成都某集团制药厂某员工绩效考核管理办法

成都某集团制药厂某员工绩效考核管理办法

某**员工绩效考核管理办法

目录

第一章总则...........................................0

第二章月度考核的组织与实施.........................2

第三章年度考核的组织与实施...........................6

第四章考核结果的运用..................................9

第五章绩效考核面谈.....................................

10

第六章申诉程序.......................................

11

第七章附则.............................................

11

第一章总则

第一条为进一步完善**绩效考核管理办法与激励约束机制，调动员工积极

性，激发员工潜能，明确工作导向，规范员工绩效考核管理流程，统一考核维度

及标准，量化工作业绩，并建立有效的激励约束机制，推动公司生产经营业绩提

升，特制定本办法。

第二条公司通过对员工进行工作绩效考核，建立完善公司价值评价体系，

强化员工的责任意识与目标导向，促进员工不断改进工作方法、转变工作态度、

积极创新、提升工作业绩，从而有的放矢开展培训工作；将考核结果与员工的职

位晋升、岗位调整、奖励等挂钩，建立与优化价值分配体系，促进公司人力资源

的开发与有效利用。

第三条绩效考核原则

（-）以提高员工绩效为导向；

（二）以客观事实为根据，以考核制度规定的内容、程序与方法为标准；

（三）考核力求公平、公开、公正；在考核方法与考核标准上力求合理、科

学、严格、客观地进行评价；考核人与被考核人进行适时沟通，说明考核根据，

并提出改进意见。

第四条考核周期

根据被考核主体的不一致，分为月度考核与年度考核。

第五条绩效考核机构

月度绩效考核由其直接上级负责考核评估；年度考核由**薪酬管理与绩效考

评工作委员会负责考核评估。人事行政部具体负责绩效考评工作的组织、实施、

培训、数据汇总、政策解释与绩效考核结果的管理与归档等工作。

第六条考核对象

本办法适用于某**所有员工。新进员工在试用期内参考本办法考核，但不计

绩效奖金。

第二章月度考核的组织与实施

第七条月度绩效考核对象

中层管理人员（公司总经理助理、区域总监、各职能部门经理、副经理）、

片区经理、主管及通常员工。

第八条月度绩效考核时间

月度考核时间为次月的1日至3日（片区经理因消化量统计的原因可适当延

后至10号左右）；如遇年终绩效考核，1月的月度绩效考核以年终绩效考核数据

为根据发放奖金。

第九条月度考核责任人

（一）月度绩效考核由被考核员工的直接上级负责考核评估；

（二）人事行政部具体负责绩效考评工作的组织、实施、培训、数据汇总、

政策解释与绩效考核结果的管理与归档等工作。

第十条月度考核维度

（-）中层管理人员、片区经理月度考核维度

1、工作任务绩效：以年度目标任务书为基础，按月度工作任务进行分解，

提取月度工作重点及工作目标增量，每月初由考核人与被考核人共同商讨制定当

月工作任务绩效指标。通常月度关键绩效指标在5T0项；片区经理月度任务绩

效根据《某**2009年片区绩效考核管理办法》，以年度目标任务书为基础，根据

每个月的销售业绩，由财务部计算相应分值。

2、团队管理绩效：考核被考核人团队管理水平及片区经理业务管理水平。

包含其对下属的指导、工作跟踪、检查、定期评估，部门整体工作绩效、下属成

长情况等。

3、奖励及扣分：部门及其个人提出合理化建议，积极参与公司组织的各项

活动，个人与部门获得通报夸奖等可作为奖励加分项目，具体奖励的内容由考核

人与被考核人共同约定；部门及其个人被通报批判，出现工作延误、失误、安全

事故，员工工伤，月度工作催办两次（含）以上等可作为扣分项目，具体扣分的

内容由考核人与被考核人共同约定；如日常工作出现重大失误，当月绩效不得分。

（二）主管、通常员工月度绩效考核维度

1、工作绩效：员工按时完成工作的程度、完成工作的质量、完成工作效率

的高低、取得技术成果、经济成果或者管理成果的多少等。

2、工作态度：员工的事业心与勤奋精神。要紧包含：工作的积极性、主动

性、全局观；是否尽职尽责、精益求精、积极进取、不断创新；出勤情况、团结

协作精神等。

3、专业技能：专业知识的丰富程度、专业工作经验的丰富程度、工作思路

与方法的创新程度等方面。

4、综合能力：包含独立工作能力、分析能力、沟通协调能力、创新能力、

组织能力与管理水平等。

第十一条绩效指标的设立原则及考核方法

（-）各级人员关键绩效指标的设立应在逐级分解公司战略、集团对**口年

度目标绩效考核的基础上进行，设立月度创新性、重点工作指标，并严格遵循

SMART原则，即KPI（关键绩效考核指标）设定的具体性、可衡量性、挑战性、

工作有关性及时间限制性。

（二）月度考核采取100分制，由被考核人的直线上级对其进行考核评分，

中层管理人员月度绩效考核具体方案详见附表2；片区经理月度管理绩效考核具

体方案详见附表4；销售代表月度绩效考核详见《片区绩效考核办法》；主管及

通常员工月度考核由各部门围绕绩效考核维度制定本部门主管及通常员工月度

考核标准，经分管系统副总审查，主管人事副总审定，总经理批准后报人事行政

部核查备案即可组织实施。

第十二条各级员工月度绩效奖金标准及绩效奖金发放

各级员工月度绩效奖金标准

职级职级码标准（元）

总经理助理、区域总监C11000

部门经理、副经理C2500

主管D300

普通员工E300

根据片区绩效考核管理办法

片区经理D

计发月度奖金

1、中层管理人员月度绩效奖金=体系内总助、总监、经理、副经理考评奖

金总额/体系内考评总分X考评分数

2、片区经理月度绩效奖金=月度业绩奖金X70%X业绩考核评分十月度业

绩奖金X月度绩效考核分数X30%

3、主管、通常员工月度绩效奖金=部门内主管、通常员工考评奖金总额/

部门内考评总分X考评分数

第十三条月度绩效考核流程

（一）每月1—3日完成上月考核（片区经理因消化量统计的原因可适当延

后至10号左右），考核人与被考核人签字面谈完成后，汇总到人事行政部。被考

核人同意考核结果，则考核工作完成；被考核人不同意考核结果，则进入申诉流

程。

（二）人事行政部于每月4号前对考核内容进行审核，符合要求及流程的

考核结果将上报财务行政副总及总经理审核签字，反之，人事行政部将根据绩效

考核有关办法，直接对被考评人的考评结果进行修订，并上报财务行政副总及总

经理审核签字。

（三）为不影响其他员工考核奖金的发放，考核表需要整改的员工的考核

奖金汇入下月发放。

（四）人事行政部将考核结果表交到财务部作为月度绩效奖金发放的根据。

（五）每月1—3日考核人与被考核人共同确立下月绩效考核指标，并作为

月度工作计划4日前交人事行政部存档。

第十四条考核评分指导意见

分值范围95分以85-94分84-75分74-65分64分下列

上

结论卓著优良中差

人员大致医不大于20%左右50%左右20%左右不大于5%

例5%

积分54321

部门考核分结果应呈正态分布；假如分数普遍太高（40%以上人员考核结果

分布在卓著与优秀范围），说明原考核标准太低，不具有激励性，须修改考核标

准及方案；分值普遍偏低（40%以上员工考核结果分布在中与差范围），不利于

调动员工积极性，也应进行修改。人事行政部对各部门考核结果进行汇总整理，

并督促考核结果不符合上述要求的部门进行限期修改完善。

第三章年度考核的组织与实施

第十五条年度绩效考核对象

副总经理、区域总监、总经理助理、部门经理及副经理。

第十六条年度绩效考核时间

副总经理、区域总监、总经理助理、部门经理及副经理年度绩效考核时间

为每年1月1日—15日，每年度绩效考核的具体时间以人事行政部根据每一年

各项工作进度情况另行通知为准。

第十七条年度绩效考核维度

（一）副总经理年度绩效考核维度

1、工作任务绩效：以集团对**口年度目标绩效考核为要紧考核根据，整个

**口年度绩效得分情况为各副总的年度工作任务绩效得分。

2、团队管理绩效：考核被考核人团队管理水平。各副总所管辖的中层管理

人员年度绩效总分的平均分为各副总年度团队管理绩效得分。

3、综合能力评估：要紧针对战略思考能力、人才培养、创新能力、沟通协

调能力、领导能力、团队管理能力等几个方面进行绩效考核。

（二）中层管理人员年度绩效考核维度

1、工作业绩评估：要紧根据部门经理、副经理年度工作目标任务书的内容

与公司战略指标进行绩效考核；区域总监、商务部副经理工作业绩根据《2009

年商务代理业务绩效考核管理办法》《2009年区域总监绩效考核与考核办法》有

关规定，以年度目标任务书为基础，根据年度销售业绩，由财务部计算相应分值。

2、综合能力评估：要紧针对职业素养、人才培养、创新能力、执行力、沟

通协调能力、组织能力、管理能力等几个方面进行绩效考核。

3、工作奖惩情况评估：考核被考核人所在部门或者个人年度奖惩情况与工

作创新性。

第十八条考核方法考核责任人

（一）副总经理年度绩效考核

副总经理年度考核采取100分制。工作任务绩效与团队管理绩效得分由人

事行政部负责汇总得分，综合能力评估使用270。绩效考核法，考核关系及考核

所占权重详见下表：

被考核人考核实施主体及考核权重

总经理（权重60%）；3位副总（权重30%）；人事行政部随机抽取

副总经理

1位部门经理（权重5%）、1位主管参与考评（权重5%）

（二）中层管理人员年度绩效考核方法及考核责任人

1、年度考核使用100分制评分，以工作业绩与综合能力为考核内容。

2、**薪酬管理与绩效考评工作委员会负责对**区域总监、总经理助理及部

门经理、副经理的年度绩效进行考核评估。年末，由人事行政部收集被考核人的

上级、同级及下属的工作意见，汇总提交**薪酬管理与绩效考评工作委员会作为

考核的参考意见。

第十九条年度绩效考核流程

（-）每年1季度各系统副总根据当年公司战略及集团下达的目标任务制

定本系统年度工作目标任务书，经总经理签批后交人事行政部存档；各区域总监、

总经理助理、部门经理、副经理根据各系统副总的年度工作目标任务书制定本部

门年度工作目标任务书，并经副总及总经理签批后，交人事行政部存档，作为当

年绩效考核的内容之一；

（二）人事行政部通知年度绩效考核时间；

（三）区域总监、总经理助理、部门经理填写《部门年度目标任务书》，完

成年度述职报告，报人事行政部备案；

（四）人事行政部发放副总、区域总监、部门经理年度绩效考核表，各级

人员根据考核方法，完成考核；

（五）人事行政部对考评的客观公正性进行评价，汇总后交薪酬管理与绩

效考评工作委员会进行评估考核；

（六）人事行政部在绩效考核结束后五个工作日内，将考核结果反馈被考

核人。

第二十条年度考核的分数计算

（一）副总经理年度绩效得分=工作任务绩效得分X50%+团队管理绩效得

分X20%+综合能力评估得分X30%

（二）财务行政、生产、质量技术体系总经理助理、部门经理、副经理年度

绩效得分=工作业绩得分x60++综合能力得分X30%+工作奖惩情况评估义

10%o人事行政部经理、财务部经理、采购部经理、法务人员执行双线考核，即

**公司与集团公司按5：5的权重，同时对其进行考核评估。

（三）营销体系部门经理、副经理、区域总监年度绩效得分=工作业绩得分

X70%+综合能力得分X20%+工作奖惩情况评估X10%

第四章考核结果的运用

第二十一条月度考核结果的使用

（-）主管及通常员工月度考核结果是月度考核奖金及年终奖计算的根据，

中层管理人员月度考核结果是月度考核奖金计算的根据；

（二）所得积分累计是员工晋升、提薪、降级、调岗、劳动合同签订的要紧

参考根据；

（三）所得积分累计将是员工获得其它各类奖励的重要根据；

每个季度公司将根据绩效考评结果，对刷新岗位记录的班组给予一次性奖励

500元；对刷新岗位记录的个人给予一次性奖励200元；各系统内季度个人积分

最高的员工给予一次性奖励200元；并在全公司范围内对上述获奖人员进行通报

表彰。

（四）是员工培训的重要根据

年度考核为“卓著”、“优秀”的员工所得积分可累计兑换培训基金，每1

分=50元培训基金，获得公司批准的员工个人培训，均可使用培训基金。

第二十二条年度绩效考核结果的使用

（-）职务等级升降

表现优秀是职务晋升的必备条件。年度综合评定等级为“优秀”的员工，同

意公司表彰，列为人才梯队的后备人选，同时考核系数高于其他等级。

（二）工资等级优先提升

年度综合考核为“优秀”的员工，在下年度薪资调整方案中，享有优先加薪

权。

（三）年终奖的发放

年度绩效考核结果是年终奖金计算的根据，具体计算公式如下：

年终绩效奖金=应发奖金X考核系数

（四）年度绩效考核结果及对应奖金系数表

优秀良好中差

等级

（91-100分）（76—90分）（60—75分）（0—59分）

考核系数1.51.20.90.5

第二十三条绩效考核结果归档

绩效考核结束后绩效考核结果作为保密资料，由人事行政部归档案储存。

第五章绩效考核面谈

第二十四条绩效考核面谈内容

月度、年度绩效考核是以工作目标任务书与公司战略指标为基础，目的是

对被考核人的工作进行监督与指导，在工作思路与绩效改进方面提供帮助。因此,

绩效考核结束后，绩效考核者应与被考核者进行面谈，并在绩效面谈中做到下列

几点，帮助被考核者的工作业绩及能力得到提升。

（-）让被考核者熟悉自身工作中的优、缺点;

（-）对下一阶段工作的期望达成一致的意见；

（三）讨论制定书面绩效改进与自身学习计划。

第六章申诉程序

第二十五条如员工对考核结果有异议，首先应与考核人直接沟通。假如

沟通无效，应于5天内向人事行政部提出书面申诉。如无事实证明材料，申诉将

不予受理。

第二十六条人事行政部通过调查于1周内提出处理意见。假如员工申诉

不成立，申述者的考核成绩不变；假如员工申诉成立，人事行政部有权要求考核

者对申诉员工进行重新考核，或者由人事行政部牵头进行跨级考核。如该部门多

次多人申诉成立或者情节严重的，人事行政部将对考核者进行指导，同时建议该

考核者的直接上级对其本人的考核成绩进行扣分。

第七章附则

第二十七条本办法由人事行政部负责制订、解释及修订。

第二十八条考核过程文件（考核评分表、统计表）应严格保密，被考核

人可熟悉考核结果。对评分来源，有关部门应承担保密义务。

第二十九条本办法实施后，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。

本办法自下发之日起执行。

附件:

1、中层管理人员月度绩效考核流程图

2、中层管理人员月度绩效考核表

3、片区经理月度管理绩效考核流程图

4、片区经理月度管理工作绩效考核表

5、年度绩效考核流程图

6、申诉流程图

7、绩效考核申诉表

8、年度工作情况面谈表

9、年度考核评估表（营销体系）

10、年度考核评估表（生产、质量技术、财务行政体系）

11、年度考核评估表（副总）

附件1:

中层管理人员月度绩效考核流程图

通过

交副总、总经理

审核签字

高考核看果交财与、

I部计发奖金）

填表

姓名部门岗位考核期年月年月日

日期

数据来源考评

序号KPI指标权重考核指标说明自评分扣分理由

（某部门）得分

1

2

工作任

3

务绩效

4

90%

5

6

7

考核维度

..

人员辅

团队管15%

导

理绩效

团队管

10%25%

理

奖励

事由：

5%

扣分

事由：

5%

合计得分

附件2：中层管理人员月度绩效考核表

附件3：片区经理月度管理绩效考核流程图

商务部

考核

市场部

考核

财务部

考核

内勤部

考核汇总

人事行政部存/、

»财务部计发奖金

档

考核结果反馈

片区经理、绩

效沟通、面谈

注意事项：

1、片区经理月度管理绩效考核由有关管理部门完成评分及扣分理由的填写。

2、商务部于每月3号前完成考核EIP到市场部，市场4号前完成考核EIP到财务部，财

务部6号完成考核EIP到内勤部，内勤部在每月12号前完成上月考核考核及数据汇总

情况，报送区域总监/营销副总，区域总监/营销副总13号完成考核及评语填写，交人

事行政部审核，同时将考核结果反馈片区经理。人事行政部对考评的合理性进行审核,

并将符合要求的考核结果交财务部计发奖金，财务部于16日完成奖金的计算。考核过

程中如遇节假日时间顺延。

3、以上流程试行期间，有关管理部门经理及总监月度考核中增加“片区经理绩效考核的

及时性、准确性”指标，确保考核流程的有效运行。

附件4：片区经理月度管理工作绩效考核表

片

姓名：考核期：2009年月填表日期：

区

序权参考考

KPI指标考核指标说明数据来源扣分理由

号重评得分

工作医院进药周连续三个月未进药扣10分/家；连续三个月以上未进药或者造成医院丢失的，该项为零分；

工115内勤部

期任何一家三级及以上医院连续两个月未进药扣10分/家。

作

考公司要求片区收集或者上报的销售信息（含医院流向表、考核表与固定或者临时要求的各项

销售信息收集及

任

210报表、信息）应保证及时、完整、真实。凡未在规定时限内上报的扣5分；上报内容不完整内勤部

核上报

务扣5分；刻意隐瞒、虚假上报或者超出规定时限两日以上未上报的扣10分。

维

绩工作日志及周、

度

内勤部

效3月工作计划总结6按时上报片区经理个人周、月工作计划与总结、个人工作日志，缺一项扣6分

上报

90%

销售代表管理工

48管辖片区销售代表管理工作平均得分*0.08,最高得分不超过8分直接上级

作考核得分

5销售合同管理3未在公司规定时限内与经销商签定年度销售合同的，该项为0分。商务部

3未按照发货批次及时与经销商签定分次销售合同的，该项为0分内勤部

发退货程序应严格按照公司相应流程执行，在加强计划性的同时确保规范、及时。如未按照

公司发退货管理办法的有关规定及时办理相应发、退货手续或者当月出现违规发、退货行为

内勤部储

6发退换货程序5的，该项为零分；片区应加强经销商发货的计划管理，原则上每月发往单个经销商的货物次

运组

数操纵在一次，如月度内出现单个经销商两次以上发货行为扣5分；退货的领货单据应填写

的清晰、准确，否则扣5分。

发、调货回执管未按照公司发退货管理办法的有关规定及时将合法有效的发、调货回执联寄达公司内勤部，

78内勤部

理该项为。分。

销售渠道与价格

85当月查实出现冲串货行为的，该项为0分。内勤部

管理

无完整片区及个人费用台账该项为0分；未按月及时上报片区及个人费用台账扣1分；未按

3

货物发票台账、公司要求规范登统费用台账扣1分；未按月与公司财务部核对片区费用台账扣1分。

片区费用台账建无完整经销商货物发票台账该项为0分；货物发票台帐登统不规范、不完整、账务不清晰扣

9财务部

立,定期对账制2分；未按月（季、年）与经销商核对应收账款（季末、年末须取得合法有效对账确认函）

5

度扣2分；未按月与公司财务部核对货物发票台账扣1分；未及时查实处理往来账务差异扣2

分。

10费用借支、报销、3未在公司规定时限内将借款单原件寄达公司内勤部，该项为0分内勤部

核销的规范性、每月月末各片区务必将上月费用报销票据寄达公司，即片区月末借支未报余额不得超过上月

及时性5累计借款额，否则扣3分；未按公司要求规范填写、粘贴报销票据扣1分；报销票据所需附财务部

件不规范、不完整扣2分；报销票据不合规、不合法扣2分。

产品知识培训与

115未按月进行产品知识培训或者未按计划有序组织并实施月度产品学术推广的，该项为0分。市场部

学术推广活动

发货、回款计划

126月度发货计划达成率*6*50%+月度回款计划达成率*6*50%,最高得分不超过6分财务部

达成率考核

1、人员培训、辅导计•划：无计划扣5分，未执行扣5分；2、关键事件辅导：欠缺扣3分人事行政部、

团1人员辅导5

直接上级

队

1、团队激励：员工工作激情高，团队凝聚力强，员工满意度调查高，无劳资纠纷，反之则该

管

项工作扣5分；2、基础人事管理：A入职：从员工入职当天算起10个工作日内完成员工入

理职手续办理，未按时、完整办理员工入职手续，扣2分；B调动：从员工调动当天算起10个

人事行政部、

绩2团队管理5工作日内完成员工调动手续办理，未按时、完整办理员工调动手续，扣2分；C转正：未按

直接上级

公司有关规定为员工办理转正手续，扣2分；D离职：从员工离职当天算起1个月内（特殊

效

情况除外）完成员工离职手续办理，未按时、完整办理员工离职手续，扣2分；E片区及片

10%

区员工获得公司通报批判，扣5分。

奖励5%事由：

扣分5%事由：

合计得分

评语或者绩效面谈情况：

考评人签字：被考评人签字:

附件5：年度绩效考核流程图

附件6：申诉流程图

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附件7：绩效考核申诉表

申诉人部门填表日期

申诉原由及事实根据（可附页）：

申诉人：

人事行政部意见：

人事行政部经理：日期：

领导意见：

签名：日期：

附件8：

年度工作情况面谈表

部门考评人（签字）被考评人（签字）

考评人面谈内容总评：

内容具体工作事例简述

1、

工

作2、

要

紧3、

强

项4、

要1、

紧

弱2、

项

完下阶段目标改进措施、所需时间、支持

成

工

作

目

标

的

差

距

学习、培训建议；岗位、职级调整；合同终止、续签建议：

附件9：

华神药业

()年度考核评估表

(营销体系)

员工姓名_________________________

部门__________________________

职务__________________________

（）年度考评总分

说明：1、本评估表包含三部分：（1）年度工作业绩评估

（2）员工工作能力综合评估

（3）年度工作奖惩情况评估

2、本评估表由评估人与员工双向沟通进行。

3、填写签字完毕，原件留人事行政部存档。

第一部分年度工作业绩评估（权重70%）

、目标任务绩效（60%）

以年度目标任务书载明的内容为考核根据，评分标准为:

60分50-59分40-49分35-39分30-34分25-29分20-24分10分

超额、圆满、能够完成既完成工作完成工作完成工作完成工作完成工作未完成工

顺利完成既定工作目标目标的U标的目标的目标的目标的作目标的

定工作目标95%-100%90%-94%80%-89%70%-79%60%-69%50%-59%50%

100%以上

二、部门管理工作绩效（10%）

评分标准：

达到目标：3~4接近目标：1~2

得分标准超出目标：5分远低于目标：0分

分分

工作计划性较

工作计划性强，

强，工作安排合工作安排不够工作安排非常不

工作任务管理（5安排非常合理，

理，绝大部分工合理，工作没有合理，工作完成

分）部门工作完成非

作按时、按质完完全完成很差

常出色

成

非常善于培养下部分员工的工

能培养下属工作很多员工的工作

属，使岗位要求作与其能力不

能力，岗位要求与其能力不匹

与下属的工作能匹配，有的时候

与下属的工作能配，基本不能调

力愈加匹配；非不能调动员工

下属管理（5分）力比较匹配；善动员工的积极

常善于调动下属的积极性，对员

于调动下属积极性，对员工的评

积极性，对下属工的评价、奖惩

性，对下属的评价、奖惩很不合

的评价、奖惩十偶尔有不合理

价、奖惩合理理

分合理之处

关键业绩目标：根据目标任务书提炼

权重考核目标值实际执行结果考核得分最终得分

序号KPI指标

12345=4x1

15%

25%

任务绩效

35%

考核维度60%45%

55%

65%

710%

810%

部门管理1工作任务管理5%—

绩效10%2员工管理5%—

工作业绩评估得分合计60%———

第二部年度综合能力评估（权重20%）

项目考核内容分值考评组评分

善于授权，善于激励，团队工作激情高、效率高，工作责任心强，

4

超额完成工作目标

较善于授权，能给予一定指导，团队工作责任心较强，能较好达成

3

“标

领导能力

能在工作中授权，尚能领导部属，团队能够达成目标2

4%

不善于工作授权，下属信赖较差，团队缺乏工作热情，勉强达成目

1

标

领导方式不佳，常使部属不服，团队工作意愿低沉，无法达成工作

0

目标

战略思考能力很强，能站在企业高度思考问题，推断事物准确，并

4

思考、解善于解决问题

决问题能有较强战略思考能力，能较好地推断与解决工作中出现的问题3

力有一定战略思考意识，能推断与解决工作问题，但缺少延展性2

4%战略思考能力较欠缺，只能开展交办工作，工作较为被动1

无战略思考意识，解决问题的能力差，找不到工作重点0

易于与他人建立可信赖的积极进展的长期关系。积极主动汇报工

作，沟通、平衡协调各方关系，善于主动协调其他部门共同完成工4

作，能向下属准确传递信息，保持有效沟通

协调沟通能够与他人建立可信赖的长期关系。乐意与人协调沟通，顺利达成

3

4%任务

能与他人合作，基本完成工作任务2

较为自我，不易与他人建立可信赖的长期关系。协调不善，工作接

1

点不能主动配合完成，致使工作困难

刚愎自用，不易与他人相处，沟通协调工作困难，致使日常工作难

0

以正常进行

高度敬业，不以薪水多少而计算自己的付出；廉洁、诚信，很强的

服务意识，公平公正，敢于坚持原则，为工作乐意付出额外的时间4

与努力

职业操守诚实，忠于职守，服务意识较好，公平公正，能够坚持原则，尽职

3

4%尽责完成工作

不推诿责任，能按要求完成工作，但无主动承担工作的意识与行为2

基本能完成工作，但工作中有推诿，工作投入度不够1

私务多，经常利用上班时间处理私务或者擅离工作岗位私自外出0

长期坚持业务知识学习，知识面广，思路开阔，业务知识与技能过

4

硬，工作中善于发现问题，并经常有创新思路与建议

专业知识

主动学习业务知识，专业知识与技能较强，偶尔能提出建设性意见3

与技能

偶尔主动学习业务知识，所具备的技能基本能完成工作任务2

4%

不主动学习业务知识，工作技能长期停滞不前1

很少学习业务知识，工作技能差，工作完成困难0

综合能力评估得分