对标管理相关知识学习手册

对标管理相关知识学习手册目录一、对标管理的概念 -1-二、对标管理的内容及分类 -1-1、内部对标 -1-2、竞争性对标 -2-3、行业或功能对标 -2-4、操作性对标 -2-三、对标管理的作用与影响 -3-1、对标管理是公司提高绩效的工具 -3-2、对标管理是公司推动资源整合及业务流程重组的工具 -3-3、对标管理是公司战略制定的工具 -3-4、对标管理是公司增进学习和推动创新的工具 -4-5、对标管理是公司实行全面质量管理的工具 -4-四、对标管理的实行环节 -4-1、拟定目的 -4-2、建立对标团队 -5-3、收集必要的数据 -5-4、分析业绩差距数据 -6-5、学习与改善 -6-6、连续进行对标管理 -7-五、在实行对标管理时应当注意的问题 -7-1、重视资讯管理在对标管理中起着基础性的作用 -7-2、比较目的的选择要恰当 -8-3、模仿与创新并举 -8-4、员工是最终实践者 -8-5、要与比较目的建立起互利互动的伙伴关系 -9-六、对标管理易产生的几种误区 -9-1、将“对标”与“达标”混淆 -9-2、仅对技术经济指标进行对标 -10-3、标杆选择只局限于竞争对手，且只求“最佳” -10-4、将预算完毕情况等同于对标 -11-5、“自上而下”进行对标 -11-6、对标“重结果，轻过程” -11-7、对标管理与公司绩效考核两条线 -12-8、认为对标管理是大公司的事情 -12-七、对标管理典型案例 -13-1、创新型广电传媒对标管理的方法 -13-2、柳钢能效对标情况 -14-3、中国烟草公司实行对标管理的保障措施 -15-一、对标管理的概念对标管理,也称标杆管理。就是以优秀的公司或机构作为学习的楷模或标杆,对照其经营业绩或管理程序,找出本公司管理的差距,并参考标杆公司或机构的成功经验,制定并实行改善措施,从而提高本公司经营管理水平的一种管理活动。二、对标管理的内容及分类1、内部对标内部对标管理是以公司内部操作为基准的对标管理,是最简朴易操作的对标管理方式之一,内部对标管理通过辨识内部绩效对标的标准,确立内部对标管理的重要目的,一方面可以做到公司内信息共享,另一方面,可以辨识公司内部最佳职能或流程及其实践,然后推广到公司的其他部门。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易导致封闭、忽视其他公司信息的也许性。2、竞争性对标对公司来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，由于两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标可以看到对标的结果，但局限性是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。3、行业或功能对标就是公司与处在同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到乐意分享信息的对标对象，由于彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息互换请求，开始就此进行收费。4、操作性对标操作性对标管理,是一种注重公司整体或某个环节的具体运作,找出达成同行最佳的运作方法。从内容上可分为流程对标管理和业务对标管理。其中,流程对标管理是从具有类似流程的公司中发掘出最有效的操作程序,使公司通过改善核心过程提高业绩。三、对标管理的作用与影响1、对标管理是公司提高绩效的工具对标管理是一种辨识世界上最佳的公司实践并进行学习的过程。通过辨识最佳绩效及其实践途径,公司可以明确本公司所处的地位、管理运作以及需要改善的地方,从而制定适合本公司的有效的发展战略、可达目的来改善和提高公司的经营绩效。2、对标管理是公司推动资源整合及业务流程重组的工具通过考察标杆公司的管理程序、业务流程和组织职能结构,能帮助本公司优化组合资源,建立先进合理的业务流程,从而大大提高公司运营效率。3、对标管理是公司战略制定的工具通过研究标杆公司的发展经验和市场战略,有助于公司认清市场的发展规律,动态掌握市场环境的变迁,制定出更为有效的发展战略。另一方面竞争者也许维持某种现状,通过对标管理,公司有也许发现和应用适合本公司的新战略,超越竞争者。4、对标管理是公司增进学习和推动创新的工具公司可以通过对标管理方法,克服局限性,增进学习,使公司不断跟踪了解标杆公司的最佳实践和最新动态,保证本公司对新观念、新技术和新趋势的敏感性和开放性,使公司成为学习型组织,推动公司创新。5、对标管理是公司实行全面质量管理的工具对标管理是任何全面质量管理活动的重要内容。公司要想知道其他公司为什么或者是怎么样做得比自己好,就必然要遵循对标管理的概念和方法。四、对标管理的实行环节1、拟定目的拟定战略目的、提供宏观调控、总体对标方向指导，保证对标计划与公司的战略一致。开展标杆管理之前，公司如何做到目的明确，统一思想观念和建立必要的机构是必不可少的，具体地讲，就是让公司各级人员理解标杆管理的重要性和基本知识，标杆管理工作直接参与人员理解标杆管理的操作思绪、掌握标杆管理的相关工具。同时，公司要成立标杆管理领导小组，标杆管理办公室，标杆管理工作小组，明确各类指标归口管理单位，编制公司现状分析报告、标杆管理工作计划。2、建立对标团队团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。另一方面是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。3、收集必要的数据一方面，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。另一方面，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体特别是年度行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、征询师推荐的公司。然后就这些公司进行调查，筛选出3到5个公司作为信息互换和对标合作伙伴。中国海洋石油总公司在开展标杆管理工作中，选择的对标对象是世界排名第14位的挪威国家石油公司而非壳牌等排名第1、第2位的而公司。中海油总裁傅成玉解释说：“这就像赛跑，现在我是第20名，那么我追赶的对象一方面不是第1名、第2名，而必须是19、18、17名这样往上赶。并且，挪威国家石油公司在发展历史上跟我们有很多相似之处，而我们跟它的差距又很大，有可比性和可学性。”4、分析业绩差距数据在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标涉及：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。中海油公司与挪威国家石油公司进行竞争力对标分析时发现：其与挪威国家石油公司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化限度为1：11，研发费用之比为1：3.5……通过对标分析，中海油结识到了自己与世界水平之间的差距，从领导层到普通的员工都从思想观念上发生了转变，在制度、管理和科研等方面进行了进一步地探索和改革。5、学习与改善公司通过对标分析，明晰与标杆对象间的差距后，组织相关人员拟定改善方案，制定实行计划，实行绩效改善。美的电器公司以戴尔的供应商管理库存为标杆进行标杆分析后发现，15%距离在三天以上车程的远程供应商是影响库存管理的关键。于是美的在顺德总部建立仓库，再把这些仓库租赁给供应商，库存成本仍由供应商承担，这样美的公司的资金占用率减少了，库存成本也下降了。6、连续进行对标管理公司在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实行的有效性。此外，由于表现最佳的公司自身也会继续发展，所以“找到并实行最佳的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程，必须及时评价，连续改善。最早开展标杆管理工作的施乐公司，在1976年同日本同行对标，改变产品预算标准、减少产品成本后，又通过标杆管理在1982年向比恩公司学习库存管理，在1989年向西恩尔公司物流管理……五、在实行对标管理时应当注意的问题1、重视资讯管理在对标管理中起着基础性的作用标杆公司的选择需要依据所收集来的优秀公司的具体业绩资料和产生业绩的过程资讯,这样才干找准标杆并进行科学的对比分析,找到本质问题以及产生的因素,从而才干真正解决问题。2、比较目的的选择要恰当许多公司最初都会在本产业内寻找比较目的,这一做法在某些情况下非常有效。然而,在多数情况下,抱负的比较目的应是完全不同产业的公司,由于同一产业的公司会倾向于以同样的方式来做同样的工作——产业内的“近亲繁殖”容易出现问题。因此,寻找产业外的公司来做比较对象,通常可以得到更新、更实用的信息。3、模仿与创新并举在对标管理的过程中有些公司没有分析清楚公司或者系统需要优化的关键点,有的公司提出的方案不具有可操作性,甚至有些不切实际等等。这些公司当中有很大一部分忘掉了对标管理方法的主线点,那就是模仿与创新并举的循环往复过程。片面理解对标管理法而远离创新,不仅与对标管理法的初衷背道而驰,并且不会从主线上提高公司的核心竞争力。模仿是公司获得短期生存条件的最经济有效的手段,而创新才是公司获得长期竞争优势最主线的途径。4、员工是最终实践者员工是对标管理的最终实践者,公司应当让员工结识到公司目前所处的状况,结识到不实行对标管理未来将会发生什么,让一线员工结识到实行对标管理的重要性和必要性,对标管理法在实行过程中才会更好地发挥作用。5、要与比较目的建立起互利互动的伙伴关系如何让第一流的公司乐意让另一家公司学它的经验呢?关键是互助互利,就是保证每一方都感到虽然他们向其它公司提供了信息,但自己同时也得到了信息。六、对标管理易产生的几种误区1、将“对标”与“达标”混淆对标，是指与优秀的竞争对手或行业标杆公司进行对比，寻找差距，制定并实行改善措施，从而实现本公司经营管理水平的连续循环提高的过程。达标，是指达成规定的标准，例如污染物排放达标等，是为完毕管理目的而推行的检查、验收、评选、定级和评优为手段的活动。前者是积极的进取行动，后者是对规定的执行。2、仅对技术经济指标进行对标由于技术经济指标是可量化的，对标操作简朴快捷，许多公司设计的对标指标体系仅仅涉及技术经济指标，这是对对标内涵的片面理解。对标管理不仅可以瞄准标杆公司的技术经济指标，还可以对比创新理念、技术装备、研发设计、工艺保障、产品标准、节能减排、经营机制、规模水平、人力资源等方面。但是值得注意的是，并不是公司的方方面面都要进行对标，公司经营模式、公司文化等因具有特殊性，不能、也没必要纳入对标体系。3、标杆选择只局限于竞争对手，且只求“最佳”许多公司认为只有同行业的竞争对手才具有可比性，并且只有同最优秀的对手对比才故意义。其实不然，选择竞争对手作为对标标杆只是对标管理的一种方式，通过行业标准值、行业非竞争对标伙伴信息等方式获得的数据也很有价值。同时，由于“最佳”的公司与本公司相比，也许在收入、规模、员工数量、所处生命周期阶段、市场区域情况等存在很大差异，指标的可比性较差，因此对标标杆的选择应遵循“最佳的不一定是最佳，合适才是最佳的”原则。4、将预算完毕情况等同于对标有的公司由于对概念的理解错误或者是为了应付检查，将指标同预算指标进行对比，美其名曰“对标”，结果100%指标超过或达成预算指标，这是极其荒唐的。真正意义的对标管理，应当是将本公司的指标同标杆公司进行对比，关键在于寻找差距，分析因素，制订方案，采用措施，改善提高，如此循环，实现连续改善。5、“自上而下”进行对标所谓“自上而下”对标是指上级单位“帮助”下属公司进行对标，他们收集下属公司的信息，与行业标准值或优秀公司进行对标，得出下属公司所处的位置，进而评估下属公司所处的等级。这也是对对标管理的狭隘理解。对标管理应当以公司为主，公司根据自身的实际情况拟定对标指标体系，选择对标标杆，制定赶超策略。上级单位可以扮演监督、指导和事后检查、考核的角色，而绝不能“反客为主”。6、对标“重结果，轻过程”有的公司只在年终（中）将指标进行对比，得到一个对标结果，作为考核评价的依据，完全抹杀了对标管理连续改善的初衷。对标管理应当是一种活动（行动），是一个由一系列环节构成的连续、循环的过程，每一个环节都做好了，才干取得抱负的效果，而不能只关注某一时点数据。7、对标管理与公司绩效考核两条线将对标管理情况纳入公司绩效考核体系中，形成一个有机的整体，并与激励机制相挂钩，才干推动对标管理活动的有效开展。此外，对标管理考核除了要关注指标的绝对值（时点值）外，更重要的是考核相对值，即对标活动开展前后指标的改善限度。只有相对数才干真正反映对标管理效果。8、认为对标管理是大公司的事情最早开展对标管理的是一些大型公司，特别是大型国有公司。有人以此推断：对标管理是大公司的事情，与小公司无关。其实，不仅小公司需要对标，政府机关同样需要对标。处在快速成长期的中小公司，通过有选择地开展对标活动，建立与优势公司的对话机制，学习先进的管理方法和技术，才干不断提高自身的绩效水平。政府机关通过开展对标活动，才干不断提高工作效率和服务水平。对标管理，是一种有效的现代管理方法，应当对的结识其内涵，避免上述误区的发生，切实发挥对标管理应有的促进公司连续学习和改善的作用。七、对标管理典型案例1、创新型广电传媒对标管理的方法广电传媒根据自身实际和战略追求，考察国内外先进媒体，将定位接近的同类先进媒体选为追赶的目的。一是建立对标团队，营造学习和赶超的对标文化氛围。二是精确解读、连续性的比较分析。衡量自身与标杆对象的差距，从上文提到的对标内容具体分析标杆的优势及其成因，找出综合性的差距和关键性的弱项，为改善现状、追赶目的提供考评的依据。三是追标与校标。在创新目的制定之后，组织贯彻计划、制定措施、分解指标，对照标杆完善自身缺失的标准、缺少的环节，并删除原有的不增值环节，制定明确的绩效考评标准，将参与和竞争相结合，使变革制度化，通过内在变革塑造竞争优势，最终形成自己的独特模式。四是连续改善不断发展。标杆管理是一项连续的调查、学习和改善的过程，是一种激发新观点、激起创新的工具，通过实现、赶超一个又一个可信、可行的目的，广电传媒寻求增长的内部潜力将被不断激发。对标管理是一种打破封闭式管理的实用方法，可认为广电媒体提供客观有效的、既具有挑战性又切实可行的衡量标准，使广电传媒不断改善、科学发展、少走弯路，进入追赶并超越国内外行业先进的良性循环。2、柳钢能效对标情况对标管理的关键，在于选择和拟定标杆。它规定在管理实践方面“优中选优”，达成最优模式和最优标准，把公司发展的压力和动力，传递到公司中每一层级的管理人员和员工身上，从而提高公司的整体凝聚力和竞争力。柳钢在开展能效对标管理的工作中，坚持结合公司自身特点，拟定以国内同行前三水平作为自己的一方面学习对象，通过度析拟定了吨钢综合能耗、重要工序的能耗、吨钢新水消耗量等指标作为学习的主题。分析查找自身存在的问题，拟定以管理创新、技术改造、调整产品结构、淘汰落后工艺作为能效对标的重要途径。在生产管理上，坚持效益优先为原则，将有效的资源用于效益最佳的产品生产上，发明出最大化的产值，减少公司的产值能耗。柳钢还注重不断借鉴和应用国内外先进成熟的技术，对设备老化和频发性缺陷进行改造和治理，从主线上改善设备的节能、环保状况。“十五”以来，柳钢投入了大量资金进行节能技改，一批先进的节能技术在柳钢得到了应用和发展。通过调整产品结构，淘汰落后生产工艺柳钢通过优化公司生产结构，提高能源运用率。如建设球团生产线、气烧石灰生产线等以煤气替代焦炭作为重要能源的生产线，提高了煤气