项目章程新版

ProjectMassRapidTransitLaluan2UndergroundWorksJajaranSungaiBuloh–Serdang–PutrajayaPackageC项目章程（供审）中国中铁东方国际建设分公司中国中铁马来西亚有限责任公司项目名称:吉隆坡捷运二期C标业主单位:MGKT/MGJV公司项目注册号:60E.01施工承包:中国中铁马来西亚东方隧道公司文献报告编号:DFSB-XMGL-0001版本:01-2023年7月4日目录第1章 总则 51.1 项目背景 51.2 项目合同关系 61.3 项目主要关联公司 71.4 项目概况及自然条件 81.5 项目范围 111.6 项目合同数据 151.7 项目相关 161.8 章程宗旨 171.9 制定依据 171.10 制定原则 171.11 项目章程内容 181.12 章程编制及修改 18第2章 项目结构及流程 202.1 项目技术阶段 202.2 项目实施阶段 22第3章 项目管理原则 263.1 董事会对项目实施例外管理 263.2 项目公司项目管理原则 27第4章 项目目标 344.1 项目总目标 344.2 项目分目标 34第5章 项目管理基础数据体系 425.1 目的 425.2 项目管理基础数据体系构成 445.3 公司标准数据表 445.4 公司数据库 505.5 项目应用数据表 515.6 企业项目结构（EPS） 55第6章 项目分解结构(PBS) 576.1 制定项目分解结构目的 576.2 项目分解结构 576.3 项目分解要求 596.4 大项产品清单应用要求 60第7章 项目公司组织机构 627.1 总则 627.2 项目公司组织模式 637.3 项目公司机构责任 667.4 项目公司管理岗位责任制 69第8章 项目管理要求 758.1 项目管理总要求 758.2 项目管理环境 758.3 项目管理结构 768.4 项目管理程序 818.5 项目公司管理制度 828.6 项目公司计划管理 83第9章 项目与项目公司沟通机制 849.1 一般要求说明 849.2 项目行文目的 849.3 下行文件要求 849.4 上行文件、报告要求 85第10章 项目管理特别要求 8710.1 全面预算管理 8710.2 财会制度 8810.3 项目支付 8810.4 项目税费管理 8910.5 公司管理缺陷/项目缺陷管理 9010.6 薪酬管理 9010.7 项目效益奖励 9110.8 项目预算/成本/进度集成 9210.9 项目设计管理 9210.10 系统内分包商管理 93附件-1：项目大项产品包清单 95附件-2：项目月进度报告目录（董事会） 101总则项目背景马来西亚吉隆坡捷运工程为马来西亚政府“第十个马来西亚计划”重点项目之一，项目启动于2023年5月份。计划分三期执行，全长约150公里，造价约540亿马币，以发展“大吉隆坡”捷运交通。2023年7月，中国中铁马来西亚南洋隧道公司（以下简称“南洋隧道”）中标马来西亚吉隆坡捷运一期地下工程A标段（以下简称“MRT一期”）。MRT一期(SBK)线路全长51公里，共36座车站，其中41.5公里为双线高架桥梁，27座车站，9.5公里为地下双线隧道，7座地下车站，2处车辆段。在MRT一期实行过程中，南洋隧道及各参建单位中发明了全线TBM第一家始发、TBM日产量、月产量第一、车站结构及机电施工质量名列前茅的好成绩，同时MRT一期的项目安全、质量、文明施工等也多次得到业主等单位的好评。MRT一期将于2023年年中实现商业运营。2023年3月31日，马来西亚政府公司MRTC将吉隆坡捷运二期地下段（以下简称“MRT二期”）授标给MMC-GAMUDAKVMRT(T)Sdn.Bhd.(以下简称”MGKT”)。MRT二期(SSP)线路全长52.2公里，共36座车站，其中38.7公里为双线高架桥梁，25座车站，13.5公里为地下双线隧道，11座地下车站，1处车辆段。线路从双溪毛糯穿越吉隆坡市区后向南到布城，线路覆盖约300万人口，预计天天运送旅客52.9万人次。基于双方在MRT一期项目的良好合作，MGKT故意与南洋隧道以背靠背协议模式再次合作。通过投标、议标等程序，双方于2023年7月4日在马来西亚吉隆坡签署了MRT二期地下工程C标段（以下简称“项目”）中标函（以下简称”LOA”），协议内容涉及施工设计、勘测、采购、施工安装、实验、调试交付等，协议金额15亿马币（约25亿人民币），协议工期65个月。为保证项目的顺利实行，中国中铁马来西亚公司，在2023年第三次总经理办公会决议成立东方隧道公司（英文名：DongfangTunnelSdn.Bhd.公司注册号：1194225U）来执行此项目。东方隧道公司按照马来西亚公司法设立项目董事会，董事会制定并决议通过董事会章程。按照董事会章程，董事会制定并决议通过本项目章程，并向东方隧道公司颁布，东方隧道公司须遵照执行。项目协议关系项目重要关联公司编号商业角色公司标志公司名称公司注册号公司中文译名简称1业主及开发商MassRapidTransitCorporationS/B902884-V马来西亚吉隆坡捷运公司MRTC2总承包商MMCGamudaKVMRT(T)S/B934628-H马矿业金务大捷运公司MGKT3主承包商MMCGamuda(UGW)JointVenture马矿业金务大联营公司MGJV4设计征询公司AecomPerundingS/B（土建以及结构）VeritasArchitectsS/B（建筑装修）278813-X612168-XAecom设计征询公司Veritas建筑设计征询公司AecomVeritas5具体设计公司G&PS/B(建筑物保护以及南口临时工程）GeoconsultS/B（隧道以及南口永久工程）Zaidun-LeengS/B（地表工程）Aecom具体设计征询公司Geoconsult具体设计征询公司Zaidun-LeengS/B具体设计征询公司G&PGeoconsultZaidun-Leeng6标段承包方NanyangTunnelEngineeringS/B978767-D南洋隧道工程公司NYTE7标段实行承包DongfangTunnelS/B1194225-U东方隧道公司DFSB项目概况及自然条件项目概况本项目位于马来西亚吉隆坡市东南部，标段北端起始里程CH37+434，南端终止里程CH39+966，总长2.226KM，两站两区间双线隧道，线路从北端进入大马城（原马来西亚政府军用机场），向南通过大马城北站(BMNorthStation)和大马城南站(BMSouthStation)，以及规划中的新马高铁站(HSR)后出大马城，线路在大马城范围约1.6Km，出大马城南边界线后，下穿机场轻轨快线(ERL)、KTMB铁路线、Salak高速路后到达德萨水上乐园(DesaWaterpark)附近的南洞口(SouthPortal)进入高架。MRT2项目隧道处在吉隆坡石灰岩(Limestone)和肯尼山(KennyHill)地质交界区域，地下水发育，地面绝对标高在33到35米之间，标段大部分处在大马城内，目前地下有复杂的地下管线和导航系统需逐步拆迁，线路南端靠近城市排水区，场地狭窄，地下管线众多。图1-1MRT二期项目总体位置图图1-2MRT二期地下工程C标段位置图图1-3MRT二期地下工程C标段现场鸟瞰图图1-4MRT二期地下工程C标段实景图（大马城区段）图1-5MRT二期地下工程C标段实景图（水上公园区段）项目范围项目协议责任范围本项目协议组成文献如下：协议中标函（LOA）中标函附件协议条件规范（通用条款，特殊条款，土建及结构、建筑、机电工程材料及工艺规范）图纸（地质，临时工程，公共设施，线路，建筑，土建，结构，机电，隧道）补充文献（业主需求，地质资料报告，环境评估报告，文化古迹影响报告及批准条件，交通管理手册，CAD制图标准，土壤调查报告，运营及维修计划和需求）本项目中，东方隧道协议责任范围如下：完毕并执行项目计划；完毕并获得项目临时工程设计，不涉及车站主体的地锚、支撑以及临时支护系统；项目协议规定的施工及安装工程；相关工程的实验及试运营。具体责任范围如下：a计划、临时工程设计（除地锚、钢支撑、挡土墙外）、施工、测试、试运营，具体描述如下：i土建工程，土方工程、支撑、监测、临时设施改移及绿化工程。ii结构工程：车站主体、出入口、风道和其他结构。iii建筑装修工程：除指定分包商、指定供应商外的所有建筑装修工程。iv机电安装：除指定分包商、供应商、电扶梯和电梯外的所有机电安装工程。v外部工程：必要的地面建筑结构工程。vi所有隧道及隧道相关工程，涉及建筑物保护、破损调查、监测和土壤勘测等。vii移除所有影响工程施工的废弃公用设施。viii根据设计图，负责主承包商公共设施永久改移后的恢复工程。ix拆除或重新安顿现有建筑物和结构物。x所有树木的移除和种植。xi对主承包商完毕的所有的交通改移的维保；负责执行除主承包商责任范围内交通改移外的所有其他交通改移工程，涉及进场道路、道路临时关闭及交通意外安排等。xii配合提供大马城北站TBM向北始发的端头墙。xiii所有主承包协议中规定的与V204标段的高架桥界面工作（详见条款规定）。b提供所有设计、设备、材料、工具、临时工程、劳动力、监督管理、交通工具等到达或进入现场，以及提供所有临时和永久工程规定的规划、设计、施工、完毕、测试、试运营、维修保养以及标段工程的履行。c协调、规划、管理与所有相关工程、指定的承包商、指定的供应商、电梯供应商、电扶梯供应商、主承包商提供的设备、服务以及其相应的承包商（电梯、电扶梯、自动人行道、TBM设备等）之间的界面工作，且提供相关人员参与上述工程。d提供、管理和维护大马城的后勤保障工作，涉及临时照明（含配电箱），临时用电（由主承包商提供配电房外的1个33KV的接出、开关装置、单独的计量表等）、通讯，施工用水，洗车槽，所有排水系统。现场设施，涉及卫生间、洗漱室、祈祷室、进出车站主体的通道以及主承包协议的其他规定等，安保系统（含围挡）。e执行相关的第三方实验，其中在附录D中由主承包商提供的材料由主承包商指定的实验室完毕，并由主承包商承担费用。f执行所有在施工图纸中没有包含的临时工程设计，需加盖专业工程师签章，主承包商将进行审核和批复。g提供主承包商20人，业主代表5人的办公室，涉及家具设备、电话系统、电子设备、空调、清洁服务、工作站、会议室、带篷停车位。h遵循主承包商的批准程序和规定执行永久工程，与相邻发展商、本地政府以及利益关系人的界面、联系和协调等。i与主承包商指定的TBM供应商在备件供应、消耗品，以及按照列表清单进行现场备件储存等达成协议。j严格按照TBM供应商的操作维修手册使用TBM。k施工大马城北站向北始发的洞门环梁；根据设计标准、规范和施工图完毕北站底板以及与反力架相关的准备工作。l自费承担所有必要的土地勘测、地基解决工作。m按照主协议雇佣有资质、有经验的技术人员操作使用TBM，主承包商将对相关人员进行批准，假如主承包商认为相关人员不满足规定，将有权批复规定其离开现场。n归还TBM给主承包商，允许和接受一定的磨损；清洗TBM并达成主承包商规定后，包装和吊装到主承包商的载重汽车上。o分包商按照具体设计批复图纸进行设计和施工，假如MRT签发设计变更，且此变更设计在项目规范和LOA中没有表述或内容不同，并影响到分包商按照具体设计图纸执行协议任务的，分包商有资格和权利向主包商申请与总包商向MRT申请的等价验工索赔。p根据主承包协议规定提供所有的施工详图。q在主承包商规定期间内向其提供需求的信息，用于完善BIM模型。r按照附录L格式，承担TBM保险（主承包商承担）的免赔额。s除以上提到的工作之外，还涉及主承包协议中的关于地下段C标段的所有分包工作。t认真、负责地根据LOA和主承包商代表的指令执行工作。i补偿主承包商也许存在的所有索赔、损害以及损失。ii协调、整合其他承包商和指定人员，主承包商不承担额外的费用。iii提交分包协议、主协议中规定的所有与分包协议工作执行相关的文献。iv遵守主承包商的安全、健康和环境规定，业主的规章和条例，以及其他政府部门的规定。v需安排所有分包商的外国劳工到指定的营地，分包商负责所有相关的费用。项目实物范围项目范围涉及大马城北站、大马城南站、交叉渡线、南口以及区间土建结构、建筑装修以及机电安装等相关工作，起始里程为CH37+434，南端终止里程CH39+966，总长2.226KM。如下图所示：图1-6MRT二期地下工程C标段分段里程（1）区间编码名称分项起始里程终止里程长度(km)总长(km)1盾构区间北站南端始发到南站北端CH:37+744CH:38+5760.8321.7362南站南段到分界线CH:39+032CH:39+7470.7153明挖区间与高架接驳的明挖断区间CH:39+777CH:39+9660.189（2）结构编码名称大马城北站交叉渡线大马城南站南口1层数二层标准岛式车站二层二层标准岛式车站三层2规模(m)长x宽x深278x24x21210X27X24269x26.3X22.1530X17.95X13.43开挖方法明挖顺做盖挖逆做明挖顺做明挖顺做4维护结构连续桩咬合桩地连墙、咬合桩地连墙5临时支护锚索以及岩石锚杆钢支撑钢支撑钢支撑6建筑面积(m2)设备区9667m2公共区4837m210878m2设备区9026.88m2公共区6192.8m21062m2界面范围在本项目中，关键的界面涉及范围涉及但不限于（界面关系详见附图）：外部工程界面：涉及与向北始发TBM承包商界面、南端V204高架段界面、轨道承包商界面、系统承包商界面、MRT指定设备供应商界面、与公用设施各主管部门的界面。标段内部工程界面：涉及临时工程与永久工程承包商之间界面、结构承包商与建筑承包商之间界面、系统分包商与建筑装修分包商界面，南工区与北工区界面等。协议责任界面：与政府部门的界面、与业主的界面，与征询公司的界面，与代理公司的界面，与各承包商的界面等。项目协议数据项目名称ProjectMassRapaidTransitLaluan2:SungaiBuloh–Serdang–Putrajaya;UndergroundSub-ContractPackageC开发商/业主MassRapidTransitCorporation("MRTC")总承包商MMCGAMUDAKVMRT(T)SdnBhd("MGKT")主承包商MMCGAMUDAKVMRT(UGW)JointVenture("MGJV")项目建设范围大马城北站至德萨（TamanDesa）水上乐园南口，其中涉及大马城北站、南站，两区间的土建工程，结构工程，机电安装，建筑装修，外部工程以及临时工程部分设计项目范围长度2.226km建造模式施工总承包协议模式固定总价协议计价方式里程碑计价（按月）协议价格RM1,500,000,000.00（15亿马币，含1.65亿马币暂定金）协议工期65个月协议开工日期2023年7月4日协议竣工日期2023年11月30日缺陷责任期24个月（全线竣工证书颁发后起算）延期补偿金隧道第一阶段移交延期：补偿金RM250,000/天车站第一阶段移交（33KV以及牵引站）延期补偿金RM200,000/天车站第一阶段移交（设备房）延期补偿金RM250,000/天车站第二阶段移交（LV(415V)电力）延期补偿金RM250,000/天车站、南口、交叉渡线交付延期补偿金RM700,000/天（同第一二阶段移交，最高限额不超过RM700,000/天）隧道交付延期补偿金RM500,000/天若超过全线交付日期补偿金RM1,200,000/天预付款RM75,000,000（MGJV将在支付进度25%-75%期间将预付款全额扣除）履约保函RM75,000,000质保金RM75,000,000（上限）保险项目风险保险（MRT已全线投保）个人伤害和财产损失保险（MRT已全线投保）劳工补偿金（MRT已全线投保）外国劳工的补偿合用法律马来西亚法律协议语言英语项目相关大马城作为吉隆坡新的交通枢纽中心，担负着大量旅客集散的重要功能，MRT二期项目地下工程C标段有70%的范围在大马项目地块内。目前大马城项目正在进行总体规划设计，新马高铁终点站概念设计预计在2023年年初形成，因此地铁车站以及隧道的设计和施工需要充足考虑到与大马城地下城的接驳，以保证大马城项目地下城以及公共管线的整体性和连贯性，同时，需充足考虑地铁南站与新马高铁的接驳，以减少地铁南站、高铁站、机场快线、KTMB铁路等之间的换乘，从而有效地进行集成，为乘客的出行提供最大便利。章程宗旨为保证项目公司按照协议完毕项目交付，实现项目目的，取得项目权益，项目公司董事会拟通过本《项目章程》明确项目结构，重要流程；明确项目管理原则；建立项目目的；建立项目管理基础数据体系，涉及项目分解结构；基于项目分解结构定义项目到产品包的限度；建立项目组织机构，明确机构职责；明确项目管理一般规定，项目管理特别规定；明确项目风险机会管理规定，涉及初步辨认项目风险。以提供项目公司执行项目大纲，统一项目公司项目管理结识，为项目执行提供必要的实践指南。制定依据项目章程依据如下：（按照优先顺序）马来西亚吉隆坡新捷运二期工程C标段项目协议；项目概述；项目董事会章程。制定原则制定项目章程遵循原则:遵守中国法律法规、遵守马来西亚有关法律、法规、条例、设计规范、施工规范。以履行项目协议责任，实现协议权益为目的。以项目目的为导向，制定本《项目章程》，克服目的服从制度的弊端。尊重并积极适应本地项目相关行业职业实践惯例。结识项目客观环境，结识项目相对于中国和MRT一期的基础设施项目的技术、管理、组织等环境变化及变迁，以及由此所导致的组织形式、管理程序、制度变化规定，尊重并积极适应项目环境变化。建立科学的项目法人治理结构体系，实现项目法人治理体系有效、高效、环境敏感。以大型国际项目管理模型为平台建立项目管理体系，实行全面项目管理和项目精益管理。运用公司项目结构、项目分解结构技术，建立公司项目结构体系，以项目大项产品清单为大纲，基于大项产品清单发展项目产品进度计划、产品预算、产品工作分解及进度计划、产品配置清单、产品的BOQ清单、产品资源需求清单、产品当量及产品进度测量体系，从而实行项目计划管理，全面预算管理，资源管理，产品交付管理，项目勘测设计管理，采购管理，项目施工安装管理，项目运营管理。建立项目管理工作清单，通过工作定岗、员工定岗，实现项目管理工作从无缝衔接到责任无缝衔接，形成项目管理工作责任集成统一。建立项目公司管理工作责任制，统一项目管理工作定义；统一公司、机构和员工对项目公司目的、机构目的、岗位目的、岗位责任结识；达成员工履行岗位责任意愿；培养员工履行岗位责任的能力，与国际接轨，与本地市场接轨提高员工履行岗位责任的职业实践技能，达成员工履行岗位责任的具体工作方法和形成共识；提供员工履行岗位责任的工作条件；促进员工按照规定以职业的水准履行岗位责任。建立员工履行岗位责任绩效考核制度，执行员工绩效考核制度，保障项目管理执行力。建立奖惩制度，及时奖励优良绩效员工，处罚低劣绩效员工。项目章程内容项目章程涉及：1）总则；2）项目结构及流程；3）项目管理原则；4）项目目的；5）项目管理基础数据体系；6）项目分解结构；7）项目组织机构及责任；8）项目管理规定；9）项目与项目公司沟通机制；10）项目管理特别规定。章程编制及修改本《项目章程》由项目公司董事会负责起草，并将草案提交董事会审议、评审，基于审议、评审意见充足协商后，由董事会批准并且颁发，项目公司负责实行本《项目章程》。本《项目章程》须董事会审议和批准。董事、董事会秘书、项目总监、总经理、副总经理、职能部门、现场作业机构基于本章程宗旨、制定依据、制定原则、项目环境、项目执行等因素考虑，认为有必要修改本章程，可以向董事长提交提案，由董事长决定是否提交董事会审议批准。假如上述人员有三名及三名以上联名建议修改《项目章程》，则无需董事长批准，可以将提案列入即期召开的董事会议程。本章程或者章程修正案表决通过以后，须经董事长签署生效，董事长须于一周内完毕章程或者修正案签署。经签署的章程或者修正案须颁发给董事、项目公司总经理、董事会秘书。项目结构及流程本章定义项目技术结构和流程，涉及：项目技术阶段和项目执行阶段流程。项目技术阶段根据项目协议，本项目技术阶段分以下几方面分类叙述，以明确项目公司在各个阶段的具体目的、任务及责任。概念设计阶段概念设计是由分析用户需求到生成概念产品的一系列有序的、可组织的、有目的的设计活动，它表现为一个由粗到精、由模糊到清楚、由抽象到具体的不断进化过程。概念设计是完整而全面的设计过程，它通过设计概念将设计者繁复的感性和瞬间思维上升到统一的理性思维从而完毕整个设计。MRT二期项目作为马来西亚政府“第十个马来西亚计划”重点工程，马来西亚政府陆路交通委员会（SuruhanjayaPengangkutanAwamDarat—SPAD）已于2023年完毕项目概念设计，详见《GreaterKualaLumpur/KlangValleyPublicTransportMasterPlan》（中文翻译：大吉隆坡、巴生河谷地区公共交通总体规划）。图2-1吉隆坡MRT项目概念设计分析图投标阶段在MRT二期项目中，MRTC指定由ArupJururundingSdnBhd公司完毕招标设计图纸，并于2023年11月份公开对外招标。主承包商MGKT指定设计征询公司Aecom于2023年1月完毕项目初步设计，并于2023年3月中标MRT二期工程。南洋隧道于2023年5月中标MRT二期地下段C标段，作为MGKT的分包商。中标的图纸即为MGKT投标阶段的图纸。投标阶段文献涉及：设计总体说明、设计目录、地质资料分析、临时工程工程、公共设施改移、线路平纵断面布置、隧道结构及附属工程、建筑工程、土建及地面工程、结构工程及机电装修工程设计等各分册，根据初步设计拟定项目协议成本费用。初步设计阶段初步设计文献应由相应资质的设计单位提供，根据MRT二期项目协议及模式，MGKT指定Aecom作为总体设计征询公司(LeadConsultant)，由Aecom完毕初步设计图纸（UpdatedPreliminaryDrawing,简称UPD,版本号用“U”表达）。具体设计由主承包商总体设计征询公司Aecom负责组织协调和管理完毕，具体设计阶段。Aecom指定专业的具体设计征询公司（DDC—DetailedDesignConsultant）完毕。DDC需根据初步设计图纸进行细化完毕出图具体设计FinalDrawing（版本号用“F”表达）,待MGJV、CICE、MRT审核均无评论后，图纸转为施工图（IssuedForConstruction,简称IFC,版本号用“W”表达）。二期C标段的具体设计公司:AECOM(香港分公司）：负责北站南站的永久结构以及临时工程图纸。G&P:负责南口临时工程以及全线的建筑物保护。Geoconsult:负责隧道以及南口的永久工程以及辅助工程。Zaidun-Leeng:负责南口surface,如交通导改、水沟、道路等。施工设计阶段东方隧道公司根据主承包商提供的初步设计和具体设计文献，参照项目协议和施工组织、资源配置等对相关设计文献进行审核和优化，以满足施工需求，保证施工成本，实现项目按照协议的交付。施工图设计是工程设计的一个重要阶段，这一阶段重要通过图纸把设计者的意图并结合施工方的施工方案、施工流程、施工环节、安装方式等所有用施工设计图表现出来，作为现场施工的依据，它是设计和施工工作的桥梁。通常涉及建设项目各分部工程的详图和零部件，结构件明细表及必要的说明和备注等等，以用验收标准方法。施工图设计应满足设备材料采购，非标准设备制作和施工的需要。东方隧道公司在审核初步设计和具体设计文献的基础上，完善相关图纸文献，保证设计文献与施工方案、施工流程、安装方式等紧密结合，过程中把控设计交底、施工交底等技术交底环节。竣工设计阶段竣工图不同于设计图，它最真实、准确、系统地反映工程实体，就像工业产品的说明书，产品使用、维修管理离不开它。由于建筑工程隐蔽部位较多，不能像有些机械、仪表产品那样，使用过程中有什么问题，可以拿来给运营管理人员查看或者拆开检查维修，这就需要竣工图及竣工资料来解决问题。竣工图规定项目公司按照施工实际情况绘制图纸，本项目中MRTC规定提交BIMRevit3D竣工图纸，以便用户能比较清楚地了解土建工程，结构工程、房屋建筑工程，环境控制工程、电气安装工程，给排水工程中档实际施工和安装状况。东方隧道负责项目现场施工基础平面资料的提交。项目管理阶段项目启动流程如图2-2所示，基于项目产品包，制定了项目启动流程，项目启动后，项目公司必须按照计划执行项目，不能出现延误。为此，做好项目执行计划制定工作，做好项目启动前的准备工作非常关键。项目公司要按本章程规定，依据计划，合理组织，完毕项目启动准备工作，涉及项目组织产品、项目管理产品，项目社会责任产品和项目技术产品，将项目执行带入对的运营状态，避免带病运营，没有大项产品清单、没有基于产品清单的进度计划，工作凭感觉，进度靠天收，该办的、不该办的工作天天都在做，不知道哪些该做的还没有做，只知道天天都很忙，结果是项目越来越混乱，直至病入膏肓，以致于无法挽回，项目归于失败。图STYLEREF2\s22项目启动流程项目规划项目规划是预测未来，拟定要达成的目的，估计会碰到的问题，并提出实现目的、解决问题的有效方案、方针、措施和手段的过程。项目规划是从现实出发的思考、想象和谋划，进而拟定、决定和安排实现项目目的所必需的各种活动和工作成果。1）收集资料，明确和收集制定项目计划的资料，数据，依据和前提。2）学习方法，工具和技术。3）写出项目计划书和有关辅助文献。规划管理流程就是构造工程项目管理系统的基础数据体系，需要按照项目目的，建立一个以范围、项目分解结构（PBS）、组织分解结构（OBS）、工作分解结构（WBS）、资源分解结构（RBS）、成本分解结构（CBS）为核心的数据支撑环境。项目公司依据《项目章程》《项目大项产品清单》以及《岗位责任矩阵》编制项目执行计划和规划，如《项目管理计划》《项目分包采购计划》《资金需求计划》《项目进度计划》《项目移交计划》等。项目执行项目执行是指正式开始为完毕项目而进行的活动或努力的工作过程。由于项目产品（最终可交付成果）是在这个过程中产生的，所以该过程是项目管理应用领域中最为重要的环节。在这个过程中，东方隧道及执行团队要协调和管理项目中存在的各种技术和组织等方面的问题。求同存异，统一结识和思想，以协议为依据，以目的为导向，把项目引导到对的的方向，并对项目执行过程中存在的问题进行反思和改善，以实现项目的交付和协议的履约。项目过程监控项目过程监控，就是在项目执行过程中为使项目取得成功，即实现规定的质量、时限、所核定的费用等，而对项目所进行的全过程、全方位的策划、规划、组织、控制、协调、监督等活动的总称。项目管理的对象是项目，项目管理的职能同所有管理的职能是同样的。由于项目的特殊性，带来了项目管理的复杂性，项目过程控制管理要按照科学的理论、方法和手段来进行，特别是要用系统工程的观念、理论和方法进行管理。过程控制需要做好，1）按照批复的施工组织设计（MS）组织施工并进行管理。2）通过施工项目目的管理的动态控制，采用适当的管理措施，技术措施、经济措施和组织措施等，保证实现施工项目的进度、质量、成本、安全生产管理、文明施工管理等预期目的。3）加强施工项目的协议管理、现场管理、生产管理、信息管理、项目组织协调工作等。4）做好记录，及时收集和整理施工管理资料。项目收尾项目收尾阶段是项目管理全过程的最后阶段，涉及竣工收尾、验收、结算、决算、回访保修、管理考核评价等方面的管理。东方隧道公司要按照项目收尾的总体规定在项目实行各阶段有序组织并完毕项目收尾相关资料收集和准备工作，涉及明确项目竣工收尾具体内容、质量规定，制定项目竣工计划安排以及项目竣工文献档案资料的准备和整理工作；按照项目规定的竣工条件和竣工验收规定按程序、分阶段进行竣工验收；依据竣工结算和决算资料涉及协议文献、竣工图纸和工程变更文献、工程计价资料、协议双方确认的有关签证和工程索赔资料等在约定期限内进行竣工结算和决算；按照协议和质量管理相关规定编制回访保修工作计划并执行；在项目结束后按照项目考核评价指标对项目进行考核评价并形成项目管理总结报告。项目管理原则本章程建立两类项目管理原则：第一、董事会对项目公司管理原则；第二、项目公司项目管理原则。董事会对项目实行例外管理董事会按照例外管理原则对项目公司实行项目管理。所谓例外管理指项目公司按照本《项目章程》规定制定项目管理程序、项目管理制度、项目执行计划及项目报告格式，其中项目执行计划涉及但不限于：项目产品清单，基于产品清单的进度计划、产品配置清单、计划资源计划、预算，基于产品清单的采购规划等；上述程序、制度、计划、报告已获得董事会或董事会授权的代表或机构的批准；项目公司只要按照程序、制度、计划、报告规定实行项目，并且项目计划执行偏差控制在计划规定范围内，可以保证项目总目的、项目分目的实现，项目公司自行决策执行，无须额外寻求董事会或者上级机构审批；项目公司项目执行结果须按照报告格式规定于周报、月进度报告中予以报告。董事会按照例外管理原则执行项目管理的条件是：项目公司接受《项目章程》，并且按照《项目章程》执行项目；项目公司已按照《项目章程》规定制定了项目管理程序、项目公司管理制度、项目执行计划及项目执行报告格式；项目管理程序、制度、计划、报告格式已获得董事会或者董事会授权代表批准；项目按照计划执行，没有负面的偏离项目执行计划的偏差，项目总目的、分目的的实现处在可控状态；项目公司按照项目沟通规定（报告时间和格式）完毕相关的报告，董事会通过规定项目报告平台对项目执行保持全过程监督，以此保持项目执行过程对董事会透明。假如项目执行过程中，由于任何因素导致项目不能按照程序、制度、计划执行，或者项目发生变更，或者项目环境、项目资源、项目执行过程结果超过项目计划或者预算允许偏差，则须按照公司一般管理原则和授权范围报董事会例外建议，申请批准。假如在项目执行过程中，出现项目计划没有予以规定的事件，且需要做出解决或者执行安排时，则按照董事会对项目公司的授权管理，或者项目公司一般管理原则和授权等合用的管理程序办理。项目公司项目管理原则公司致力于项目精益化管理时，假如没有建立系统的分层级的细化管理，没有建立结构化的（有大纲的）细化管理，必然导致项目管理层、职能管理层、项目执行层层错位管理，将项目管理不管层级地带入关注繁文缛节，使项目处在紊乱的运营状态。项目公司须按照项目管理原则执行项目，项目管理原则涉及六个方面：1）贯彻项目目的导向，2）执行全面项目管理，3）实时计划、过程控制，4）保障资源供应，5）实行项目管理责任制，6）营造项目文化。贯彻项目目的导向所谓项目目的导向，就是以项目目的为权解决项目章程、项目管理程序、项目管理制度、项目执行计划制定以及执行过程中发生的、也许发生的各种项目干系人（政府、行业机构、股东、业主、业主监理、征询公司、分包商、服务商、社团以及项目治理、管理执行团队等）之间的利益冲突，涉及项目组织内部目的冲突，项目目的与项目干系人的利益目的冲突，如股东、上级组织决定，上级部门制度；解决项目内部管理程序、制度、职业实践惯例的冲突。当这些冲突发生时，以什么作为平衡的权，有的倾向上级机构制度、项目公司制度，有的倾向领导权威，以项目目的为导向就是看是否有助于项目目的实现，是否有助于项目公司目的实现，是否有助于马来公司、东方公司、股份公司的目的实现。项目目的是马来公司的战略目的延伸，东方国际战略目的的延伸、股份公司的战略目的延伸。制定项目目的要坚持项目目的符合股份公司国际化战略目的，符合东方国际建设分公司战略使命、愿景、战略目的，符合马来公司区域发展战略愿景、战略目的。项目目的是项目环境中的目的，没有考虑环境影响因素的项目目的很难实现。项目目的涉及项目总目的，11项项目分目的，分目的服从总目的，分目的分别是：1）职业健康安全目的，2）项目环境保护目的，3）质量目的，4）工期目的，5）项目成本控制目的，6）项目文化建设目的，7）项目组织建设目的，8）项目管理体系建设目的，9）项目管理基础数据体系建设目的，10）精益化施工技术发展目的，11）基础设施设计及管理平台建设目的。项目目的冲突涉及：项目总目的与分目的之间，项目分目的之间，项目目的与项目管理程序、项目管理制度、项目执行计划、上级组织制度，领导权威，既有公司管理、项目管理、职业实践经验，项目相关人利益，涉及组织内部及组织外部。项目目的之间发生冲突时，一方面保证项目目的底线，维持目的平衡；另一方面追求项目利益最大化。保持项目目的底线时，项目目的导向按上述优先顺序排列。项目目的导向是执行公司战略导向的延续，是公司战略目的导向在项目营销及实行过程中的贯彻和贯彻。项目目的导向是一种项目管理文化，需要项目相关的各级组织，项目股东或者项目上级组织共同营造。坚持目的导向规定项目公司必须坚持事实求是，“不唯上、不唯书、只唯实”。执行以目的为导向的项目管理原则，就是建立项目管理导向的唯一性，可以有效规避多头管理、九龙治水的混乱局面。传统市场，项目管理程序、项目管理制度、项目管理实践惯例、管理经验通过长期的市场竞争、实践逐步形成，项目公司的上级组织、项目公司内部，涉及领导、职能管理部门、项目作业机构通过长期的管理磨合，就项目的管理结识基本达成共识，即使出现多头管理，这种以制度、以长官意识为导向的管理文化仍然可以满足项目执行需要。当项目环境出现变化，特别在陌生的项目环境中执行项目，传统市场环境形成的程序、制度、职业实践惯例、职业经验很难适应新的项目环境；项目公司上级组织、上级职能管理部门、项目组织成员对项目管理的共识很难达成，仁者见仁、智者见智，项目执行者面临不同的项目执行指导意见，很容易导致项目管理混乱；一旦项目管理混乱，上级组织就进一步加强项目管理，派遣更多的领导督战项目，导致恶性循环。因此，建立项目目的导向原则是保证国际项目建立系统管理体系，并且按照系统管理体系执行的重要管理原则。全面项目管理全面项目管理体现项目管理精益化，是项目精益化管理具体实践。全面项目管理规定项目管理贯穿1个完整的项目生命周期，从项目发启到项目收尾；集成2项目经营阶段工作，即项目营销阶段、项目实行阶段；管理3层项目环境因素，即：宏观环境，项目行业竞争环境，项目干系人，涉及内部干系人、外部干系人；运用项目分解结构方法梳理和定义4类项目产品，涉及项目技术产品（标的物）、组织产品、项目管理产品、社会责任产品，建立项目产品清单以及基于产品清单的产品具体定义；基于产品清单，贯通系列产品交付过程，以符合项目环境规定，技术规定，组织规定，项目管理规定，社会责任规定；贯通单一产品实现过程，实现产品设计、制造、施工安装等生产过程，实现产品交付，按照进度计划实现产品系列交付；控制5项项目关键成功要素，涉及安全卫生健康、项目环境保护、项目工作范围（涉及质量）、项目计划和进度、项目预算和成本。全面项目管理的大纲是项目产品清单，通过项目产品清单纲举目张。项目公司需要运用项目分解结构技术，依据项目阶段、项目管理层次、产品分类、地理的或者空间物理层、专业层、组织责任层、技术环节等规定分解项目，用庖丁解牛的方式抓住节点、层次分解项目，形成项目产品清单，运用产品清单工具按照上述全面管理规定清理项目交付产品，如一份报告，一项注册，一份保险，一项批准，一组桩基，一段挡土墙，一座桥梁，一段路基，一个单元的建构设计图纸等。通过管理项目产品清单保证项目工作范围受控；通过项目产品清单条目制定进度计划，管理项目执行过程，实现项目过程管理；通过产品清单管理，建立项目产品配置清单，保证所有交付物处在管理监控之下和完整交付；通过产品清单实现项目预算及成本到产品项。通过定义项目产品细分限度以拟定项目管理度的基准，以产品清单为参照标准，保证项目各层级的管理度，“不不及，也但是”。项目公司层面的管理重点是产品管理，涉及项目定义（建立项目产品清单）、产品定义（涉及产品界面）、产品预算、产品交付进度、产品交付责任，产品集成管理。项目公司职能部门、执行机构的管理重点是产品实现管理，保障项目产品按照规定完毕和交付，为此需要计划、组织、贯彻实现产品前的准备工作，产品生产过程，产品交付过程，涉及最终交付条件，当然也涉及产品管理。即时计划、过程监督控制即时计划管理涉及两方面意义，一方面规定制定和实行项目执行计划，通过既有计划参照，修订，不断完善计划；另一方面，需要适时更新计划，实现计划与实际无限逼近，任何环境变化、项目范围变更、假设变更、约束条件变更、资源保障变更、项目目的实现失控需要即时反映于计划之中。这些计划涉及：项目产品工作范围（大项产品清单）、项目管理工作范围、进度计划、成本预算、风险机遇、资源保障、项目信息、质量、安全、环境卫生、项目进度计划，钞票流量计划，采购计划，沟通计划等等。现代项目管理，通过项目产品加权当量系统，实现进度计划与成本预算计划集成控制管理。实时过程控制有别于关卡控制，所谓关卡控制是指为保证项目不偏离当事人的最终目的，或者当事人为控制风险，对项目实行过程中的重大事项设立关卡，当项目执行到达关卡时，项目实行组织需要获得上级批准或者指示，以决定是否继续进行，或者往哪个方向进行。实时过程控制是基于计划的控制，即项目的发展按照预定计划执行，执行偏差在允许范围以内，预测项目可以受控实现，项目没有发生不可控偏离时，项目可继续向前，只有在发生例外事件时，项目执行组织需要报告事件以获得进一步的指令。实时控制是按照现代交通信号管理的方式通行，关卡控制管理是“一停、二检、三通过”的管理方式，关卡控制干扰项目流畅执行，伤害项目执行组织主观能动性，削弱项目公司竞争力，不符合项目管理原则，公司应尽量避免设立关卡控制的管理环节。项目通过例外管理避免项目管理过剩，有助于项目流畅执行，有助于项目管理团队以项目目的为导向，发挥项目各层级机构、各职能机构、各岗位员工的主观能动作用，调动其工作积极性，积极应对项目环境变化，积极预见、应对和解决项目执行过程中出现的各种情况，提高项目执行效力。项目管理过剩与项目管理缺失是一对双胞胎，假如项目公司存在项目管理过剩现象，就一定存在项目管理缺失，由于他们产生因素同样，项目管理缺少系统的分解结构体系，由此缺少分层级管理，缺少分层级负责，缺少分职能负责。管理过剩与管理缺失是项目管理失衡的表现，管理过剩就像癌细胞同样，无序的繁殖不仅消耗组织资源，占用组织空间，并且导致相关的组织功能破坏甚至丧失。项目管理过剩的表象很多，如片面强调管理的细度，导致组织将重要精力资源用于追求得不偿失的“精细”，丢掉西瓜，芝麻也没有捡完；如片面强调风险管控，处处设“管理关卡”，导致项目运营困难，“交通拥堵”；片面追求某一管理职能功效，导致该管理职能“亢进”，从而导致项目整体运营失衡。保障项目资源供应计划有效执行，是基于项目执行资源保障，没有资源保障，再切合实际的计划最后变成空谈。有计划的、按计划的资源保障体系导致经济效益最高。现实项目实行，最初忽视资源保障，资源保障往往是通过某种危机逼迫而实现。项目资源需求涉及：自然环境条件、授权、执照、批准、管理人员、技术人员、人力、资金、施工设备、工程材料设备供应、分包、征询服务。为保证项目资源供应，项目资源计划需要贯彻到资源供应链中（超过输入临界以外），并且切合实际、趋近现实。资源供应需要获得可靠承诺，并且就关键资源需要有应急预备供应措施，计划编制需要适当预留弹性。实行项目管理责任制项目管理责任制与传统的岗位责任制不同。项目管理责任制体系基于项目工作分解结构制定。项目工作分解结构是运用项目分解结构工具对项目进行系统分解，达成足够的“细”度，并且保证所有工作涉及在体系之中。基于项目分解结构，组织员工充足结识工作责任，并且建立履行工作责任意愿，培养履行责任的能力，组织为员工发明完毕工作条件，使员工可以按照规定完毕工作，按照规定交付工作成果，建立必要的责任追索记录，实现工作绩效可以考核。项目部门、员工结识岗位职责的尺度涉及：明确组织目的、机构目的、机构工作范围、个人工作范围；上/下游工作、上/下级工作；横向工作及衔接、约束条件、工作先决条件规定、工作规定，过程规定、交付规定、时间规定。并且始终关注组织目的实现。项目公司按照项目管理制度执行项目。联营体董事会授权项目公司总经理全权负责项目计划、监控和实行。项目公司按照项目管理责任制执行项目。项目管理责任制的内涵涉及：1）项目董事会作为股东的集体代表负责履行股东责任，保障股东权益实现，是项目的责任主体；2）项目公司董事会授权以项目公司总监、总经理为代表的项目公司管理层全权负责项目计划、监控和实行；3）项目公司的机构按照机构责任制对项目公司总监、项目公司总经理负责，涉及履行管理工作职责、制定计划、组织资源、组织实行、监督和报告实行过程，完毕和交付产品、配合/支持/协助其他机构如此履行机构职责；4）岗位员工按照岗位责任制履行岗位责任，对机构负责人负责、对职能部门的职能管理负责人负责，其完毕的工作对下游客户负责，其配合或者协助工作对工作主体负责人负责。项目管理责任制与传统的岗位责任制不同。一方面，项目管理责任制通过工作分解结构实现从整体到局部，从原则到具体，通过局部有机联系构成整体。另一方面，项目管理责任制通过工作定岗、员工定岗，以岗位为基础实现工作与员工有机联系，从而实现项目公司管理从工作无缝衔接到岗位责任无缝衔接，从岗位责任无缝衔接到员工工作责任无缝衔接。项目管理责任制给予项目公司、项目公司的机构、员工以鸟瞰的视野审阅项目分职能、分专业的管理工作条目，有助于机构、员工以项目目的为导向，从项目大局出发结识机构责任、岗位责任，解决和解决问题。项目管理责任制给予项目公司、机构、员工贯穿项目生命周期的项目管理工作任务条目，有助于员工基于岗位自我制定跨项目生命周期的长远工作计划，实行自主计划、自主职业技能准备、自主组织资源、自主组织实行，有助于员工自主发挥主观能动作用。项目管理责任制对具体的管理工作赋予了完整的管理职能规定，如职能责任规定、审议评论、批准等，从而保证项目管理工作的质量，有助于将项目公司员工的优势奉献于项目。营造项目管理文化坚持项目目的导向，全面项目管理，资源保障，实时计划及过程控制，项目管理责任制等原则，使项目团队深刻结识上述原则，达成团队共识，并且自觉履行，以形成现代国际项目公司文化。项目公司须旗帜鲜明提倡正面的、阳光的公司文化，旗帜鲜明反对腐朽、落后社会文化和潜规则，充足继承和发扬中国中铁优秀的公司文化，吸取和借鉴可以促进公司实现公司国际战略，与公司国际项目环境相适应的国际先进公司文化。项目公司崇尚的、提倡的国际项目公司文化涉及：1）团队意识（全局观、合作态度、换位立场、自由平等沟通意见、自我批评精神、赏辨认人）；2）项目意识（目的明确、任务具体、职责分明、过程清楚、条件完备、务实执行、成果实在）；3）职业精神（求是、务实、优质、高效、节俭）。营造国际项目公司文化，将面临巨大挑战。执行项目目的导向，全面项目管理，实时计划、过程监督控制，项目资源保障，项目管理责任制原则，将面临组织内部、外部环境的影响、制约，甚至冲突。项目目的并不会完全与项目组织的利益干系人、组织内部机构的利益干系人目的一致，有时甚至会发生冲突。此外，国际项目公司文化也也许与公司不健康的文化、社会潜规则、内部竞争机制、团队利益发生冲突。营造国际项目文化一方面应得到股东、项目公司主管领导的支持，甚至需要项目公司项目主管领导具有先进的国际项目公司文化理念，并且成为国际项目公司文化推动者。营造国际项目公司文化需要项目公司重要领导、项目管理层、机构负责人一方面起模范带头作用，一方面做国际项目公司文化的实践者，再做国际项目公司文化的提倡者。营造国际项目公司文化需要公司全体员工共同参与，一方面，公司员工做“有视野、有抱负、有修养、有国际职业水准”的“四有员工”；另一方面，公司员工应以公司目的为导向，调整个人发展目的，将个人职业发展目的与公司发展目的协调一致，最小化个人目的与公司目的冲突，将个人发展目的统一到公司发展目的，与公司同步发展，快乐成长；第三、加强个人文化修养、职业技能修养，促进公司国际项目公司文化建设，共同营造先进的、有助于公司国际战略目的实现，有利公司团队建设，有助于组织目的实现，有助于员工修养，职业发展的国际项目公司文化。项目目的项目总目的吉隆坡新捷运二期工程C标段项目的总目的：通过建立高效的项目管理组织，按照MGJV与业主的总承包协议和南洋隧道的施工承包协议规划、计划、采购、组织和实行项目，准时间里程碑，并且按照协议规定实现阶段里程碑交付，最终实现商业交付，取得项目竣工证书，，取得项目收益，完毕项目最终结算，履行项目维修养护期责任，实现项目成功收尾。项目分目的基于项目总目的实现，项目公司需实现以下项目分项目的：1）职业健康安全目的，2）项目环境保护目的，3）质量目的，4）工期目的，5）项目成本控制目的，6）项目公司文化建设目的，7）项目公司组织建设目的，8）项目管理体系建设目的，9）项目管理基础数据体系建设目的，10）精益化施工技术发展目的，11）基础设施设计及管理平台建设目的。职业健康安全目的项目公司须严格遵守和执行协议规定的项目安全条款，涉及本地政府或者有关部门颁布的有关安全条例、法规、行业标准及实践指南。贯彻贯彻中国中铁安全方针政策和项目公司的安全方针政策，拟定安全目的如下：执行雇主责任险计划，雇主责任险范围覆盖项目公司全体雇员，保证进入现场作业人员（涉及分包商雇员、劳工）被雇主责任险覆盖。杜绝重大遗失、盗窃事件，严控建筑材料、设备、车辆进出现场，执行材料、设备进出现场许可证制度。杜绝现场机械设备违章停放和材料无序堆码现象，保证应急安全通道畅通，保持现场良好的文明施工面貌。杜绝械斗、打群架事件，涉及项目公司、总承包商、承包商、分包商员工，以及社会民众。严控人员进出现场，杜绝无证人员、衣冠不整人员进出现场、办公室、营地，杜绝无对的劳动保护用品人员进出有特别防护规定的区域。现场使用的材料、工具、设备、机械、劳动保护用品的数量、型号和完好度符合马来西亚法律及协议规范的规定。现场高风险作业得到控制和监督，对动火作业、吊装作业、高空作业、开挖作业、密闭空间等作业实行《工作许可证》制度。依照相应规范规定，针对现场“四口五临边”做好全面防护措施。按照行业标准，执行劳动保护计划，配载相应的安全保护装置，涉及安全帽、反光服、安全鞋等。按照马来西亚法律及协议规范的规定，执行安全告示、警示、标记、安全防护、安全隔离、安全看守或者看护。易燃易爆物品、火工品、有毒有害物品等受控危险品管理程序健全、证照齐全、安全设施充足、库管保安到位。严格严禁非指定区域内的吸烟、休息和随地大小便。严格边坡安全防护和监控，杜绝边坡坍塌、边坡滚石。制定现场应急响应计划，涉及应急人员、应急物资、应急设备及其组织响应方式，各类突发灾害或事故均有有效解决措施。保证员工基本福利，为员工提供安全卫生的休息、饮水、饮食、如厕场合及设施。制定登革热、伤寒及其它突发伤病的防止及救治措施，减少疾病传染情况发生。杜绝任何危害社会民众的行为或状况，呈现良好对外面貌，获得公众的积极评价。项目环境保护目的项目公司须严格遵守和执行协议规定的项目环境条款，涉及本地政府或者有关部门颁布的有关环境条例、法规、行业标准及实践指南。贯彻贯彻中国中铁环境方针政策和项目公司的环境方针政策，拟定环境目的如下：满足马来西亚《环境法》和本项目环评报告审批条件的所有规定。现场合有生活垃圾和建筑垃圾按照规定做好分类、收集、存放和清运，杜绝乱扔垃圾。现场有害垃圾按照规定进行分类、收集和存放，并交由具有资质的分包商进行处置。进行污染源辨认，保证污染源得到有效防护及解决措施，杜绝现场发生污染情况发生。所有现场排水通过充足解决，达成排放规定之前不予排放。做好水土流失防护工作，避免边坡裸露。控制现场扬尘，杜绝不洁净车辆驶出现场，严禁非法弃渣。居民区实行施工现场噪音监控和管制，杜绝噪音扰民。严禁伤害野生动物，严禁偷猎/偷捕。严禁非指定区域的吸烟，休息及随地大小便。保证工作和作业场合的温湿度、照明度和通风条件符合行业标准。质量目的项目公司按照协议规定的工作范围、技术标准、勘测设计程序规定完毕工程勘测设计，按照协议规定、有关法律、条令、条例等规定上报有关部门并且获得批准。按照协议规定的程序和规定，完毕项目施工安装/交付的各种报批文献、现场记录和报告，并获得相应的批准，涉及但不限于材料报批、施工方法、材料实验、现场混凝土质量认证、地质记录、施工日报、隐蔽工程记录、测量记录、不合格事件记录等。贯彻贯彻中国中铁股份公司质量方针政策和项目公司的质量方针政策，拟定质量目的如下：按照规范及施工组织，做到施工过程质量控制。建立工程缺陷记录制，100%纠正不合格的工程产品。建立质量管理缺陷记录制，100%纠正质量管理中的违章行为。建立项目管理缺陷记录制，100%纠正项目管理缺陷情况。杜绝重大质量事故，避免重大返工事件。单位产品100%合格交付。系统调试一次性成功。分段竣工证书按协议一次性申请取得。项目竣工证书按协议一次性申请取得。实行许可开工管理，保证分包商开工、单位开工以及任何某一类产品生产的开工或重新启动，均应取得开工许可。工期目的按照协议完毕项目各里程碑，项目里程碑如下：序号协议里程碑事件截止日期备注1北站底板1-15轴完毕2023-08-012北站北段墙完毕2023-08-153北站、南站基本结构完毕2023-02-284区间隧道基本结构完毕2023-12-315区间及轨行区第一阶段移交2023-06-166第一阶段系统移交（北-南站）2023-09-017第一阶段系统移交（南站-出口）2023-08-158第一阶段设备移交（北-南站）2023-12-029第一阶段设备移交（南站-出口）2023-11-1410第二阶段系统移交（北-南站）2023-12-1611第二阶段系统移交（南站-南口）2023-12-0112全线交付2023-11-30项目成本控制目的基本目的：实现项目预算目的。力争目的：实现项目预算节省5%。项目预算由董事会颁发下达。项目文化建设目的保持和发扬中国铁路工程总公司、股份公司先进公司文化，积极将符合中国中铁国际战略发展的先进文化融入项目公司文化中；形成以中国中铁股份公司战略目的为导向，有助于项目目的实现，符合本地人文环境规定的项目公司文化。继承和发扬中国中铁股份有限公司“敢于跨越，追求卓越”的公司核心价值理念，坚持项目管理原则。项目管理原则涉及：1）贯彻项目目的导向；2）执行全面项目管理；3）实时计划、过程控制；4）保障资源供应；5）实行项目管理责任制；6）营造项目公司团队意识、项目意识和弘扬项目公司职业精神。建设和发展东方隧道公司“以人为本、责任诚信、创新进取、追求卓越”的公司文化，在项目的实行和管理过程中，实现以下6项项目文化基本建设目的：坚持公司月度经营生产会及周例会的贯彻贯彻，以完备、高效的会议机制促进项目目的的实现。坚持在月度经营生产会、周例会及机构周例会中执行“自我批评一件实事，表扬别人一件实事”，传承批评与自我批评、学习别人优点、积极进取的优良品质，全面提高员工自身素养。建立尊重别人、友爱和谐、互信互助的团队文化氛围。尊重每一个不同肤色、不同信仰、不同职级的员工，杜绝歧视现象。养成“三米微笑”积极问候习惯。做到互相信任、真诚关爱，同事有困难积极给予帮助。爱惜公司财产，爱惜资源，不浪费、不破坏，对任何一笔费用坚决执行成本控制管理，时刻体现国家利益高于公司利益、公司利益高于个人利益的理念。培养责任意识，营造整洁、庄严的办公氛围，从生活点滴做起，积极维护公共生活区域清洁卫生，摒弃“各扫门前雪”的狭隘思想。针对海外项目工作特点，为公司员工营造积极阳光的工作氛围，积极推动各项措施。通过每季度举办一次形式多样的团队活动激发员工工作热情，丰富员工文化生活。项目组织建设目的项目公司组织建设目的涉及：1）建设项目管理团队，胜任项目执行管理，具有高效特性的项目管理组织机构，对本地市场环境敏感，成为中铁股份公司的先进项目管理标杆。2）备份一支项目管理骨干队，以该骨干队成员为基础，在不影响本项目管理团队项目管理执行能力的前提下，在项目实行一至二年内，可以另行组建一支可以胜任类似项目执行管理的团队，以备公司市场发展之需。3）在项目的执行过程中，根据机构责任书，执行季度机构责任执行报告制度，检查和改善机构责任书内容及执行情况，标记机构的管理能力、服务能力，和产品交付能力的差距，并提出改善措施。每季度项目全岗全员根据协议标准对照职业技能规定找出差距，清楚局限性，针对性的提高，达成技能标准。4）建立和培训一支与国际接轨，具有开阔视野的，可以运用国际先进技术手段为项目公司目的的顺利达成提供有力支持与保障的大型基础设施建设专业设计、施工管理队伍，达成各岗位员工在岗一年后能百分之百满足履岗规定，能分批次、分层级满足其他新建项目的需要。5）通过项目的具体实践，在项目管理、商务协议、设备物资管理、质量、安全和环境控制管理等各领域分别培养出专业业务精、管理能力强、综合素质高的专业人才，达成市场开发中项目管理的职业水准。目的如下：岗位名称人数职业水准项目总经理2能进行全面项目管理。项目副总经理3对项目工程技术及施工方案能全面审核及指导。QS4编制分包询价计划、准备分包询价资料、进行分包询价及报价协商，分包商的资格审查、现场考察、审查分包商报价。SHE6能全面监控项目安全生产和文明施工，能进行项目安全、环境审计，并实行公司安全、环境管理培训。现场经理4能较好的进行施工方案的编制和评审工作，指导、监督现场施工，保障现场施工质量。设备物资管理2纯熟本地基础设施建设项目相关材料、设备、物资供货渠道。商务协议4能主持各种商务协议的协商和谈判，涉及主协议及工程分包、采购协议。设计技术10施工图设计交底和图纸会审。工程师20能根据协议及公司总体计划编制施工进度计划，及施工方案，严格控制项目现场施工进度及施工质量。6）贯彻理论与实践具体结合的原则进行人才培养，对有潜质的人才一方面通过培训灌输相关领域的先进理论及实践案例，然后通过项目的实践对理论进行裁剪和精炼，使之融入项目管理体系，成为项目管理体系的有机组成部分，作为相关专业理论载体及其实践者的专业管理人才。项目管理体系建设目的建立扁平化和平衡矩阵式组织结构，严控管理层级，从客户和管理的变化和反映，管理层不超过三级，战略统筹层、职能管理层，保证产品交付的制度程序，质量的标准和合法；产品的执行和交付层级，保证产品的交付，对环境敏感，对顾客反映迅速。实现项目管理观念转型。从传统以追求生产进度为重要特性的生产进度型项目管理向以追求项目产品商业交付为重要特性的商务协议型项目管理转型。项目公司需结合项目具体实践，基于MRT一期及雅益轩项目的管理体系优化和创新项目管理体系各项产品，通过该项目的具体实行，不断拓展、完善并在项目开工之日起6个月内最终形成既具有项目公司特点，又具有国际适应性，行之有效的大型国际项目管理体系。该管理体系涉及：董事会章程、项目章程、项目概述、项目管理程序、项目管理制度、项目执行计划、项目报告等。同时，系统内分包商纳入项目公司的管理体系，执行项目公司的管理体系，保证项目分包系统内兄弟单位标准管理体系产品的供应。按照我们的管理系统发展其项目产品，实现系统内公司按照我们的管理体系运营，基于上述管理体系，系统内的分包商与项目公司杜绝资源重叠，产品二次生产。通过共享资源，实现内部最大化协同效益，节省整体成本。坚持运用长板效应理论，重视短板效应，集中精力杜绝瓶颈和短板制约公司的发展。保证项目任何资源供应的短板，满足项目的执行需要，在物质层面，发挥短板理论。在意识形态上，方案方法上，发挥长板理论，充足发挥公司的优势资源。尝试将外包供应商和产品管理纳入我们的管理体系，供应商按照我们的规定实现产品的交付。项目管理基础数据体系建设目的建立项目公司项目管理基础数据体系，涉及公司项目管理数据结构及格式、项目管理基础数据结构及格式。按照公司基础数据结构及格式完毕项目公司项目管理基础数据表；按照项目管理基础数据结构及数据格式规定建立和完善完毕项目管理基础数据表；基于公司项目管理基础数据表、项目管理基础数据表建立和完善公司数据库，项目应用数据表。精益施工技术发展目的精益化管理涉及到公司管理的方方面面，贵在加强过程管控。随着建筑行业步入微利时代，建筑施工公司必须坚持眼睛向内，苦练内功，通过强有力的精益化管理不断压减生产经营成本，努力向自身管理要效益。精益化管理方式是一种以最大限度地减少生产所占用的资源，减少公司管理和运营成本，高质量、高可靠性、准时交付为重要目的的生产方式。精益管理的重要支柱是“自动化”，但不是单纯的机械“自动化”，而是涉及人的因素的“自动化”。其目的就是，杜绝现场施工生产中过量制造的无效劳动，防止所交付的产品不合格。因此，一定要注重“标准作业”，通过更进一步的培训指导施工。同时，精益思想不反对忙，但反对瞎忙、乱忙和没有价值的忙，“精”是手段和过程，“益”才是目的和结果。以提高工作效率，减少施工成本为目的，运用现代管理、科学技术实现精确作业，最小化实现最终产品过程中现场作业工作量或者作业工序。为此，项目公司须于本项目应用如下技术，并且取得实际收益和效果：推行大项产品清单管理体系在分包商管理中的应用，以大项产品清单为导向，对分包商责任义务，施工进度进行全面控制，将项目管理责任矩阵与系统内分包商责任矩阵进行集成，保证分包商产品交付与项目公司产品交付为一个系统。应用BIM设计模拟技术，对构件进行BIM建模，模型建立的具体限度对于独立的实物技术产品采购部件完全反映，保证建筑构件设计对的，消除设计错误，消除建筑构件空间冲突事件，做到施工流程，工艺交叉作业可视化及全过程模拟（不同层级提出目的）。应用项目管理软件，对项目实行进度、人员、资源的动态控制，预判风险，指导准备工作，做到大家都看得见，每个人都知道管理项目，任何人鉴定标准一致。应用P6软件，实行项目的产品进度计划管理和资源的需求管理。人力资源，对不同分包商的资源差异，予以明确的辨认。月进度计划的管理具体限度，细致到产品交付的比例进度。基准计划，大项产品清单计划，以月进度计划检查三个月滚动计划和大项产品清单进度，月度计划实行三个月滚动。在产品的基础上，将周计划发展成工作计划。应用物流、现场管理和实时计划管理技术，优化现场材料、设备、建筑废料状态，消减无效工作、无效工序。建筑装修的成品材料一次到达使用位置，杜绝现场储备材料和设备的二次转移。作业工序产生的垃圾（特别列名的垃圾除外），由作业工班清理，送入现场指定垃圾箱。工序产生的NCR，由工序的执行工班负责，如其不能解决，公司安排另行解决，解决成本根据其责任的大小部分承担。装修异形构件材料现场零加工。运用BIM技术和现代工业制造技术，最大化实现异形构件工厂加工。运用激光整平仪，保证误差控制在±5毫米，运用大块模板，提高模板安装效率和保障混凝土浇筑质量，按照规范控制误差。吸取MRT一期及中国地铁车站建设的支撑设计优点，开发系统支撑，应用于MRT二期工程，提高钢支撑的支撑能力，提高钢支撑的安装效率，增长有效作业空间，并且能广泛运用于其他深基础工程。基础设施设计及管理平台建设目的1）设计产品的交付管理平台为建设大型国际项目设计管理平台的子目的之一，建立和完善大型国际建筑项目设计管理系统。克服传统设计管理系统缺陷，构建与国际先进城市规划和建设接轨的大型国际建筑项目设计管理系统。根据项目特点建立的设计管理系统可以适应国际主流设计标准、符合国际主流设计职业实践惯例，具有广泛的项目环境适应性。基础设施的设计管理交付平台，依据MRTC吉隆坡捷运二期地下段图纸设计阶段，分为投标设计（TenderDrawing)-初步设计(UpdatedPrelimaryDrawing)-具体设计（FinalDrawing)-施工设计（Issuedforconstruction)-安装细节图（ShopDrawing)，不同的设计阶段均需要交付不同的设计产品，在管理交付过程中制定管理制度和程序办法用于对产品以及涉及到的相关人员进行监督、督促、质量把控直至最后的交付等管理工作。具体如下：编码设计阶段英文名出图人审核人CICE（14天）MRT（28天）1投标设计TenderDrawingAECOM╳√2初步设计UpdatedPreliminaryDrawingAECOM╳√3具体设计FinalDrawingDDC√√4施工设计IssuedforconstructionDDC√√5安装细节ShopDrawingNYTE根据相关规范√注释：①AECOM是MRT吉隆坡捷运二期地下段的leadConsultant，是MGKT的设计征询公司。②DDC：DetailDesignConsultant具体设计征询公司，是在AECOM完毕初步设计后，由其进行细化和完毕细节图纸的出图工作，并统一由AECOM做协调和管理。③安装细节图纸（shopdarwing)：重要涉及临时工程、机电安装以及建筑装修等规范中规定的图纸和计算。2）设计技术生产平台建立和完善与国际标准接轨、符合国际职业实践惯例城市规划和建筑的设计技术子平台。该技术平台满足城乡规划、项目不同设计阶段的设计规定，内容涉及水文地质勘测、测量、建筑基础、结构、建筑及建筑装饰、景观、机电设备、电力供应、照明、通风与空调、弱电系统、网络及通信、系统控制、安保控制等等。为满足以上提到的功能规定，而依据项目设计规范和标准完毕的图纸、计算书以及计算模板、格式规定、辅助的计算软件等等，均属于技术产品，在项目组织实行过程中不断补充和归纳整理，以完善海外项目设计技术生产平台的仓库。项目管理基础数据体系目的建立项目管理基础数据体系是项目管理需要，项目公司组织过程资产积累与运用的需要，也是项目公司提高管理效率，提高公司市场竞争力的需要，建设公司基础设施建设项目集成平台的需要。项目管理需要项目管理基础数据体系并不陌生，如中国铁路概预算、北京市政预算、CEMM3等。现代大型国际项目管理、以及计算机、通讯、互联网应用对项目管理基础数据体系提出更高规定。如项目工作分解结构、BOQ清单及测量办法、资源分解结构、组织分解结构、文档分解结构等等。上述分解结构广泛用于项目工作范围定义、项目成本及运算管理、项目资源管理、项目采购、进度计划管理。项目管理基础数据体系建立为有效实现项目精益化管理提供了至关重要的管理架构，使项目管理精炼而无漏掉，细致而不琐碎。避免项目管理过剩，也可以避免项目管理缺失。项目公司组织过程资产积累与应用需要项目公司、项目营销、执行项目过程中产生大量的信息和文献，如项目招标文献、项目建议书、项目协议、项目论证、项目章程、项目管理程序、项目管理制度、项目执行计划、项目执行报告、现场记录等项目管理文献；涉及项目组织产品和社会产品。上述信息产品通过结构化、格式化数据系统可以系统整合于公司数据库，形成公司组织过程资产积累。也便于组织过程资产积累。提高国际竞争力的需要公司运用数据库积累公司组织过程资产，并且通过有效运用组织过程资产提高国际竞争力。重要通过以下方式：1）连续改善组织过程资产的产品质量，涉及组织产品、技术产品、社会产品、管理产品；2）运用既有产品作为基础或者参考，生产公司项目管理、项目营销、项目执行所需要的产品，可以提高产品生产效率，提高产品质量；3）运用公司数据库，高效运用资源、定额、采购等市场价格、成本数据，提高项目预算质量，提供项目成本、预算管理支持；4）通过系统的数据积累和改善，保证公司始终可以将最有价值的产品、产品生产方式、项目管理、项目管理体系、公司管理、公司管理体系组织到公司的组织运营过程中，保证公司与时俱进。建设公司基础设施建设项目集成平台的需要按照中国中铁东方国际建设分公司战略纲要，东方国