精益供应链管理采购谈判培训老师物流管理培训老师供应链培训老师吴诚老师公开课获奖课件

供应链管理（吴诚老师）主讲人：吴诚博士

-04深圳市同洲电子股份有限企业第1页深圳市同洲电子股份有限企业吴诚，企业管理博士北京大学汇丰商学院特聘专家清华大学总裁班特聘老师深圳新一代技术研究院首席顾问东莞产业支援联盟特聘专家国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运送学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限企业：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高阶主管；康佳集团：副总经理。重要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。第2页第一部分供应链管剪发展第二部分

计划与调度管理第三部分

库存控制管理第四部分采购业务管理第五部分物流配送管理深圳市同洲电子股份有限企业第六部分供应链绩效管理第3页一、供应链管理产生时代背景1.市场环境变化

2.顾客需求变化

3.产品生命周期变化

4.企业竞争模式变化

......第4页其他原因：客户控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、著名度股东对投资回报期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络形成电脑化管理应用经营活动全球化趋势竞争点？第5页二、供应链概念 1.什么是供应链与供应链管理？供应链最早来源于彼得。德鲁克提出"经济链",而后经由迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".定义：供应链就是"围绕关键企业，通过对信息流，物流,资金流控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最终由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终顾客连成一种整体功能网链模式".因此，一条完整供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。第6页也有定义为：是围绕某一关键企业，通过对物流、信息流、资金流、商流控制，从采购—生产—销售—运送到消费者手中，来将供应商、制造商、中间商以及最终顾客连成一种整体功能网链构造和模式。它是一种业务范围更广、包括业务链条所有加盟节点企业或组织。第7页2.供应链模型（SCOR）SCOR是由一种独立、非盈利组织---供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理跨行业原则。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家征询企业组建。SCOR模型目旳是为了到达：一致供应链流程和术语一致绩效测量指标SCOR包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计提成主流程/使能流程 每个流程定义包括测评指标最对旳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn第8页在框架指导下,确定各大流程运作模式并逐层细化以构筑构造化流程体系主流程：

一级子流程：

二级子流程：

3业务框架业务流程操作指导及表格

MAKE（制造）制造产品制造使能

ORDER（销售）行销产品

SOURCE（采购）采购产品采购使能

DELIVER（物流）交付产品交货使能PLAN（计划）制订供给链计划计划使能供给商客户

RETURN（退货）这是新近增加领域第9页第10页三、供应链特性及对组织、流程规定复杂性动态性面向顾客需求交叉性供应链节点企业构成跨度（层次）不一样样，供应链往往由多种、多类型甚至多国企业构成，因此供应链构造模式比一般单个企业构造模式更为复杂。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显动态性。供应链形成、存在、重构，都是基于一定市场需求而发生，并且在供应链运作过程中，顾客需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作驱动源。节点企业可以是这个供应链组员，同步又是另一种供应链组员，众多供应链形成交叉构造，增长了协调管理难度第11页四、供应链与功能领域KPI确定——价值驱动功效层面5大流程KPI（40+10个）ISC层面KPI（5个）供给链绩效衡量供应链及各功能领域KPIs确实定将协助鉴定问题产生原因及有关重要影响领域集成供给链供给链可靠性资产利用供给链柔性及响应能力1.及时齐套发货率2.完美订单推行率3.库存周转天数/周转率4.订单推行提前期5.供给链响应周期20个KPI11个KPI11个KPI功效优异10个KPI供给链成本供给链可靠性-供给链在正确时间给正确客户提供正确产品供给链响应性-供给链响应客户需求和为客户提供产品速度供给链柔性-供给链为赢得或维持竞争优势而响应市场改变灵敏度供给链成本-供给链运作相关成本资产利用-管理资产以满足需求效果第12页五、供应链在国外发展集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。敏捷供应链：基于互联网信息开放、共享和集成。绿色供应链：怎样使工业生产和环境保护可以共同协调发展。供应链设计：供应链设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致供应链,即产品供应链设计方略。供应链伙伴选择供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)……供应链信息技术供应链建模技术:目前供应链建模技术重要包括:网络设计法、近似措施、基于仿真措施。第13页六、供应链在国内发展第一阶段1978年此前第二阶段1979—1992年第三阶段1993年后来第14页七、供应链管理四大支点以顾客为中心强调企业关键竟争力

互相协作双赢理念优化业务及信息流程供给链管理以市场需求为原动力让顾客参与产品设计客户服务战略需求传递战略自制与外包仿不了买不来拆不开带不走。。。。。。。。。。。。。。。。。。第15页八、供应链管理规划八大原理资源横向集成原理系统原理多赢互惠原理合作共享原理需求驱动原理迅速响应原理同步运作原理动态重构第16页集成供应链管理（怎样实现ISC？）供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）采购战略规划与管理供应商关系维护与管理方略推式与拉式生产规划与管理库存方略与规划管理供应链信息化管理方略延迟制造管理精益链、敏捷链、绿色供应链管理方略柔性计划与均衡生产管理ODM、OEM方略选择九、供应链管理之战略&战术管理第17页B2B与企业供应链管理物流网络规划与再造供应链管理信息技术支持（ERP\MES\APS）JIT、VMI、JMI技术供应链IT系统优化供应链绩效管理监控体系供应链管理监控平台设计与智能分析工具第18页案例：ODM、OEM方略选择：DELL/小米运作模式及关键竞争力分析第19页第一部分供应链管理演化第二部分

计划与调度管理第三部分

库存控制管理第四部分采购业务管理第五部分物流配送管理深圳市同洲电子股份有限企业第六部分供应链绩效管理第20页按生产过程（生产工艺）特点不一样样：流程型生产方式：纺织、炼油、制药装配型生产方式：汽车、飞机、设备离散型生产方式：机械零部件按照销售环境（生产方式）不一样样：备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用电器订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：互换机、服务器按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机一、怎样选择满足市场需求计划模式？第21页1.需求预测维度：二、需求与计划管理准时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测……按产品划分：如互换产品、传播产品、终端产品……按空间划分：如片区销售、省区销售、当地网销售……按客户划分：......按项目划分：......按风险划分：......第22页2.需求预测方式从需求预测从历史预测从项目预测第23页3.需求预测措施销售人员意见综合法专家意见综合法时间序列法记录分析法（因果分析法）项目分析法时间迫近及趋势分析法第24页三、物料计划措施定货点措施和MRP措施是当今制造业普遍使用两种物料计划措施1.定货点措施当某项目旳库存量降到某一值(定货点)时，产生一种订单以获取一定数量(定货批量)补充库存。特点：1.规定输入数据少;2.基于过去需求作出预测(记录预测);3.对所有项目考虑安全库存量;第25页2.MRP措施MRP是物料需求计划系统。它根据需求所决定主生产计划，按BOM清单构造逐层分解，同步考虑物料库存量和计划接受量，算出物料净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料开始生产日期和采购定货日期。第26页计划为生产任务和平常活动供了目旳和根据，但计划提前于生产制定，再好计划也是基于一定预测和假设条件制定出来。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，首先计划自身将难以实现，同步也将影响正常生产秩序；调度工作是保障计划在执行过程中处在可控状态和及时协调处理好计划执行过程中出现问题重要手段；计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。四、调度管理与迅速反应1.调度管理理念第27页加工进度控制措施为了保证作业计划实现，按期、按质、按量均衡地组织生产，必须对生产进度进行控制，重要包括时间进度控制和产量完毕进度控制两大内容，用于直观反应生产进度图表有：①进度监控表：通过确定详细各工序规定产出时间来控制进度，实行跟踪。②任务级别控制:是一种通过级别设置来控制进度措施.如：A、B、C级任务令（工单）。第28页增长人力或设备延长工作时间改善制造流程外发加工协调出货计划减少紧急加单生产进度落后改善措施第29页确实有效传达生产计划生产准备人员材料设备、工模夹治量具文献、表单各类原则(产品、材料、作业、检查员)工作场所及布置紧急应变措施生产控制其他方面第30页过程控制成果数量控制(料、在制、成品)交期控制(加工进度、出货安排)品质控制成本控制准备活动(程序、检查等)生产活动(程序、措施、条件等)确认活动(点查程序、措施等)讯息传达(程序、表单、记录等)异常处理紧急处理短期治标常期治本原因第31页平衡产能调度措施增长产能（加班、人、场地、设备）订单任务分批（拆分）寻找替代资源（生产外包、外协）工作订单提前安排工作订单推后安排第32页生产调度平常工作制度值班制度包括周末与节假日值班制度汇报制度信息通报、信息反馈、警报、求援、工作总结汇报调度例会制度目旳：处理横向衔接与协作关系包括：资源匹配例会、调度例会第33页经验分享：华为计划人员工作理念与行为准则分析案例分析：怎样制定综合生产计划？

第34页五、物料计划方略与模式探讨、案例分析案例1：中兴、康佳、美、华为“计划与库存”现实状况及其深层次原因分析？

案例2：华为、富士康、康佳计划精确率现实状况及原因分析？

研讨：计划精确率KPI利弊分析？第35页第一部分供应链管理演化第二部分

计划与调度管理第三部分

库存控制管理第四部分采购业务管理第五部分物流配送管理深圳市同洲电子股份有限企业第六部分供应链绩效管理第36页1.供应商关系定位与库存控制←（松散关系）（紧密关系）→对立关系松散型关系交易关系较紧密战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额协议定额协议合作关系合资企业内部供应一、供应商管理方略与库存控制第37页2.供应风险&成本与库存控制影响/供应/机会/风险比率支出$MHNL瓶颈平常关键杠杆80%项目20%价值20%项目80%价值第38页高中低高中低供应商优势企业优势开拓平衡多样化优劣势关系组合矩阵模型:3.

优劣势关系定位及库存控制第39页二、物料分类方略与库存控制1、物料价值A、B、C分类及原则2、库存数据精确性及误差率概念3、基本物料库房存贮期限4、物料超期5、试用物料定义6、低周转物料7、死料8、呆料9、代用物料10、物料替代定义......第40页1.定期库存控制2.定量订货控制3.经济订货批量(EOQ)4.库存分类及控制措施5.产品预测精确率控制措施6.JIT准时采购/供应方略(JIT采购/供应)7.VMI8.其他控制库存也许措施......三、供应链管理环境下库存控制措施与技术第41页四、其他减少库存有效途径分析：缩短提前期防止价格上涨提供销售折扣减小采购批量以赊购方式购置按经济批量订购减少库存损耗加强预测库存物料原则化及时处理呆滞物料......第42页第一部分供应链管理演化第二部分

计划与调度管理第三部分

库存控制管理第四部分采购业务管理第五部分物流配送管理深圳市同洲电子股份有限企业第六部分供应链绩效管理第43页一、采购业务组织原则“简朴、直接、高效、可控”是采购业务运作原则。第44页二、采购流程分工原则一手保证供应，一手控制成本，两手都要抓，两手都要硬第45页任何个人或独立责任部门都不能承担多于以上一项责任，只有当物料或服务不能集中接受时，申购和收货可以由一种人或责任部门完毕。三、全流程采购约束原则第46页销售量时间销售曲线利润曲线成本曲线投入期成长期成熟期衰退期四、根据产品生命周期来制定采购方略第47页五、采购模式选择1.原则订单2.一揽子订单3.VMI4.网上采购5.跨国采购6.订货点采购模式7.JIT采购管理8.MRP措施9.电子采购模式10.电子商务采购管理......第48页1.采购成本与批量关系盈亏平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过度析生产成本、销售利润和生产量之间关系来理解盈亏变化并据此确定产品开发及生产经营方案。销售收入S＝产品产量Q×单价P生产成本C＝固定费用F＋可变费用＝固定费用F＋产品产量Q×单位产品可变费用Cv当盈亏抵达平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：S0＝Q0×P＝F＋Q0×CvQ0＝F/(P-Cv)边际奉献或毛利边际奉献率或毛利率S0＝F/(1-Cv/P)六、采购成本影响原因分析第49页收入/成本采购量（生产量）807060504030201010203040506070亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本销售总收入批量与利润分析第50页质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合规定而导致成本增长，其实质意义是不合格成本，重要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本构造、减少采购成本应看到另一种方面。2.采购成本与质量关系第51页质量总成本区域图质量总成本曲线质量最合适点质量改善区质量控制区质量过剩区内外部故障成本＞____防止成本＜____内外部故障成本≈____防止成本≈___内外部故障成本＜____防止成本＞____第52页价格折扣付款折扣数量折扣地理折扣季节折扣

推广折扣3.采购成本与折扣关系第53页针对产品或服务功能加以研究，以最低生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等措施，来到达减少成本目旳。4.采购成本与功能/性能定位关系（VA/VE）价值工程（ValueEngineering，VE），价值分析（ValueAnalysis，VA）：20世纪40年代来源于美国，麦尔斯（L·D·Miles）是价值工程创始人。1961年美国价值工程协会成立时他当选为该协会第一任会长。在二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。当时通用电气（GE）企业采购部副主任哈瑞·欧力奇发现用某些替代品后，不仅不会影响产品功能，并且还可以大幅减少生产成本，因此他认为假如可以针对工厂内部成本较高产品组件积极研究替代材料或变更设计措施，提高生产效率，必然能使成本减少。为此目旳，欧力奇邀请劳伦斯·麦尔斯负责采购工作。第54页Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目旳，到达彼此认同协定过程，这也是采购人员应具有最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也合用于某些特定需求时，使用谈判方式，一般所能期望抵达价格减少幅度约为3~5%。假如但愿到达更大降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。5.采购成本与谈判方略关系第55页EarlySupplierInvolvement（初期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系供应商叁与新产品开发小组。经由初期供应商叁与方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）规定，借助供应商专业知识来抵达减少成本目旳。6.采购成本与供应商协作关系第56页Standardization（原则化）：实行规格原则化，为不一样样产品专案、夹治具或零件使用共通设计/规格，或减少订制专案数目，以规模经济量，抵达减少制导致本目旳。但这只是原则化其中一环，组织应扩大原则化范围至作业程序，及制程上，以获得更大效益。8.采购成本与原则化关系第57页建立长期供应伙伴关系折扣法品质分级法善用合约开发新供应商开发新材料简化内部流程/缩短L/T改善供应商绩效弹性地区供应（运用政策）自制或外包运用学习曲线LEANINGCURVE经验曲线产品生命周期成本法总成本法TCO10.影响采购成本其他原因第58页第一部分供应链管理演化第二部分

计划与调度管理第三部分

库存控制管理第四部分采购业务管理第五部分物流配送管理深圳市同洲电子股份有限企业第六部分供应链绩效管理第59页一、配送概念在经济合理区域范围内,按照顾客订货规定，在物流结点(仓库、商店、货运站、物流中心)对物料进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并将配好货品以合理方式准时送达指定地点物流活动。注：配送是“配”和“送”有机结合，是物流综合活动形式，是在某一经济合理区域范围内物流缩影。在物流配送中心通过有效地运用拣、配货等理货工作，使送货抵达一定规模，发挥规模优势。第60页二、配送流程1.一般配送流程供货企业供货企业供货企业顾客顾客顾客顾客进货储存理货配货配装送货……“四就”配送：大批量或特殊规定。就厂、就港（站）、就车（船）、就库第61页2.有加工功能配送流程供货企业供货企业供货企业顾客顾客顾客顾客进货储存理货配货配装送货……加工装货第62页三、配送分类按配送物品种类和数量多少分类大批量配送、小批量配送、配套（成套）配送。按配送中供应与需求对象分类企业间配送、企业内部配送、企业对消费者配送。按配送时间和数量分