人资部员工培训手册

人资部员工培训手册<RJGR-01>202303——人资部目录部门职责部门组织架构岗位说明书人资经理岗位说明书招聘专员岗位说明书培训专员岗位说明书绩效专员岗位说明书薪酬专员岗位说明书具体工作内容A、招聘专员（一）招聘申请1.制定招聘计划2.用人申请3.招聘计划分解4制定招聘策略（二）渠道管理1.渠道种类2.渠道的利弊及选用3.渠道费用及申请流程4.渠道使用及维护（三）简历管理1.简历收集2.简历筛选3.简历归档与借用（四）面试管理1.面试种类2.电话面试实操3.集体面试实操4.现场面试实操5.各岗位面试流程6.短信反馈流程（五）人员录用1.定岗定薪2.录用准备及安顿流程（六）招聘成效评估1.成本评估2.数量评估3.渠道评估4.人员评估B、培训专员（一）岗前培训1、岗前培训需求分析1.1岗前培训需求分析要点1.2岗前培训需求分析报告2、岗前培训实行2.1拟定培训内容2.2拟定培训讲师2.3选择培训方法2.4培训实行管理3、岗前培训方案设计3.1设计思绪3.2培训周期4、岗前培训评估4.1岗前培训的评估内容4.2岗前培训的评估方法4.3撰写岗前培训评估报告5、岗前培训制度5.1外派人员岗前培训实行方案5.2入职引导人制度6、岗前培训工作流程图（二）全员培训1、全员培训需求分析1.1全员培训分析要点1.2全员培训需求分析报告2、全员培训课程设立2.1全员培训课程设立原则2.2全员培训课程选择原则3、全员培训实行3.1培训师的选择3.2培训方式的选择3.3制定全员培训实行计划3.4全员培训的实行与监控4、全员培训评估4.1全员培训评估的内容4.2全员培训评估的方法4.3全员培训评估报告5、全员培训工作流程图（三）部门内训1、部门内训需求分析1.1部门内训需求分析要点1.2部门内训需求分析报告2、部门内训课程设立2.1时间节点2.2部门内训课程3、部门内训实行3.1拟定培训时间、地点3.2培训师的选择3.3培训的实行与监控4、部门内训评估4.1部门内训评估的内容4.2部门内训评估的方法5、部门内训工作流程图（四）管理层培训1、管理层培训需求分析1.1管理层培训需求分析要点1.2管理层培训需求分析报告2、管理层培训实行2.1拟定培训内容2.2拟定培训讲师2.3选择培训方法2.4培训实行管理3、管理层培训方案设计3.1例行管理层培训3.2管理层培训快速通道3.3光碟培训4、管理层培训评估4.1管理层培训的评估内容4.2管理层培训的评估方法4.3撰写管理层培训评估报告5、管理层培训工作流程图（五）内训师培训1、内训师培训需求分析1.1内训师培训需求分析要点1.2内训师培训需求分析报告2、内训师培训实行2.1内训师培训内容2.2内训师培训讲师2.3内训师培训方法3、内训师团队组建方案设计

3.1内训师选拔大赛流程3.2选拔中注意事项4、内训师业绩评估

4.1内训师业绩评估内容4.2内训师业绩评估方法5、内训师相关制度

5.1内训师管理制度5.2内训师绩效评分标准6、内训师培训工作流程图C、绩效专员（一）绩效计划的制定1、绩效建立1.1绩效建立流程1.2绩效建立条件1.3绩效建立来源1.4绩效建立原则2、拟定考核者2.1考核者定义2.2考核者职位层级关系3、拟定考核周期和考核办法3.1考核周期3.2考核办法4、拟定考核项目4.1定义4.2部门第一领导绩效考核项目拟定方法4.3其他员工绩效考核项目的拟定方法5、拟定衡量标准5.1拟定衡量标准的意义5.2衡量标准需遵循的原则5.3衡量标准由谁制定6、拟定考核依据6.1什么是考核依据6.2考核依据的意义7、绩效计划确认7.1什么是绩效计划确认7.2绩效计划确认的方式8、绩效计划制定及确认的行进流程8.1部门第一领导绩效计划制定的行进流程8.2其他员工绩效计划制定与确认的行进流程9、目的责任状的制定9.1什么是目的责任状9.2由谁来制定目的责任状9.3目的责任状制定的行进流程10、绩效计划目的责任状制定的职责分工（二）绩效考核的实行1、绩效沟通1.1绩效沟通的定义1.2绩效沟通的意义1.3绩效沟通分类2、绩效信息收集2.1收集绩效信息的方法2.2收集绩效信息的内容2.3我司收集绩效信息的方法3、绩效变更3.1绩效变更的因素3.2绩效变更的流程4、百分行为绩效考核4.1什么是百分行为绩效考核4.2百分行为绩效考核行进流程5、部门互评实行5.1部门互评参与评分的员工5.2部门互评实行行进流程6、部门内部员工互评（三）绩效考核评估1、绩效考核评估依据2、绩效考核评估行进流程2.1部门第一领导绩效考核评估行进流程2.2其他员工绩效考核评估行进流程3、绩效评估申诉（四）绩效考核结果收集与存档1、员工成绩汇总2、绩效公示3、绩效资料存档及查阅流程薪酬专员（一）薪酬及相关激励薪酬及相关激励2、薪酬架构薪酬开户3、薪酬制作及发放4、薪酬审核及会签5、考勤监督6、薪酬调研（二）保险申报1、保险申报定义2、公司保险户头名称3、公司申报保险种类4、保险申报流程5、五险一金申报比例（三）员工关系解决1、员工关系解决定义2、薪酬谈判3、提供OFFER4、员工入职5、员工转正6、员工异动7、员工离职8、员工外派9、花名册、通讯录及相关异动表更新10、QQ群管理11、提交各种人事表格时间对照表12、法定节假日期及其他假期（四）档案管理1、档案管理定义2、员工档案3、档案管理五、常见问题分析六、制度及表格一、部门职责一、基本信息部门名称人力资源部部门编号部门负责人人资经理/部长部门编制部门描述时间二、部门设立目的围绕公司经营目的和经营活动的开展，解决解决公司平常人事劳动方面的工作，配合公司各项人事工作的贯彻贯彻三、重要工作职责1.人力资源规划1.1制定符合公司发展战略的人力资源管理长期、中期、短期规划1.2制定并组织实行公司年度人力资源晋升、补充、培训、调配、工资等计划1.3根据公司发展需要及时组织工作分析，修订岗位说明书1.4组织公司定岗、定编、定薪工作，为各部门定岗、定编、定薪提供指导2.招聘、选拔与录用2.1根据各部门的用人需求计划，组织实行人员招聘，录用工作2.2建立公平竞争的人才选拔机制，开展员工晋级、晋升工作2.3建立公司人才库，进行人才储备3.培训与开发3.1调查了解各部门培训需求，制定各部门各级别人员年度、月度培训计划及预算3.2建立培训监督机制，检查各部门培训工作开展情况3.3组织内部培训讲师的选拔，制定内部培训课程4.绩效管理4.1建立及完善绩效管理体系4.2组织及指导公司各部门绩效考核工作4.3完善绩效考核工具及绩效考核指标5.薪酬激励5.1编制和执行工资、福利计划及员工薪资方案5.2进行薪酬调查，提出薪酬方案调整建议5.3进行待入职工工薪酬谈判工作6.员工关系6.1对员工的入职、晋升、调岗、离职、退休等进行管理6.2进行五险一金的办理工作并对相关工作提出建议6.3进行员工档案的分类、整理，转正员工的劳动协议签定工作6.4进行员工花名册及公司通讯录每周、月的异动工作6.5解决与员工关系有关的其它工作二、部门组织架构三、岗位说明1、人资经理/部长岗位说明书一、基本信息岗位名称人资经理/部长岗位编号所属部门或单位人力资源部岗位描述时间岗位编制岗位类别职能类岗位等级经理下属人数二、岗位设立目的协助制定、组织实行公司人力资源战略规划，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为实现公司经营发展战略目的提供人力保障三、重要工作职责□工作权重：20%—体系建设：根据公司的人力资源发展战略，建立并完善人力资源管理体系，招聘体系、薪酬与福利体系、激励与约束机制、人才引进与梯队建设体系、绩效考核体系、培训体系、员工关系管理体系，并推动实行；□工作权重：15%—计划制定：根据公司人力资源发展战略总体规定及各阶段经营目的，制定人力资源年度、季度、月度工作计划并施行；□工作权重：15%—制度建立：制定、完善公司各项人力资源管理制度，保证制度执行与公司发展步调一致；□工作权重：10%—员工关系：协调与解决公司内部员工关系问题，及时提供员工关系预警；□工作权重：10%—团队建设:通过有效培训或员工活动等方法，营造良好的学习氛围，提高员工凝聚力、专业技术水平及个人综合素质；□工作权重：10%—团队提高：根据人力资源部工作计划，指导下属完毕阶段性工作计划，对工作执行过程与工作结果进行监督、考核，并制定员工个人提高计划；□工作权重：10%—绩效实行：通过客观、公正地评价员工的工作绩效，不断提高员工自身工作水平和改善工作绩效，加强员工工作积极性和有效性，从而有效提高公司整体绩效；□工作权重：10%—费用控制：制定人力资源年度及月度费用预算计划，并对预算结果及预算执行情况负责。四、工作权限决策权限对部门工作的组织、计划、实行有决策权监督权限对其他部门人事相关工作的执行和贯彻具有监督检查的权力建议权限对公司内部组织、计划、实行流程或内容具有创新建议权五、工作关系内部直接上级人资总监直接下属招聘、培训、薪酬、绩效专员组织流程图人资经理人资经理/部长招聘专员培训专员绩效专员1人薪酬专员1人内部协调部门或岗位总经办、财务部、行政部、运营部、设计部、企划部、物管部、销售部、客服部外部协调单位政府相关事务单位六、任职资格教育背景最低学历大专专业背景人力资源、社会保障等相关专业职称或专门资格证书人力资源三级以上工作经验5年以上相关工作经验知识与技能知识精通人力资源管六大模块的知识熟悉人力资源管理、管理心理学等其他方面块的知识了解公司人力资源战略各项制度及相应的管理制度技能纯熟掌握OA相关计算机操作技能能力规定优秀的沟通、协调、组织、控制等管理能力上岗培训规定无其他无七、工作特性使用设备电脑、电话工作环境重要在室内工作，偶尔出差工作时间8:30-17:30(12:00-14:00午休)，（每周作六休一，每日工作7小时）按需加班八、职业发展通道可晋升岗位人资总监可轮换岗位其他部门平行岗位九、薪酬体系基本工资+绩效奖金+餐补+工龄工资+驻外补贴（外派员工）+年终奖+五险一金招聘专员岗位说明书一、基本信息岗位名称招聘专员岗位编号所属部门或单位人力资源部岗位描述时间岗位编制岗位类别职能类岗位等级员工下属人数0人二、岗位设立目的根据项目发展的实际需要，满足招聘需求和储备需求三、重要工作职责□工作权重：50%—执行应聘接待、简历甄选、面试告知、复试安排、简历归档等工作；□工作权重：20%—积极开拓、收集掌握各种招聘渠道、媒体动态，为招聘工作提出可行性建议；□工作权重：10%—收集整理各系统、部门招聘需求；□工作权重：10%—招聘活动开展前准备工作；□工作权重：5%—建立管理应聘人员档案；□工作权重：5%—辅助上级建立和完善公司的招聘流程和招聘体系。四、工作权限决策权限初试评估权监督权限对各部门招聘制度和流程执行和贯彻监督检查权建议权限对本岗位的工作创新有建议权五、工作关系内部直接上级人资经理/部长直接下属无组织流程图人资经理人资经理/部长薪酬专员1人绩效专员1人培训专员招聘专员薪酬专员1人绩效专员1人培训专员招聘专员内部协调部门或岗位总经办、财务部、行政部、运营部、设计部、企划部、物管部、销售部、客服部外部协调单位媒体、网络、人才市场等招聘渠道六、任职资格教育背景最低学历大专专业背景人力资源、社会保障等相关专业职称或专门资格证书人力资源三级以上工作经验1年以上相关工作经验知识与技能知识精通人力资源管理招聘模块的知识熟悉人力资源管理其他模块的知识了解公司招聘制度和其他管理制度技能纯熟掌握OA相关计算机操作技能能力规定良好的沟通、协调和组织能力上岗培训规定招聘初体验其他无七、工作特性使用设备电脑、电话工作环境重要在室内工作，偶尔出差工作时间8:30-17:30(12:00-14:00午休)，（每周作六休一，每日工作7小时）按需加班八、职业发展通道可晋升岗位人资经理/部长可轮换岗位培训专员、薪酬专员、绩效专员或其他部门平行岗位九、薪酬体系基本工资+绩效奖金+餐补+工龄工资+驻外补贴（外派员工）+年终奖+五险一金培训专员岗位说明书一、基本信息岗位名称培训专员岗位编号所属部门或单位人力资源部岗位描述时间岗位编制岗位类别职能类岗位等级员工下属人数0人二、岗位设立目的协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实行培训，达成所拟订的培训目的三、重要工作职责□工作权重：25%—设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果；□工作权重：20%—开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案；□工作权重：20%—设计培训课程，开发新课程，讲授培训课程；□工作权重：10%—完毕上级交办其他临时性工作；□工作权重：15%—协助上司编制培训规划；□工作权重：5%—跟踪外部培训市场变化，发掘并运用外部培训资源；□工作权重：5%—设计培训形式和方法。四、工作权限决策权限对培训课题的设计、培训课程的安排有决策权监督权限对各部门培训制度和课程计划的执行和贯彻监督检查权建议权限对本岗位的工作创新有建议权五、工作关系内部直接上级人资经理/部长直接下属无组织流程图薪酬专员1人绩效专员1人培训专员招聘专员薪酬专员1人绩效专员1人培训专员招聘专员内部协调部门或岗位总经办、财务部、行政部、运营部、设计部、企划部、物管部、销售部、客服部外部协调单位各类培训机构六、任职资格教育背景最低学历大专专业背景人力资源、社会保障等相关专业职称或专门资格证书人力资源三级以上工作经验1年以上相关工作经验知识与技能知识精通人力资源管理培训模块的知识熟悉人力资源管理其他模块的知识了解公司培训制度和其他管理制度技能纯熟掌握OA相关计算机操作技能能力规定良好的沟通、演讲、协调和组织能力上岗培训规定无其他无七、工作特性使用设备电脑、电话工作环境重要在室内工作，偶尔出差工作时间8:30-17:30(12:00-14:00午休)，（每周作六休一，每日工作7小时）按需加班八、职业发展通道可晋升岗位人资经理/部长可轮换岗位招聘专员、薪酬专员、绩效专员或其他部门平行岗位九、薪酬体系基本工资+绩效奖金+餐补+工龄工资+驻外补贴（外派员工）+年终奖+五险一金绩效专员岗位说明书一、基本信息岗位名称绩效专员岗位编号所属部门或单位人力资源部岗位描述时间岗位编制岗位类别职能类岗位等级员工下属人数0人二、岗位设立目的制定、分解和实行绩效目的，通过绩效考核的方式实现人力资源最优配置三、重要工作职责□工作权重：20%—协调组织完毕公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的规定；□工作权重：20%—协助各部门领导开展绩效评价工作，向员工解释各种相关制度性问题；□工作权重：15%—绩效数据的整理、汇总与保存；□工作权重：10%—改善、完善并监督执行公司考核体系和规范；□工作权重：10%—组织实行绩效评价面谈；□工作权重：10%—提醒并监督各部门领导绩效完毕情况；□工作权重：5%—调查评价制度实行问题和效果，提供建议解决方案；□工作权重：5%—协助上级完毕其他相关绩效管理工作和上级交代其他临时性工作；□工作权重：5%—绩效制度制定与修改。四、工作权限决策权限对绩效考核组织安排有决策权监督权限对各部门绩效考核的执行和贯彻监督检查权建议权限对本岗位的工作创新有建议权五、工作关系内部直接上级人资经理/部长直接下属无内部协调部门或岗位总经办、财务部、行政部、运营部、设计部、企划部、物管部、销售部、客服部外部协调单位无六、任职资格教育背景最低学历大专专业背景人力资源、社会保障等相关专业职称或专门资格证书人力资源三级以上工作经验1年以上相关工作经验知识与技能知识精通人力资源管理绩效模块的知识熟悉人力资源管理其他模块的知识了解公司绩效考核制度和其他管理制度技能纯熟掌握OA相关计算机操作技能能力规定良好的沟通、协调和组织能力上岗培训规定无其他无七、工作特性使用设备电脑、电话工作环境重要在室内工作，偶尔出差工作时间8:30-17:30(12:00-14:00午休)，（每周作六休一，每日工作7小时）按需加班八、职业发展通道可晋升岗位人资经理/部长可轮换岗位招聘专员、培训专员、薪酬专员或其他部门平行岗位薪酬专员岗位说明书一、基本信息岗位名称薪酬专员岗位编号所属部门或单位人力资源部岗位描述时间岗位编制岗位类别职能类岗位等级员工下属人数0人二、岗位设立目的薪酬专员平常的工作内容重要涉及四个方面，具体为薪酬制作、保险申报、员工关系解决及档案管理三、重要工作职责□工作权重：25%—负责员工五险一金的办理及缴费以及针对员工保险方面的疑问进行答疑；□工作权重：25%—负责员工工资的制作及发放以及与薪酬相关的调研工作、薪酬分析；□工作权重：10%—负责制作、更新公司员工花名册、月异动表；□工作权重：10%—负责办理员工入职、离职、异动手续，协助上级进行员工异动分析；□工作权重：10%—负责组织员工转正、协议的签订，办理协议鉴定和转交存档；□工作权重：5%—帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动；□工作权重：5%—拟订部门待下发的各项制度、告知草案；□工作权重：5%—协助实行上级推行的各类规章制度；□工作权重：5%—临时性工作。四、工作权限决策权限无监督权限对各部门薪资政策的执行有监督检查权建议权限对本岗位的工作创新有建议权五、工作关系内部直接上级人资经理/部长直接下属无组织流程图人资经理人资经理/部长薪酬专员1人绩效专员1人培训专员招聘专员薪酬专员1人绩效专员1人培训专员招聘专员内部协调部门或岗位总经办、财务部、行政部、运营部、设计部、企划部、物管部、销售部、客服部外部协调单位社保单位六、任职资格教育背景最低学历大专专业背景人力资源、社会保障等相关专业职称或专门资格证书人力资源三级以上工作经验1年以上相关工作经验知识与技能知识精通人力资源管理薪酬模块的知识熟悉人力资源管理其他模块的知识了解公司薪酬管理制度和其他管理制度技能纯熟掌握OA相关计算机操作技能能力规定良好的沟通、协调和组织能力上岗培训规定无其他无七、工作特性使用设备电脑、电话工作环境重要在室内工作，偶尔出差工作时间8:30-17:30(12:00-14:00午休)，（每周作六休一，每日工作7小时）按需加班八、职业发展通道可晋升岗位人资经理/部长可轮换岗位招聘专员、培训专员、绩效专员或其他部门平行岗位九、薪酬体系基本工资+绩效奖金+餐补+工龄工资+驻外补贴（外派员工）+年终奖+五险一金具体工作内容招聘专员（一）招聘申请制定招聘计划人力资源规划的实行流程涉及以下四个阶段：准备阶段、预估阶段、制定计划阶段、审批阶段。1.1准备阶段：1.1.1了解公司的内部情况（如：经营战略、发展规划、管理风格等）。1.1.2分析公司现有人力资源情况（如：岗位编制、部门人数等）。1.2预估阶段：1.2.1根据公司各部门人员空缺，记录招聘需求，并进行职位分析。1.2.2根据公司经营战略和发展规划拟定招聘时限。1.3制定计划阶段：根据公司各部门招聘需求和时限，制定年度招聘计划。1.4审批阶段：将年度招聘计划上报项目负责人，获批后执行。2、用人申请人力资源部根据公司年度的用人计划开展招聘工作，若某些部门有计划外岗位需人力资源部招聘，需填写《用工申请表》（见表RJGR-B-01-202303）。《用工申请表》使用方法：①用人部门根据需求情况到人资部领取《用工申请表》（可随时领取）②具体填写《用工申请表》，并由人资部负责人签字确认上交总经理③总经理签字确认后由人资部备案并开始实行工作批准人力资源部着手招聘事宜3、招聘计划分解批准人力资源部着手招聘事宜3.1年度招聘计划：各部门根据下一年度的整体业务目的和现有人力资源状况，拟定部门年度人员聘需求计划，并向人力资源部提交《年度人员招聘需求计划表》。人力资源部在此基础上制订公司年度招聘计划及费用预算，并报总经理审批。3.2季度、月招聘计划：年度招聘计划要根据公司人才需求的时间节点进行分解，使招聘工作有序进行，节约人力成本,将招聘计划阶段性的划提成季度招聘计划以及月度招聘性计划。同时认真分析招聘需求人员的种类，以便选择合适的招聘渠道，达成良好的招聘效果。制定招聘策略4.1招聘网络的开发与维护为保证人才供应数量和质量，公司将选择适合自己需求的人才供应渠道并与之建立良好关系，从而形成自己的招聘网络。4.2相关文献和工具设计招聘过程中需要许多辅助文献和工具，涉及职位申请表、面试跟踪表、人才库等，要做好这些工具的设计开发，提高其科学性、实用性和有效性。4.3地点策略为了节省开支，公司根据计划招聘人员的数量以及能力的规定，在地理分布上将招聘活动限制在最可以产生效果的区域上。4.4时间策略遵循外部市场的人才求职规律。制定招聘时限倒排计划。（二）渠道管理1、渠道种类公司招聘渠道重要分为内部招聘和外部招聘。1.1内部招聘：1.1.1内部推荐：潜在员工管理制度（见RJGR-W-02-202303）推荐方法：推荐人将被推荐人引领到人力资源部填写《职位申请表》（见RJGR-B-02-202303），并注明推荐人姓名、部门、职务等。经人力资源部按照招聘流程进行资料确认，对符合公司用人标准的“申请”安排初试时间。推荐人不能引领被推荐人到人资部填写《职位申请表》的，须由推荐人到人资部告知被推荐人的姓名、推荐职务、联系方式等个人信息。由人资部与被推荐人联系。推荐岗位：公司现对外招聘的任何岗位。奖励条件：被推荐人自转正之日根据其任职岗位，奖励推荐人相应金额奖金。奖励金额：依照被推荐人转正所担任的岗位的不同而定。特别说明：人资部内部员工推荐并转正，推荐人只获得以上标准50%的奖励。人资部经理及管理副总不享有以上推荐奖励。在推荐人与被推荐人接触前，被推荐人必须没有积极应聘的行为（如向公司投递过简历或积极来司填写简历或来电询问招聘需求等），否则不能纳为内部推荐范围。对有招聘任务的中高层领导，须完毕绩效后方可享受内部推荐奖励制度。《内部推荐奖励制度》（见RJGR-W-03-202303）1.1.2内部竞聘竞聘岗位：由公司决定对内实行竞聘的岗位。竞聘方法：人资部在公司内部发布竞聘公告，说明岗位规定和竞聘环节，并提供岗位说明书，竞聘人员填写《竞聘人员信息表》（见RJGR-B-03-202303），提交竞聘书。在指定期间和地点进行竞聘演讲和答辩，经最终评审通过后，人资部将对评审结果予公司内部公示3天，若无异议即可生效并办理调转手续。1.2外部招聘：重要外部招聘渠道：网络招聘、现场招聘会、报纸招聘、校园招聘渠道的利弊及选用2.1内部招聘（适合于主管及部长级）优点：①员工熟悉本公司的情况，容易不久进入角色②招聘和培训成本低③激发员工的内在积极性缺陷：①过多的内部招聘也许会使组织变得封闭。②易引发公司高层领导和员工之间的不团结2.2外部招聘2.2.1人才招聘会（适合招聘基层员工）优点①可以在短时间内收集较多求职者的信息。②招聘成本低。缺陷①现场招聘由于时间较短，不能当场相应聘者进行具体的审查和评测。②现场应聘人员一般以刚刚毕业的学生居多，从业经验缺少，平均素质也不会太高。2.2.2校园招聘（合适招聘基层员工）优点

①新毕业的学生可塑性强，学习愿望和学习能力一般也较强

②招聘成本随招聘人数的上升而下降缺陷①应聘者缺少实践工作经验，培训成本较高

②对工作往往有过于抱负化的期待，对自身能力也有不现实的估计。2.2.3网络招聘优点：①可供筛选的人才数量较多②招聘信息覆盖面广③方便、迅速、时效性及针对性强缺陷：①信息真实度低②招聘成功率较低3、渠道及申请流程3.1网络招聘：常用招聘网站：智联招聘、前程无忧、中华英才网、各地特色招聘网站招聘网站简介（2023年报价）：智联招聘：价位：简历6元/份；职位发布10元/个；侧重级别：中高层。前程无忧：价位：总价3000元；产品：简历1500份、2周A区超大按钮、6周C区图文广告、12周最热招聘；侧重级别：中高层。中华英才网：价位：1000元；产品：简历下载800份；侧重级别：中高层。另：人事专员每三天更新或录入各媒体已发布的招聘信息，若某些岗位招聘完毕，须及时删除。3.2报纸招聘：依据项目所在城市平面媒体投放效应最大化，报纸发行量为考量数据，选择时间阶段进行投放。3.3申请流程流程图：前期沟通前期沟通前期与网站及报社沟通费用情况，并与公司财务沟通请款按规定填写并完毕签字（超过2023元请区域总经理签字），完毕后上交行政部，由行政部到财务办理。沟通购买情况与报社及网站沟通购买费用及其细节问题达成共识核销收到标准发票后填写报销单，完毕签字程序（超过2023元请区域总经理签字），交给行政部请其核销借款。借款需在当月核销。4、渠道使用及维护校园招聘关系校园：区域需求招聘录用应届毕业生制度（见RJGR-W-04-202303）如：东北区域沈阳：东北大学、辽宁大学、沈阳师范大学、鲁迅美术学院、沈阳大学等；大连：大连理工大学、东北财经大学、辽宁师范大学、鲁迅美术学院等；鞍山：辽宁科技大学（已与我司建立产、学合作关系）、鞍山师范学院等；锦州：渤海大学。注：鲁美沈阳校区侧重商业设计、大连校区侧重平面设计。校园招聘重要考察重点：语言表达能力、沟通能力、心态是否阳光、思绪是否清楚、是否有上进心、学生会干部优先、党员优先。合用岗位：人事专员、企划专员、招商专员、商业设计师、平面设计师（2）招聘分类：校园专场宣讲会、校园双选会。A、校园专场宣讲会：人员准备：招聘专员2人、会议服务员1人（学校提供）物品准备：①、X展架2个（公司介绍、招聘岗位）②、宣讲视频2段（集团综合介绍、本项目具体介绍）③、职位申请表（20张以内即可，多数参会者会自带简历）④、笔记本电脑或U盘（用以储存宣讲材料）⑤、笔（2支）⑥、宣讲PPT⑦、招聘DM（若干）宣传准备：规定高校在会前10日左右提前采用预热宣传措施（校内院系告知或校内网专栏告知等一切手段）。注意事项：、至少提前30分钟到达专场宣讲会现场；、讲会前一天，与学校再次确认会议时间、地点及预计参会人数。专场宣讲会流程图：校园双选会：9、会场休息9、会场休息10~15分钟，同时让故意向的应聘者准备集体面试（自我介绍）10、进行集体面试，让应聘者逐个到台前进行自我介绍（时长为3分钟）11、如应聘者少于15人，可进行无领导小组讨论面试12、如应聘者人数超过15人以上，可进行主题辩论面试13、辩论后半段可将正、反两方主题意见互换进行14、面试结束。说明告知复试时间和大体地点15、返回学校就业处，告知宣讲会效果，答谢校方的支持16、返程回司（办事处）11、准时参与双选会，收集简历，通过与应聘者的初次接触筛选出有效简历2、告知入围人选参与集体面试3、提前30—40分钟到达集体面试现场，布置会场，做好准备工作4、准时开始集体面试5、介绍集体面试流程（公司简介、校内、薪资结构作息时间、……）6、进行公司介绍简介、项目简介、部门和岗位介绍7、薪资结构、作息时间、公司文化（人性化管理）介绍8、问题解答（询问并解答参会应聘者提出的问题）9、会场休息10~15分钟，同时让故意向的应聘者准备集体面试（自我介绍）10、进行集体面试，让应聘者逐个到台前进行自我介绍（时长为3分钟）11、如应聘者少于15人，可进行无领导小组讨论面试12、如应聘者人数超过15人以上，可进行主题辩论面试13、辩论后半段可将正、反两方主题意见互换进行14、面试结束。说明告知复试时间和大体地点15、返回学校就业处，告知宣讲会效果，答谢校方的支持16、返程回司（办事处）人员准备：招聘专员2—4人物品准备：①、X展架2个（公司介绍、招聘岗位）②、职位申请表（若干）笔记本电脑或U盘（用以双选会现场播放宣传片）宣讲视频若干段（集团综合介绍、项目具体介绍详见RJGR-W-08-202303）⑤、笔（5支）⑥、招聘DM（若干）⑦、公司文化报（若干）宣传准备：①、提前进行校内立体宣传，运用张贴海报和悬挂横幅来制造宣传攻势，打造公司形象，加深公司在高校中的影响和求职者心中的印象。②、宣讲会现场着正式工装，佩戴工牌。彰显公司形象注意事项：①、双选会前一天，与学校联系再次确认并拟定参会当天下午面试地点和时间。②、至少提前30分钟到达集体面试现场注：在现场招聘会，校园招聘会结束后应及时总结并上报《招聘会情况总结》并附现场照片（见表RJGR-B-04-202303）（三）简历管理1、简历收集人事专员通过各种招聘渠道收集简历，并将收集到的简历进行初步筛选。2、简历筛选年龄、性别年龄、性别专业、学历初步审核专业、学历初步审核职称职称专业必备知识、技能专业必备知识、技能工作经历及重要业绩工作经历及重要业绩参与培训情况参与培训情况说明：（1）简历中有以下问题的原则上不告知面试：原单位除名的员工、与任职资格规定相差较大的员工、工作变动过于频繁的员工；（2）各人力资源管理部门应认真做好简历分拣工作，建立电子简历库，便于集团各公司招聘信息共享，同时避免不合格应聘者反复性面试的情况发生。3、简历归档与借用面试后被储备的应聘简历，招聘专员需按部门、结果、时间分类存入公司人才库，实现零丢失率，随查随有。招聘组每3个月进行人才库整理，简历保存的时间为1年，超过一年的简历做销毁解决。归档流程：借用流程：（四）面试管理1、面试种类公司的面试种类分为电话面试、视频面试、集体面试、现场面试2、电话面试实操2.1开场“您好！请问是……（全名）先生/小姐吗？这里是*****公司，我是负责招聘工作的***先生/小姐。现在方便跟您电话上简朴沟通一下吗？”2.2确认求职意向“请问您现在还在……公司工作吗？，是否考虑换一个工作环境？”2.3了解岗位职责与角色“能否简朴介绍一下您所在的部门、职位、职责？“能否简朴介绍一下您的上下级的情况？”“您是何时加入公司，当时的背景、碰到的困难、你的解决方法、解决效果等”2.4了解离职因素“方便透露一下您上一份工作离职的因素吗？”“您是怎么看待本来公司的发展？”2.5个性特点“可以简朴分析一下您个人的优劣势吗？”“您周边（上下级、朋友圈）的人对您的评价是什么？”2.6简历细节核对规定招聘人员仔细核相应聘者的简历，一般核对的信息涉及：学历、教育经历的时间、家庭情况（婚否、住处、籍贯、目的工作地点等），汇总问题，询问应聘者。2.7为应聘者解答问题：“感谢对我工作的支持，下面看您有什么问题需要了解？我乐意尽力帮您解答。（解答问题）”2.8结束“今天跟您的沟通非常快乐！，非常感谢您的配合！假如公司认为您条件合适的话，我们会积极再跟您联系，约定下轮面试的时间和地点。非常感谢您！”3、集体面试实操主持人接待面试者到场登记主持人接待面试者到场登记主持人向面试者提供公司简介，介绍面试流程面试者入场，准备面试演讲开始面试，主持人介绍公司情况、面试流程、面试官面试者按顺序上场进行自我介绍（每人自述3分钟）面试官根据评审维度结合面试者的表现打分面试官进行评审结果判断告知入围面试者参与一对一面试+4、现场面试实操（即一对一面试）引领人员引荐面试官引领人员引荐面试官问好、欢迎其参与一对一面试开始正式面试向应聘者介绍公司请应聘者提问告知应聘者，若通过7天内告知5、各岗位面试流程：短信反馈流程：（五）人员录用1、定岗定薪在决定了录用人员的岗位后，招聘人员与该候选人讨论薪酬福利的有关问题，就此达成共识。公司应将把录用告知和具体的薪酬福利信息以电子邮件的方式发送给准聘者。录用准备及安顿流程跟各部门培训内勤确认是否有一周内入职的新员工每周五跟各部门培训内勤确认是否有一周内入职的新员工每周五12点前薪酬组记录拟定本周入职姓名、部门、职务及其相应入职引导人报到培训负责人处每月两次岗前培训，按具体情况安排课程表，提前三天以上张贴到告知板上，告知各部门内勤新员工岗前培训时间，并到行政部预定培训设备及会议室。每月两次岗前培训，按具体情况安排课程表，提前三天以上张贴到告知板上，告知各部门内勤新员工岗前培训时间，并到行政部预定培训设备及会议室。培训完毕后四天内对岗前培训内容进行笔试岗前培训课程：集团介绍、公司文化、员工手册、百分绩效、职业礼仪、工资条组织架构、行政制度9课时。考核课程《百分绩效》《员工手册》。RJGR-B-08-202303《课件包》评阅试卷，记录成绩、录入数据库、汇总补考人数和名单对未通过岗前培训初次考试的人员进行补考总结本次岗前培训存档（总结范本RJGR-B-09-202303）每月的月底举行一次新员工总经理见面会三个月举行一次新员工座谈会每半年开展一次岗前培训反馈调查（岗前培训调查表RJGR-B-10-202303））由入职引导人、人资部负责人一同参与。对岗前培训体系内容进行修改和完善每月25日与总经理确认座谈会时间，并与各部门培训内勤对接告知新员工座谈会时间。需要提前一周告知课程讲师及备用讲师，并检查及适当修改课件下发至各讲师，至少提前3天进行试讲。合格成绩90分，培训考试不及格者扣5分；补考不及格者扣10分，罚款50元；二次补考不及格者开除工职。周一上午班8:30带领新员工结识各个部门的领导及同事，9:00带领新员工参与欢迎典礼。周五四点举行入职引导人培训制度培训提前半小时与行政部借用投影仪、笔记本电脑、电子笔，并签写借用登记。与各部门借用足够的座椅，提前摆放到会议室。培训组告知各部门入职引导人周五下午4点参与入职引导人制度培训，周一上午九点参与新员工欢迎典礼若有周五之后入职的人员需要薪酬组及时告知培训组（六）、招聘成效评估1、成本评估1.1招聘费用成本：涉及直接成本和间接成本，直接成本：网络招聘费用、招聘会会务费用间接成本：电话费、餐旅费、交通费、材料费、其他费用1.2成本效用评估：招聘成本所产生的效果进行的分析。录用成本效用=录用人员招聘总成本/招聘费用成本选拔成本效用=进入面试流程人员招聘总成本/招聘费用成本2、数量评估评估指标重要有录用比、招聘完毕比和应聘比。录用比=录用人数/应聘人数招聘完毕比=录用人数/拟招聘人数应聘比=应聘人数/拟招聘人数3、渠道评估评估指标重要有各渠道录用比、各渠道应聘比、网络渠道录用比、各渠道录用率比。各渠道录用比=各渠道的录用人数/100%各渠道应聘比=各渠道的应聘人数/100%网络渠道录用比=各网络渠道录用人数/100%各渠道录用率比=各渠道录用人数/各渠道应聘人数*100%/100%4、人员评估人员评估旨在对招聘工作人员的工作质量、效率评估，可结合推荐数量、通过率、跟踪质量等维度来综合考量。其结果对于部门员工评优及晋升、淘汰将起到指导性作用。培训专员公司培训分为五大模块：岗前培训、全员培训、部门内训、管理层培训、内训师的培训（TTT）。（一）岗前培训1、岗前培训需求分析1.1岗前培训需求分析要点1.1.1明确培训目的：作为新入职的员工，最渴望就是要了解公司的现状，公司未来的发展，自己在公司有哪些机会，需要付出什么，又将得到什么?因此作为新员工培训的目的重要是使他们能了解公司，尽快融入公司，胜任工作，产生绩效，即加速实现个人和公司的协同发展。通过度析新员工的培训需求，可以树立对的的培训目的，从而有助于采用合适的培训方法。1.1.2拟定培训方式岗前培训采用课堂讲授式及一对一辅导式等，课堂讲授由人资部培训组全面负责，以公司公司文化、各项规章制度为主，配合试卷考核。一对一辅导由新员工的入职引导人进行以专业类知识为主，以员工工作绩效为考核依据。1.2岗前培训需求分析报告培训需求分析报告以WORD或PPT形式呈现，报告分为四项内容。1.2.1培训目的：（1）使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，结识并认同公司的事业及公司文化，坚定自己的职业选择。（2）对于公司的各项规章制度有所了解，尽快进入岗位角色。（3）使新员工了解其义务、责任与学习态度。可以用工作分析来配合培训者学习之用。1.2.2培训时间新员工入职1个月内参与岗前培训为期1周。人力资源部与其他部门根据具体情况拟定培训日期，统一组织新一期岗前培训。1.2.3培训对象公司所有新进员工。1.2.4培训方式采用课堂讲授式、竞赛式、情景模拟式及一对一辅导式2、岗前培训实行2.1拟定培训内容岗前培训课程：《集团介绍》、《公司文化》、《员工手册》、《百分绩效》、《职业礼仪》、《工资条及组织架构》、《行政制度》9课时。考核课程《百分绩效》、《员工手册》。见RJGR-B-08-202303《课件包》。2.2拟定培训讲师岗前培训讲师从三方面选拔：人资部培训组成员、内训师团队成员、公司优秀老员工。2.3选择培训方法课堂讲授式（讲授法、研讨法）：《集团介绍》、《公司文化》、《员工手册》、《工资条及组织架构》、《行政制度》均运用此种形式。情景模拟式：《职业礼仪》。竞赛式：《百分绩效》。一对一辅导式：从新员工入职之日起到转正之日止，由其入职引导人对其进行专业类知识的辅导。重要针对《员工培训手册》对新员工进行培训。见RJGR-W-11-202303《入职引导人制度》。2.4培训实行管理2.4.1每周五12点前薪酬组记录拟定本周入职姓名、部门、职务及其相应入职引导人报到培训负责人，记录本批次参与岗前培训人员名单。2.4.2按具体境况安排课表，提前1周告知课程讲师及备用讲师。2.4.3每月检查及适当修改课件下发至各讲师。2.4.4培训组定期抽查岗前培训实行情况，并在培训结束后进行《岗前培训满意度调查》。见RJGR-B-10-202303《岗前培训调查表》。2.4.5提前3天在课程板上张贴课表。2.4.6提前2天告知各部门培训内勤受训人员的名单以及培训时间。2.4.7提前半小时与行政部借用投影仪、笔记本电脑、电子笔，并签写借用登记（会议室提前一天到前台预定）。2.4.8培训期间员工若有事不能参与培训，需到人资部请假并说明情况，若未能参与崗前培训的所有课程，不允许参与岗前考试。通过《培训签到表》确认培训情况。见RJGR-B-13-202303《培训签到表》。3、岗前培训方案设计3.1设计思绪对于公司文化、公司制度、职业礼仪等3个大方面进行培训，为了使新员工能尽快适应新的工作坏境，了解公司的现状、未来的发展以及价值观，将自己的价值取向融入公司文化，公司为新员工安排了《集团介绍》、《公司文化》上、下3节课程。同时作为新员工对公司的各项规章制度必须有所了解，所以特安排了《员工手册》上、下、《百分绩效》、《行政制度》、《工资条及组织架构》5节课。为了让每一个新员工都有良好的职业形象和举止《职业礼仪》也安排在岗前培训中。3.2培训周期岗前培训分为两个周期，第一周期为培训期，共9课时；第二个周期为考核期，共3课时。考核课程：《百分绩效》、《员工手册》、《员工培训手册》（新员工在转正前进行《员工培训手册》的考核）。考核形式：试卷4、岗前培训评估4.1岗前培训的评估内容《百分绩效》试卷及《员工手册》试卷。培训完毕后四天对岗前培训内容进行考核。合格成绩90分，培训考试不及格者扣5分；补考不及格者扣10分，罚款50元；二次补考不及格者开除工职。4.2岗前培训的评估方法岗前培训的评估方法分为两种形式：一方面针对于新员工进行试卷考核，另一方面为了更好的监督岗前培训的成果，定期对中高层进行岗前培训的反馈调查。见RJGR-B-10-202303岗前培训调查表4.2.1试卷考核：对岗前培训中《百分绩效》、《员工手册》进行试卷考核。4.2.2调查问卷：每半年开展一次岗前培训反馈调查由中高层对现阶段岗前培训实行情况进行有效评估，此结果将成为改善岗前培训的参考依据。4.3撰写岗前培训评估报告岗前培训评估报告要将当期培训课程表、参与人员签到表、学员课堂表现记录、当期岗前培训考核结果收入其中，具体参照《岗前培训总结评估范本》见RJGR-B-09-202303《岗前培训总结评估范本》。5、岗前培训制度5.1外派人员岗前培训实行方案见RJGR-W-12-202303《外派人员岗前培训实行方案》5.2入职引导人制度见RJGR-W-11-202303《入职引导人制度》6、岗前培训工作流程图每周五12点前薪酬组记录拟定本周入职姓名、部门、职务及其相应入职引导人报到培训负责人处每周五12点前薪酬组记录拟定本周入职姓名、部门、职务及其相应入职引导人报到培训负责人处若有周五之后入职的人员需要薪酬组及时告知培训组周五四点举行入职引导人制度培训培训组告知各部门入职引导人周五下午4点参与入职引导人制度培训，周一上午九点参与新员工欢迎典礼跟各部门培训内勤确认是否有一周内入职的新员工提前半小时与行政部借用投影仪、笔记本电脑、电子笔，并签写借用登记。与各部门借用足够的座椅，提前摆放到会议室。每月至少1次岗前培训，按具体情况安排课程表，提前三天张贴到告知板上，告知各部门内勤新员工岗前培训时间，并到行政部预定培训设备及会议室。培训完毕后四天内对岗前培训内容进行笔试岗前培训课程：集团介绍、公司文化、员工手册、百分绩效、职业礼仪、工资条组织架构、行政制度9课时。考核课程《百分绩效》《员工手册》。RJGR-B-08-202303《课件包》评阅试卷，记录成绩、录入数据库、汇总补考人数和名单对未通过岗前培训初次考试的人员进行补考总结本次岗前培训存档（总结范本RJGR-B-09-202303）-每月的月底举行一次新员工人资经理见面会每半年开展一次岗前培训反馈调查RJGR-B-04-202303对岗前培训体系内容进行修改和完善每月25日与人资经理确认座谈会时间，并与各部门培训内勤对接告知新员工座谈会时间。需要提前一周告知课程讲师及备用讲师，并检查及适当修改课件下发至各讲师。合格成绩90分，培训考试不及格者扣5分；补考不及格者扣10分，罚款50元；二次补考不及格者开除工职。周一上午8:30带领新员工结识各个部门的领导及同事，9:00带领新员工参与欢迎典礼。注：外派新员工中如有未参与岗前培训或培训课时数局限性者，需按照外派人员岗前培训实行方案完毕所需岗前培训并参与考核。（二）全员培训1、全员培训需求分析1.1全员培训需求分析要点公司内部需求的分析①根据公司战略发展规划进行公司现阶段情况分析；②根据公司文化宣导和公司战略发展规划预测公司未来人力资源的需求；③根据现有情况对公司人力资源培训的情况进行分析；④做出培训预算与培训收益的预测。个人培训需求的分析行员工培训需求问卷调查；见RJGR-B-15-202303《部门培训需求调查表》；②汇总、分析员工的工作行为和培训意向。1.2全员培训需求分析报告在进行全员培训需求分析之后，需要对培训需求分析预测的情况进行整理和汇总，形成书面报告。全员培训需求分析报告不仅作为全员培训项目开发前的培训需求分析预测工作的总结材料，并且还是公司总体培训计划制定前的调研报告。附：全员培训需求报告的基本内容如下1.2.1标题1.2.2分析预测工作概况：涉及分析预测本次培训的组织部门，培训讲师，起止时间，参与人员（涉及数量），采用的培训方法，使用的培训工具等。1.2.3分析预测的重要内容（1）公司的情况分析。公司面临的外部背景、市场竞争的形势、本行业的发展状况；公司内部面临的问题和改革情况，做出较为全面细致的分析。分析尽量与培训需求分析预测的相关性强一些。（2）对培训的认知限度分析。领导对培训的重视限度、各部门的配合限度、员工的认可和需求的限度。（3）培训资源条件分析。涉及公司内外可运用的教师、教材、设施、工具和公司培训经费支持情况等。（4）培训效果分析预测，培训盼望达成的效果，得到的收益等。1.2.4分析预测的具体成果通过对以上几个方面内容的分析，应当重要回答以下问题：（1）在制约公司发展的诸多因素中，哪些是因员工素质和能力方面的差距所致？其中哪些是通过培训可以解决的差距。（2）解决以上差距需要开发哪些培训项目？其中哪些培训项目是最紧迫的？（3）每一培训项目又要具体说明以下问题：①为什么进行培训（培训目的）②谁需要培训（培训对象及其目的人群）③培训的深度和广度（培训的目的）④培训什么（培训内容）⑤如何培训好（培训方式、时间、考核方式）（4）公司，特别是公司领导对培训的态度；（5）公司具有的培训资源；（6）可运用的外部资源；（7）项目运营也许出现的障碍和问题。1.2.5其他相关建议和说明。全员培训的预计时间，地点，参与人数等全员培训的预估费用协调外部培训机构的环节①网搜培训机构名称，联系方式②与培训机构进行电话询问，重要询问：课时费报价，课程简介，讲师资料，招待细节，如有也许请对方发送整理资料以备档③分析每家机构优劣势并记录成表格形式附在需求报告后1.2.6报告撰写时间及执笔人、负责人等。2、全员培训课程设立2.1全员培训课程设立原则：以培训发展为依据，以公司发展为依据，以各部门工作计划为依据，以可以掌握的资源为依据。2.2.全员培训课程选择原则：选择课程需注重在知识、技能、态度方面的重要性、常用性、阻碍性：重要性：有些知识、技能、态度，虽然不是常用，但用的时候却非懂不可，例如：安全防火知识技能的训练。常用性：需常用到的知识、技能、态度，例如：做人的基本礼貌、礼仪，服务流程。阻碍型：有些知识，技能，态度需循序渐近培养，但经常导致拔苗助长，例如：综合素质培训。3、全员培训实行3.1培训师的选择拟定培训主题之后，根据培训师风格选择合适的讲师，培训讲师从内训师、培训专员、中高层领导中选取，并安排试讲，试讲需提前10天进行，根据审评组（由人资经理及培训组成员组成）意见进行修改并最终进行培训。3.2培训方式的选择根据不同培训课题采用不同培训方式，重要以讲授式或角色扮演式为主。3.2.1重要培训方式介绍公司培训的效果在很大限度上取决于培训方法的选择，当前，公司培训的方法有很多种，不同的培训方法具有不同的特点，其自身也是各有优劣。要选择到合适有效的培训方法，需要考虑到培训的目的、培训的内容、培训对象的自身特点及公司具有的培训资源等因素。讲授法：属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，盼望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。

【规定】培训师应具有丰富的知识和经验；讲授要有系统性，条理清楚，重点、难点突出；讲授时语言清楚，生动准确；必要时运用板书；应尽量配备必要的多媒体设备，以加强培训的效果；讲授完应保存适当的时间让培训师与学员进行沟通，用问答方式获取学员对讲授内容的反馈。

【优点】运用方便，可以同时对许多人进行培训，经济高效；有助于学员系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度；有助于加深理解难度大的内容。

【缺陷】学习效果易受培训师讲授的水平影响；由于重要是单向性的信息传递，缺少教师和学员间必要的交流和反馈，学过的知识不易被巩固，故常被运用于一些理念性知识的培训。案例研究法：指为参与培训的学员提供员工或组织如何解决棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。案例研究法为美国哈佛管理学院所推出，目前广泛应用于公司管理人员（特别是中层管理人员）的培训。目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下解决各类事件。

【规定】案例研究法通常是向培训对象提供一则描述完整的经营问题或组织问题的案例，案例应具有真实性，不能随意捏造；案例要和培训内容相一致，

培训对象则组成小组来完毕对案例的分析，做出判断，提出解决问题的方法。随后，在集体讨论中发表自己小组的见解，同时听取别人的意见。讨论结束后，公布讨论结果，并由教员再对培训对象进行引导分析，直至达成共识。

【优点】学员参与性强，变学员被动接受为积极参与；将学员解决问题能力的提高融入到知识传授中，有助于使学员参与公司实际问题的解决；教学方式生动具体，直观易学；容易使学员养成积极参与和向别人学习的习惯。

【缺陷】案例的准备需时较长，且对培训师和学员的规定都比较高；案例的来源往往不能满足培训的需要；角色扮演法：指在一个模拟的工作环境中，指定参与者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地解决工作事务，从而提高解决各种问题的能力。这种方法比较合用于训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能。比如询问、电话应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。合用于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工，重要目的是为了尽快适应新岗位和新环境。

【规定】教师要为角色扮演准备好材料以及一些必要的场景工具，保证每一事项均能代表培训计划中所教导的行为。为了激励演练者的士气，在表演开始之前及结束之后，全体学员应鼓掌表达感谢。表演结束，教员针对各演示者存在的问题进行分析和评论。角色扮演法应和授课法、讨论法结合使用，才干产生更好的效果。

【优点】学员参与性强，学员与教员之间的互动交流充足，可以提高学员培训的积极性；特定的模拟环境和主题有助于增强培训的效果；通过扮演和观测其他学员的扮演行为，可以学习各种交流技能；通过模拟后的指导，可以及时结识自身存在的问题并进行改正。

【缺陷】角色扮演法效果的好坏重要取决于培训教师的水平；扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性；容易影响学员的态度、而不易影响其行为。3.3制订全员培训实行计划3.3.1拟定期间，地点，培训课题，提前一周进行各部门人数记录（外派，休假员工另计），据各部门提报人数平均划分若干场（根据各项目人数和场地限制等情况），提前一周将培训内容以告知单形式由各部门领导签字确认，提前3天告知部门培训内勤各部门参与全员培训的具体时间。见RJGR-B-12-202303《全员培训告知单》。3.3.2前期宣传，提前一天进行全员培训前期宣传（QQ群，海报）。3.3.3实行培训，培训前半小时将桌椅摆放完毕，电脑，投影调试完毕，学员提前十分钟进场并进行签到。见RJGR-B-13-202303《培训签到表》。3.3.4培训评估，培训后随机选取部分学员对讲师进行评分。见RJGR-B-26-202303《讲师试讲评分表》。3.3.5培训总结及效果展示，在培训后一日内由部门小记者进行现场报道，培训后14个工作日内对各部门领导进行反馈，填写《全员培训效果反馈表》，并总结反馈信息，得出培训效果。见RJGR-B-14-202303《全员培训效果反馈表》。3.4全员培训的实行与监控3.4.1全员培训的实行需严格按照计划中的时间，地点，参训人员，进行实行。3.4.2全员培训的监控由人资经理进行全程的监督及考核。4、全员培训评估4.1全员培训评估的内容4.1.1全员培训效果反映评价：重要通过学员的情绪，注意力，赞成或不满等对培训效果作出评价。效果反映的评估重要是通过收集学员对培训内容、培训讲师、教学方法、材料、设施、培训管理等反映情况，进行综合评价。4.1.2学习效果评价：重要检查通过培训使学员学到了什么知识，掌握知识的限度，培训内容方法是否合适、有效，培训是否达成了目的规定等。4.1.3行为影响效果评价：重要衡量培训是否给学员的行为带来了新的改变。4.1.4绩效影响效果评价：工作行为的改变将带来工作绩效的变化。例：在进行安全类全员培训后，使安全意识和安全技能得到提高，相应的工作绩效体现就是安全事故减少，事故损失减少等。（注）以上四种评估方法为全员培训后期培训效果的评估内容，现阶段我司重要评估4.1.5全员培训效果反映。4.2全员培训评估的方法4.2.1满意度调查问卷法，通过对学员随机进行满意度问卷调查的方法来收集总结培训效果。4.2.2模拟实战演练总结法，通过模拟演练对培训进行效果评估，多用于安全类培训。4.3全员培训评估报告4.3.1标题4.3.2培训实行概况（涉及培训时间，地点，参训人数，出勤率等等）4.3.3培训成果总结（1）对培训的安排的评价；（2）对讲师的评估；（3）本次培训学员的收获和得到的启发的情况；（4）学员认为可应用到工作中的要点；（5）学员认为本次培训中需改善之处；（6）学员还希望提供哪些相关培训课程及内容。5、全员培训工作流程图（三）部门内训1、部门内训需求分析1.1部门内训需求分析要点1.1.1部门内员工个体的培训需求，根据员工自身工作岗位的不同，其需要的技能和能力要有针对性的分析。1.1.2部门整体的培训需求，要结合部门自身存在问题、发展状况以及未来发展需求进行分析。1.2部门内训需求分析报告培训需求分析报告以WORD或PPT形式呈现。重要有以下几项内容：1.2.1开展需求分析的目的，是为后面的课程开发，计划与组织，实行和评估工作建立明确的目的和准则。1.2.2需求分析实行的方法，每半年进行一次需求分析调查，将部门培训需求调查表分发到各部门，由培训组进行统一的调查和分析。见部门培训需求调查表RJGR-B-15-2023031.2.3阐明分析结果和提供参考意见，在培训中，应当采用哪些措施改善培训。能否用其他培训方案更经济地达成同样的结果。培训是否充足地满足了受训者的多方面需求。1.2.4附录。涉及收集培训需求调查表的原件。加附录的目的是可以让我们有据可查，有数据可分析。并且可认为日后的课程开展提供一个方向。2、部门内训课程设立2.1时间节点上报时间为每年12月25日上报下一年度1—6月份的培训目的。6月25日具体的课程培训的时间及地点每一季度上报一次。12月25日上报下一年度2.2部门内训课程部门内训的课程选择要具有针对性、合理性。每月各部门内训课程至少2节，全年内训课时不少于24课时，其中专业类讲授课程占60%，座谈交流类课程占总课程的20%，案例分享类课程占20%。2.2.1部门内训精品课程根据部门阶段性工作需要制定部门内训计划，内训50%沿用之前的精品课件，另50%为讲师新开发的课件。精品课件的选择由部门经理进行选择，人力资源部培训组进行审核。课件规定每一个课件至少要有15页。课件制作精美，图文并茂。文字表述清楚.内容完整。讲义规定规定讲义要切实结合课件，任何人根据讲义都可以对课件进行讲解。精品课件的规定：课程要是最有指导性，并且讲授效果最佳的课程。具体规定如下：3、部门内训实行3.1拟定培训时间、地点培训的时间、地点由各部门的培训内勤及部门经理拟定。由培训组来统一协调安排培训时间、地点。其中，培训的时间要安排在正常工作时间内。如有特殊情况，可安排在下班之后完毕。3.2、培训师的选择部门内训的培训师选择，分为四部分。部门主管及以上领导占30%、TTT占30%，各组长占20%，部门内其他工作人员占20%。3.3培训的实行与监控培训的实行要严格按照上报计划来进行。每次培训之后，需要上交培训的课件、照片、签到表。同时上报课程中的50%（大体为每年6堂）需要进行笔试，规定试卷题量50道以上，试题形式3种以上，每次考试须告知人力资源部进行监考，并将考试卷纸交到人资部备案，考试成绩予以公示直接与员工当月绩效挂钩。3.3.1课程的抽查在培训过程中，每周将对两个部门随机进行考核，抽查讲师的课件准备、讲授能力及培训中的课堂纪律。堂中是否有睡觉、打电话等情况。4、部门内训评估4.1部门内训评估的内容4.1.1反映评估，即在课程刚结束的时候，了解学员对培训项目的主观感受和满意限度。其评估形式，采用调查问卷评估。具体问卷调查见培训调查反馈表RJGR-B-20-2023034.1.2学习评估，评价员工通过培训对所学知识深度与广度的掌握限度。评估采用笔试试卷考核的形式，考试中由培训组进行监考。考试后卷纸由培训组审批，并将考核成绩予以公示与员工当月绩效挂钩。4.1.3绩效评估，通过员工的绩效完毕情况，来评估培训对于员工在工作中的行为方式有多大限度的改变。4.2部门内训评估的方法4.2.1根据部门内训的完毕情况进行评估课程是否进行培训，培训的课件、照片、签到表是否所有上交。签到表见培训签到表RJGR-B-20-2023034.2.2对培训的质量进行评估重要涉及：(1)对培训师的评估(讲授方式、讲授能力、课程准备充足)(2)对培训内容的评估（课程内容与需求符合限度、课程对工作的启发帮助）5部门内训工作流程图（四）管理层培训1、管理层培训需求分析培训需求是指特定工作的实际需求与任职者现有能力之间的距离，即抱负的工作绩效实际工作绩效=培训需求。1.1管理层培训需求分析要点1.1.1公司发展需求分析以公司长远发展规划需求为前提，结合各部门工作需要拟定整体培训方向。（1）公司战略发展规划（2）公司目前所处的发展阶段（3）公司一线部门现阶段的重要工作任务1.1.2管理层现阶段任务分析结合管理者现阶段工作要点及绩效安排制定针对性的培训计划。（1）管理层占公司全员的比例（2）管理层重点绩效安排（3）管理层在实行绩效时或与其他部门衔接时的辅助工具或技能1.1.3管理层个人需求分析充足考虑个人发展需要，进行培训需求调查，结合实际工作制定有吸引力的培训计划。（1）管理者自身职业生涯规划的辅助技能（2）与工作相关的管理层个人爱好分析（3）临时性工作需要1.2管理层培训需求分析报告管理层培训需求分析报告包含如下因素：1.2.1调查背景被调查者任职情况、公司发展阶段、目前工作需要等。1.2.2调核对象所属部门、担任职务、入司时间、工作经历、人数。1.2.3调查时间涉及具体时间及公司所处的发展阶段。1.2.4调查方式问卷调查、面谈告知并收集各部门培训课件告知并收集各部门培训课件每年进行两次部门培训需求调查RJGR-B-06-202303<1.0>一周内记录分析培训需求调查数据根据调查结果，向各部门领导提交培训方案经领导审议批准，拟定各部门培训课程收集各部门年度、月、周培训计划表汇总各部门周培训计划向公司总经理提交培训计划表告知各部门内部培训时间、地点、课程名称协助各部门进行内部培训评估各部门培训效果制作《培训调查反馈表》提交各部门培训负责人对各部门培训讲师进行综合指导修改和完善培训体系安装设备，发放《培训签到表》RJGR-B-18-202303和《培训满意度调查表》RJGR-B-19-202303经总经理批准后方可贴至公司公示栏告知方式：在公司公告栏张贴、在公司qq群中发布；书写年度内部培训总结年培训计划表RJGR-B-16-202303月培训计划表RJGR-B-16-202303周培训计划表RJGR-B-18-202303每年12月20日每月25日10：00前每周五10：00前《培训调查反馈表》RJGR-B-20-2023031.2.5调查内容根据调查目的而定。问题不宜超过15道，分为客观题和主观题两部分。1.2.6数据分析整理调查数据，形成分析图表，综合分析数据产生因素，提出建议。1.2.7课程安排结合数据分析，制定具体课程安排，涉及课时数、讲师、受训人员、课程名称、时间阶段等。2、管理层培训实行2.1拟定培训内容按照培训需求调查及分析报告分解培训总体目的，以季度为一个上报课程阶段，如1-3月部门间沟通畅通无碍，提高管理者部门间配合意识。3-6月服务意识及职业化。6-9月提高领导者职场情商。9-12月清除管理弊病，让管理也有规可循，形成可复制管理系统。根据每个阶段的具体目的由部长级以上领导报1节以上的具体课程，并上报人力资源部领导审核及讲师本人确认，通过审核后，培训组安排每月例行培训的具体授课讲师。2.2拟定培训讲师现行管理层培训涉及每月的例行管理层培训和每季度一次的培训快速通道。例行管理层培训的讲师是硬性安排的，由部长级以上领导担任。由于每月1次例行培训，1年共12次，培训组会提前搜集各讲师培训题目及素材，由培训组通过试听后择优选择讲师；培训快速通道的课程讲师由民主调查问卷选出。2.3选择培训方法根据培训规定选择培训方法，分析培训方法的合用性。如案例分析法、事件解决法、头脑风暴法、直接传授法、座谈交流法等。目前我们管理层培训常用的培训方法是直接传授法。直接传授型培训法又分为三种类型类型一、讲授法讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。它足最基本的培训方法。合用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。重要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。讲课教师是讲授法成败的关键因素。讲授法是我们培训中最常用的培训类型。类型二、专题讲座法专题讲座法形式上和课堂教学法基本相同，但在培训效果评估的指标内容上有所差异。课堂教学一般是系统知识的传授，每节课涉及一个专题．接连多次授课；专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。目前管理层培训快速通道就属于这种培训类型。类型三、研讨法研讨法是指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，互相启发的培训方法。2.4培训实行管理2.4.1对于例行管理层培训，时间为每年12月15日，对于培训快速通道，时间为每季度最后一月的15日，与各部门培训内勤对接分解下达培训计划与课程上报标准。各部门管理者按照课程上报标准，一周之内上报具体课程名称。由培训组对所报课程进行审核，无误后交至人力资源部审核签字。2.4.2每月15日之前组织讲师试讲并由培训专员辅助讲师完善课件。2.4.3培训组对管理层培训进行前期宣传（如告知版张贴告知、QQ群宣传等），设备（投影仪、电脑、培训资料等）准备，场地、时间确认。2.4.4每月20日进行正式例行管理层培训（注意培训方式的选择、培训签到记录），每季度最后一月的20日进行培训快速通道课程培训。2.4.5培训效果评估运用培训调查问卷对培训中涉及的培训内容、培训组织、培训形式等重要内容进行评估。2.4.6管理层培训总结根据调查问卷制定数据分析及相应的调整方案，上报人资部审核，审核通过后实行调整后的新方案。2.4.7存档将调查问卷及数据分析、课程签到表以及所讲课程PPT进行存档。3、管理层培训方案设计3.1例行管理层培训例行管理层培训是主管级以上领导作为培训对象的培训，每月进行一次，时间为每月的20日。根据每个季度设定的总体培训目的设定培训题目。课程内容涉及到专业类、综合类及管理类。其中专业类及综合类课程讲师由部长级领导担任，管理类课程讲师由经理级以上领导担任。3.2管理层培训快速通道管理层培训快速通道课程每季度进行一次，每期设立一个培训主题，讲师一般由经理级以上领导或培训组成员担任。课时数在三节以上。目的是针对管理者对某个特定技能进行短期、定向、针对性的强化培训，从而在短时间内得到提高，以满足工作的需要。3.3光碟培训光碟培训是为了填补公司目前外部培训资源较少的情况为管理层开设的培训课程。每两个月进行一次，每次时长30-40分钟，每次光碟培训连续为期一周左右的时间。每次课程的选择由公司现阶段的重要任务及管理层主观意愿而定。4、管理层培训评估4.1管理层培训的评估内容培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案自身角度考察，将其细化为三个指标来进行：4.1.1内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的自身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是否是最优选择；4.1.2反映效度，设立问题看受训者反映，受训者是否对此培训感爱好，是否能满足受训者的需要，假如否，找出因素；4.1.3学习效度，从受训者的角度来考察，看受训者对传授的信息是否可以吸取运用，培训前后行为的改变是否与盼望的一致。假如不一致，则应考虑传授的方法是否合适，是否符合受训者的学习特点，是培训效果不抱负还是缺少应用培训所学内容的机会，或是由于习惯影响，使培训效果尚未表现出来，需延长考察时间。4.1.4经济效度，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应涉及培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实行费用4.2管理层培训的评估方法目前，管理层培训效果评估常用的评估方法是调查问卷评估、面谈评估。4.2.1调查问卷评估，课程结束后，直接发调查问卷。本调查问卷一般测评讲师的专业性、课程内容和工作契合度、培训安排合理性等。4.2.2面谈评估，衡量的是学员培训结束后对课程知识的掌握情况。事先设定好针对本课程内容、培训目的的相关问题，课程结束后，分别找每一位学员进行面谈，并把面谈结果记录到相应的表格中。通过学员的回答，测评学员掌握课程知识的情况和对课程的相关建议。4.3撰写管理层培训评估报告管理层培训评估报告分为五部分：讲师评价分析、培训内容评价分析、整体评价分析、应用评价分析、培训其他内容评价分析。4.3.1讲师评价分析指标一：讲师的专业知识指标二：讲师能否清楚地表达思想、观念和资讯指标三：讲师能否及时调节课堂气氛，吸引您的注意力指标四：讲师能否将理论和实际联系起来，提供有实际意义的