方式；激励；沟通教学时数：6（其中2课时为案例分析讨论）导入案例：第一节领导一、领导与领导者的含义在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种达到某种目标的影响力。——罗伯特一种说服他人热心于一定目标的能力。——戴维斯对组织内群体或个人施加影响的活动过程。——斯托格狄影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。——泰瑞领导是通过人际关系，借助某一种或几种力量来对他人行使影响，并使被影响者的行为和态度发生变化，以达到组织或团体的特定目标。领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。领导者与管理者的区别领导者：群体——追随者自发形成威信——个人素质指导、协调、激励带领——在群众前面管理者：组织——下属依法任命职权——管理岗位计划、组织、控制鞭策——在群众后面一头狮子带领的一群羊可以打败一头羊带领的一群狮子。吴承恩先生笔下的人物个个性格丰满。话说唐僧，现代社会可能会有很多人会对其加以批判，这个形象既有“卫道士”之嫌，能力也极其平庸，有时还是非不分、真假不辨，但，这家伙究竟凭什么“统治”哥几个的？不同类型领导的影响力：大公无私——牺牲自己的私利的同时往往也忽视了下属和他人的私利。这种领导受下属的赞颂与崇敬；亦公亦私——既为大家考虑，也豪不掩饰和回避私利。最受下属爱戴和追随；不公不私——意识不到个体之私利，集体之公便无意义。只为原则的领导往往会受到下属的耻笑，并让下属寒心；假公济私——无视下属之福利，只把大家当作窃取私利的手段。令下属畏惧和憎恶。二、领导的权力来源正式的权力（职权）：强制权、奖赏权、法定权——管理的基础非正式的权力（个人影响力）：专长权、表率权、信息权——领导的基础三、领导理论1.领导特性理论特性理论侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。研究的目的是通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。研究者领导者特征斯托蒂尔1.身体特征：如充满活力、有干劲；2.社会背景：如受过高等教育；3.智慧与才智：如过人的智慧、专业知识；4.性格：如有自信、进取；5.工作特点：如有事业心、责任感；6.社会技能：如善于交际、与人合作。吉塞利1.智力2.管理能力3.首创精神4.自信心5.个性化1.并非所有领导人都具有这一切品质，凡人也可能具备其中的大部或全部品质。2.对一个人应该具备的任何品质达到多大的程度没有加以说明。3.不同的研究对哪些品质是领导品质结论并不一致，对品质同实际的领导情况是什么关系也不一致。我国对企业领导者的素质要求：领导者的素质类别回答％1.组织能力和决策能力2.责任感、事业心和进取心3.求知欲和创新精神4.知人善任、开发人才、合作精神5.一定专业知识和知识广度6.敏锐的观察力和全局思考能力7.大公无私、品德端正8.应变能力和分析、解决问题能力9.助理人际关系能力10.适应环境、协调和平衡各种关系能力97.590.268.446.339.031.729.327.119.514.6张瑞敏的领导观2.领导行为理论领导者的领导才能和领导艺术都是以领导方式为基础，领导者个人的特性难以说明与领导有效性之间的联系，所以后来许多学者在研究领导艺术时，从研究领导者的内在特征转移到外在行为上，即对领导者的各种领导行为进行研究，以找出何种领导行为、领导方式最为有效，这就是领导者的行为理论。领导行为研究的理论模式很多。三种领导行为理论领导理论领导行为类型划分标准领导行为类型有效领导行为勒温的领导风格理论权力定位1.专制式2.民主式3.放任式民主式利克特的领导系统理论权力运用1.专制－权威式2.开明－权威式3.协商式4.群体参与式群体参与式管理方格图理论关心任务或关心人1.贫乏型2.任务型3.俱乐部型4.中间型5.战斗集体型战斗集体型3.领导权变理论权变理论是在考察领导者的特性、行为之后，进一步增加一个环境因素，认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，强调领导的有效性取决于领导者特性、被领导者特性及二者所处的特定环境三个因素的相互作用。目前国外有两大流派：一派认为领导者的个性特征是稳定的，要提高效率，必须探索领导者个性特征与情景特征之间的关系，安排领导者到适合他个性的环境中。另一派认为领导者的领导作风和领导行为可以改变，优秀的领导者应善于分析下级个性特点和环境因素，并据具体条件选择运用恰当的领导方式。费德勒的领导权变理论：美国管理学家菲德勒提出的权变理论认为领导工作是一个过程。在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程度。用公式表示为：S=f（L，F，E）其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领导者特征，E为环境特征。菲德勒认为，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系：①职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。②任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。③领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。罗伯特·豪斯的路径-目标理论该理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。“路径—目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。这一理论可描述如下：①领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改善对下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏识，就可以提高下属对实现目标的效价。②如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过有益的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱两可，使下属更易于达到目标，这样期望值就会增大。③如果下属的工作已经很明确，领导者就不应该在使工作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时间花在关心下属的个人需要上，包括关注、表扬和支持他们，而不是为工作操心。领导方式的连续统一体理论领导生命周期理论4.领导理论新观点第二节激励一、激励的含义在组织行为学中被定义为通过高水平的努力实现组织目标的意思，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件，实质是满足一个满足需要的过程。激励的模式：二、激励的作用吸引和留住优秀人才提高员工的工作绩效开发员工的潜在能力营造良性的竞争环境搭建坚实的组织结构三、激励理论1.需要理论马斯洛需求层次理论双因素理论ERG理论麦克莱兰德理论2.公平理论3.期望理论4.强化理论玉不琢不成器，“琢”就是一种激励。哈佛大学教授詹姆士（W.James）在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20-30%的能力，如果受到充分激励的话，员工能力可以发挥出80-90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。对人的认识是主管人员为什么要对下属进行激励和怎样激励的前提。启示：1、良好的保健因素让员工没有不满意不能产生满意；2、良好的激励因素让员工产生满意；3、对员工的激励可分为外在激励和内在激励。《论语·里仁》“富与贵，是人之所欲也”告子“食色，性也”《孟子·告子上》管子“仓廪实知礼节，衣食足而知荣辱”《列子·杨朱》“生民之不得休息，为四事故，一为寿，二为名，三为位，四为货”王夫子：“盖凡声色、货利、权势、事功之所欲者，皆谓之欲”把握需要的类型认识主导需要区分不同的需要正确引导员工的需要讨论：哪些因素将影响人们工作的积极性。ERG理论ERG理论认为有种核心需要：生存（existence）、相互关系(relatedness)和成长(growth),称之为ERG理论。生存需要：满足我们基本的物质生存需要。相互关系需要：维持重要的人际关系的需要。成长需要：个人发展的内部需要。多种需要可以同时存在；如果高层次需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。ERG理论还包括挫折一倒退维度，当一个人较高层次的需要不能得到满足时，较低层次的需要强度会增加。期望理论强调奖励，我们需要假设组织所提供的奖励能够与个体的需要保持一致。这一理论的基础在于自我利益，它认为每一名员工都在寻求获得最大的满足感。期望理论强调管理者应知道为什么某些结果对员工有吸引力，而另一些结果则无吸引力。在此基础上我们对员工评价积极的结果予以奖励。期望理论注重的是被期望的行为。因此，管理者必须让员工明白期望他们什么，同时，也要了解员工对此作何评价期望理论关心的是知觉，而与实际情况不相关，个体对工作绩效、奖励、目标满足的知觉决定了他们的努力程度，而不是客观情况本身。公平理论是由美国心理学家斯达西·亚当斯提出的；期望理论是由美国心理学家斯金纳提出的。讨论：若人们的工作不能满足其需要的程度将产生怎么样消极后果。激励理论的整合四、激励因素与方法人本管理的基本思想：以激励人的行为、调动人的积极性为根本，组织的员工主动、积极、创造性地完成自己的任务，实现组织高效益。核心为：重视人的需要，以激励为主。第三节沟通一、沟通的概念、重要性和目的二、沟通的过程普林斯顿大学对10000份人事档案进行风险分析：“智慧”、“专业技术”、“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。三、沟通的类型四、沟通的障碍五、提高沟通有效性的途径秀才买材：有一个秀才去卖材，他对卖材的人说∶「荷薪者过来！」卖材的人听不懂「荷薪者」（担材的人）三个字，但是听得懂「过来」两个字，于是把材担到秀才前面。秀才问他∶「其价如何？」卖材的人听不太懂这句话，但是听得懂「价」这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说∶「外实而內虛，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）」卖材的人因为听不懂秀才的话，于是担着材就走了。管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。第六章控制教学目的：明确控制职能地位，了解控制类型与过程，掌握控制的方法。教学要求：阐明控制基本原理与原则，明确控制的方法。教学内容：控制概述、控制原则与程序、控制的一般方法。教学重点：控制类型与程序、控制方法教学课时：6（其中2课时为案例分析讨论）导入案例：经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法象预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行……哈勃望远镜的例子说明了，在一个组织机构中，如果没有控制将发生什么。第一节控制活动一、控制的含义狭义：纠偏—按计划标准衡量其完成情况，针对偏差采取纠正措施。广义：不仅限于纠偏，还包括必要时对计划标准进行修改，使计划更加适应实际情况。现代管理理论认为，控制一词具有多种含义，主要包括：（1）限制或抑制；（2）指导或命令；（3）核对或验证。理解控制的含义，需要掌握以下要点：（1）控制是管理过程的一个阶段，它将组织的活动维持在允许的限度内，它的标准来自人们的期望。（2）控制是一个发现问题、分析问题、解决问题的全过程。（3）控制职能的完成需要一个科学的程序。（4）控制要有成效是有条件的：A、控制系统是可控制的B、可衡量和有衡量方法C、有调整措施（5）控制的目的是使组织管理系统以更加符合需要的方式运行，使它更加可靠、更加便利、更加经济。二、控制的必要性和重要性控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、领导都有可能流于形式。控制之所以必要，是因为：组织环境的不确定性：为了使目标计划与变化的环境相适应，需监控环境的变化和发展；组织活动的复杂性：为了避免本位主义，保证各项活动的顺利进行，要监控各部门及其各岗位的工作情况；没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理。美国数学家诺波特·维纳（NorbertWiener）于1948年发表的《控制论—关于在动物和机器中控制和通讯的科学》一书，为现代控制论学科奠定了坚实的基础。20世纪50年代主要研究单向输入与单向输出的线性控制系统的一般规律，建立了控制论中的一些基本概念与基本方法。60年代主要研究多项输入和多项输出的非线性控制系统的一般规律，建立和发展了多变量的最优控制与自适应控制理论。70年代以后主要研究大系统的分解与协调，集中控制与分散控制的关系以及分层最优控制问题，是研究尚不成熟、处于发展之中的阶段。控制论是研究动态系统在变化的环境下如