某公司目标管理与实务

某公司目标管理与实务

幻灯片1

目标管理与实务

幻灯片2

序：海尔OEC管理

(-)OEC的含义:

OverallEveryCentralandClear

全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到"日事日毕、

日清日高"。

幻灯片3

(-)OEC管理的内容

总账不漏项，事实有人管，人人都管事；即：将企业内部所有事物按照

事(软件)、物(硬件)分两类，建立总账，使企业正常运行过程中的

所有事、物都能处于控制之中；然后将总账中的事、物通过层层细化落

实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准，每个人根据

其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的

工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等。

目标体系

绩效目标采取自主认订制度，每个人都在上一级目标的指导下，参照自

己的岗位职责自主拟定自己的目标计划，并分解至每一天的工作。

日事日毕：对管理人员实行月度台账加日清表控制，即每天一张表，明

确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因和解决

的办法。对生产工人实行3E(everydayeverythingeveryone)卡由

责任人和检查人员分别填写，每日对照检查是否全部完成达标。

日清日高：对工作中出现的薄弱环节不断改善、不断提高，每天寻找差

距，以求第二天更好。

日清系统由自我日清和职能人员按管理程序进行的复审两部分。

日清控制系统

激励机制

多元激励和及时激励

幻灯片4

中国企业缺什么？

哪一块木板才是中国企业的最短？

资金？技术？人才？策划？

对美国、欧洲和亚洲许多企业的调查表明，缺乏管理能力和技巧是造成

企业经营失败的首要原因，同时对成功企业的调查发现，不论在亚洲还

是在欧洲I,所有成功的企业，都存在着一种共通的、跨国界的管理之道，

这就是企业规范化管理！

规范化管理对企业的发展犹如地基对楼房。看地面上的部分，每栋楼房

都各具特色，但不管什么样的楼房，都要求有一个稳定、扎实、支撑力

强的地基。而且，楼房越高，对地基的要求就越严格。规范化管理就是

企业成长的地基，它是企业生存和发展的基础！

在创业初期，迫于生存，企业的一切以近期获利为中心，企业的管理者

为机会所鼓舞，只重视结果，不重视过程；只重视所得，不重视获取所

得的成本！在企业发展较快时，企业的经营管理虽然粗放，但速度可以

掩盖问题！而企业发展到一定阶段，或促使企业迅速发展的外部环境发

生变化之后，管理不规范的后果就日益显露！

幻灯片5

第一单元：什么是管理？

管理的外延：广义的管理和狭义的管理

幻灯片6

什么是管理?

以下几种对管理者的描述，你认为哪一个最贴切？

1）管理者在组织中身居某种职位，负责监督和管理他人工作。

2）管理者拥有下达指示、为员工布置工作、必要时行使纪律处分等权

力。

3）管理者是资方的代言人，主要任务是向员工传达公司的意图和意志。

4）管理者是通过他人的努力来完成既定工作；

幻灯片7

I管理者通过设计、构造和维持一种特定的环境，以协调他人的意志行

为，使之与管理者的意志目的相统一或吻合，从而高效的实现特定的目

标的人类社会活动。

I借助他人完成既定工作或实现目标的艺术！

幻灯片8

通过什么管理？

请思考：管理者用什么去实施管理？

幻灯片9

管理中介(管理者凭以影响、诱导和改变被管理者的意志行为的工具手

段)：

1、权力：强制人，使之服从

(1)奖惩权：暴力、财产、舆论、信息；

(2)立法权：暴力、财产、舆论、信息；

(3)专业权：对信息的优先知情或垄断，表现为一种权威；

(4)交易权：财产、舆论、信息。

2、组织：定职、定责，明确角色，平衡责、权、利

(1)目标体系；

(2)组织结构；

(3)规章制度；

3、文化：定尊卑，分荣辱，谋规矩，成方圆

建立在共同的价值观念基础上的共同的心理程序，表现为一

种社会群体共有的而又非遗传的行为规则。

幻灯片10

管理发展的三个阶段

1）强权管理（能人管理、人治）：通过个人权

力实施管理

2）角色管理（制度管理、法制）：通过组织进

行角色分工，各岗位角色拥有适度的管理职

权及相应的职责和义务。责权利三者之间的

平衡是靠组织制度来约束和保证的。

3）民主管理（文化管理、无为而治）：通过认

同共同的价值观念之后，让人们自己约束自

己，没有明显的外在强制。

幻灯片11

管理的内容：

管理实质上是要界定以下几个问题：

干什么？一任务

谁来干？——责任

怎么干？一一方法、程序

干到什么程度？——工作标准、目标

如何保证？——激励制度

幻灯片12

规范化管理的含义

文化规范

幻灯片13

文化、组织、流程服务于战略

流程

战略

组织

行为

制度

文化

幻灯片14

（-）战略规范

基本战略：

低成本——企业以更低的成本生产处于竞争对手相同的产品！

差别化——企业能向市场提供与竞争对手不同的、又能被顾客认同的产

品。功能和品质的差别，顾客认为企业的产品在这些方面具

有（不可替代的）优势并愿意优先购买或愿意出更高的价

格购买！

品牌化——顾客倾向于相信和喜爰某个企业的产品，并愿意出更高的价

格，尽管这个企业的产品与其他竞争对手相比，可能在功能

和品质上并没有真正的差别！

幻灯片15

品牌、品质成本、品质

品牌、成本成本、品牌

高参与（消费者愿意判断）

低参与（消费者不愿意判断）

高能力

（能够正确判断）

低能力

（不能够正确判断）

品牌重要

成本重要

简单产品（可找寻特征明显）

专家购买（信息不对称程度低）

低收入人群（参与度高、不重视精神价值）

复杂产品（可体验特征+可信赖特征）

普通人购买（信息不对称程度高）

高收入人群（参与度低、重视精神价值）

经济越发达，品牌越重要！

幻灯片16

低成本——主要通过大规模制造实现！

差别化——主要通过研发力量、技术优势和对消费者需求的理解等实现!

品牌化——长期积累的结果、全方位品牌管理、整合营销

品牌是一种契约，一种对品质、品位和情感的承诺，企业有责任保持品

牌定位、形象和品牌承载信息的的连续性和长期一致性，尽管从法律上，

品牌什么也不能保证，但企业若轻易改变品牌定位和品牌形象，是一种

单方面的违约表现，是对品牌拥戴者的戏弄，终会受到市场的惩罚！

品牌是怎样炼成的？

人

企业

产品

展

广告

活动

宣传

口碑

对品牌的态度，影响购买行为

形成品牌形象

品牌认同

品牌定位

品牌设计

接受和解读

品牌传播

幻灯片17

品牌的三个层次：

信息——品牌承载一些基本的产品信息——品牌的初级阶段——信息

浓缩功能

信任一品牌通过传达对消费者的关心、尊重和长期一致的品质形象，

获取消费者对品牌特殊的信任！

信仰——品牌成为消费者生活的一部分，成为消费者生活方式的代言人!

品牌体现消费者的生活态度、表达消费者的价值观——对人生、

生活、工作、家庭的态度！

你可以想象品牌爱用者的形象、他受的是什么教育、开的什么车

子、过的什么样的生活、周围都是些什么人、他的人生观……

幻灯片18

(二)组织规范

幻灯片19

(=)员工行为规范

组织规范界定了组织的职能由谁承担，也即"做什么"和"谁来做"。

员工行为规范需要界定"做到什么程度"、"怎样做"以及"如何才能

令员工这样做"三个问题。

1、做到什么程度一工作标准和目标任务书

承担的绩效目标的种类

日常工作内容以及达到的要求

考核标准和考核方法

工作标准——

岗位工作标准般包括

技术（工艺）标准

质量标准

目标任务书——

对绩效目标的承诺

工作标准和目标任务书（目标卡）的作用是将岗位职能和责任转化为具

体的工作内容，并制定各项工作内容应达到的水准！它界定的是"做到

什么程度"，企业的绩效考核就是对工作标准和目标任务书的考核。

幻灯片20

2、怎么做——程序制度、作业制度、专项管理规定

为实现某一特定目标（结果），所开展和实施的一系列活动

的程序、步骤，以及这些活动间的衔接、配合运作方式。

流程：

流程图：

用图表的形式将流程直观的表现出来，反映出企业的活动（任务、工作）

之间的关系，流程与流程之间的关系，使参与工作的人明晰自己的工作

的目的，自己的工作与他人的工作之间的关系；

对流程的文字性描述，是企业规范化管理文件体系中最重要的文件

之一，它规定了企业各项经营管理及生产作业活动所必须遵循的程

序，明确了与各程序相关的人员的责任；

程序文件为员工从事经营管理和生产作业活动提供了方法依据，也

为监察评价企业经营管理和生产作业活动提供了依据

程序制度

作业制度

对员工具体性的作业行为提供指导和依据

(a)管理性的支持文件，包括工作细则、管理规定等。

为程序的运行提供支持性依据。

(b)贴近实际作业的直接指导性的作业指导书，

如：收银作业指导书、理货作业指导书

(c)设备的操作、维修、检定、规程

(d)质量记录表格、原始单据

(e)其它从程序文件中引出的支持性文件

3、如何才能确保员工这样做一激励制度

如果达到或未达到承诺的目标和既定的工作标准，员工会得到什么？

幻灯片21

制度建设的注意事项：

1、制度是为目标和任务服务的，制度应该带来效率的提高！

制度可以降低交易成本，提高效率，由此带来的效益甚至比技术

进步带来的效益还要高！

2、制度建设应坚持适用、实用和够用原则

并不是越先进越好、越多越好！

3、可执行性

制定出来的制度，如果得不到执行，还不如没有！

4、破窗理论

幻灯片22

（四）文化规范

企业文化：企业在长期经营发展过程中形成的一整套为绝大多数员工

认同并自觉遵守的的价值观念、存在哲学和行为方式。

核心层：核心价值观念——对人及人性的根本看法，人的本性，人的价

值、尊严、权力、地位的有无及其依据和来源。

对人和事的是非、善恶、美丑、真假的判断标准。

理念层：经营哲学、经营理念、经营宗旨、企业精神等

实体层：规章制度、员工行为方式和习惯、经营方式、管理风格等

表象层：视觉识别系统、广告传播、故事传说等

具体表现为：

企业管理者对待员工、顾客和社会公众的态度

员工行为方式和习惯

管理者推崇什么、拥护什么、提倡奖励什么行为、反对和惩处什么行为

书面的：企业章程、企业宣言、员工手册、规章制度……

非书面的：习惯、风俗、风气、传闻……

任何企业无论是在意识到，是否有意引导或建设企业文化，企业内部均

客观存在独特的文化，只是形式、强弱、优劣存在差异。

幻灯片23

企业文化的核心一价值观

价值信条：对行为、事物的真假、美丑、善恶、是非和轻重的判断标准。

内部管理：看待和对待员工的方式

外部管理：营销方式，对待消费者

和外部公众的方式：理解、关

怀、引导冷漠、欺骗、强取。

作事的原则、行为信条：提倡、赞赏、珍视什么，反对、惩处、轻视什

么。

幻灯片24

文化与制度的关系：

制度

文化

文化：一种非正规约束，许多时候表现为一种无意识行为；是长期有意

识行为

的结果；

文化是一种长期积淀的结果，绝不是一朝一夕可以形成的；

文化最直接的效果是可以降低内部交易和内部沟通成本，在短时间内达

成共识！

制度：正规约束，一系列被制定出来的规则、程序和行为规范；是总

约束中的一小部分。

制度的建立是为了贯彻和增进约束的有效性，降低信息、监督

和人类活动的整体成本；

幻灯片25

第二单元：目标管理

幻灯片26

一、目标管理的概念

目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种

技术。

目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合，让所有阶层的努力都

集中在组织目标之上；

目标管理强调自我设立重要工作目标、自我控制及自我评估目标进度,

且鼓励部署设定具挑战性的目标。

管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标相吻合,

并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上下相互合作，共为同

一目标而努力！

幻灯片27

目标管理五要素

要素内容餐厅经理的目标示例

狭义的目标1、目标是什实现目标的中心思提高销售额、毛利

么？想、项目名称

2、达到什么达到的质、销售额5000万元

程度？量、状态毛利2000万元

狭义的计划3、怎么办？为了完成目标，应1、在东部地区新开一家

采取的措施、手段、分店；

方法2、通过增加新菜品开发，

实现新增销售收入500

万元；

3、通过服务品质管理将

上座率提高10个百分

/占、、、，・

4、什么时候期限、预定计1月：

完成目标？划表、日程表2月：

5、是否达成完成成果的评价实际销售收入5500万元

了既定目毛利：1100万元

标？

幻灯片28

目标管理中上级和部下的关系：

部下

上司

程序

承诺

听取上级的要求，自己制定目标，与上司商讨

迫切的愿望

拿出部门的目标提案和部下的目标推荐方案

设定目标

自我控制管理

努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。

工作委托

授予资源，为其提供帮助和建议

执行、控制

上司评价

审阅部下的自我评价并对部属进行评价，和部下沟通。

自我评价

先由自己评价成果，之后听取上司的评价，提出疑问。

绩效评估

领导权

激励因素

幻灯片29

二、目标管理的理论基础

X理论

大多数人是懒惰的；

工作是令人讨厌的；

人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；

人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报

酬；

管理方式：胡罗卜加大棒

Y理论

人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；

工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一

样重要；

人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；

管理方式：鼓励员工自我管理；

幻灯片30

领导运用权力的程度

下属的自由度

上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）；

上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）

上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。

上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。

上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。

命令式指导式参与式授权式

Y理论

授权导向性管理

集体英雄主义

通过发现、提高并运用他人的能力来达到解决问题的目的。

结果：一个自治的团队——参与者

X理论

控制导向性管理

个人英雄主义

自以为知识、信息、能力出众；否认下属的能力和能动性；

结果：一群被动的员工——旁观者

幻灯片31

你如何看待员工，员工就会如何表现！

自我实现预言——完全出于想象，结果却变成现实。

教师的信念改变了学生的成绩。

持X理论的管理人员认为，人本质上是懒惰的，是不值得信任的，必须

加以严格管理；结果，管理人员在工作中不自觉的将对工人的不信任感

传递给了工人；而工人们发现自己得不到管理人员的信任，他们就不愿

意努力以值得信任的方式工作，他们的行为反过来又被管理者当作他们

确实不值得信任的证据。

因为人们对日常生活中的非语言信号十分敏感，我们可以从许多复杂的

暗示—说话的语调、自师、表情以及做事的方式中，读出别人对我们

的看法和期望。

人际交流中信息表露程度

信息载体语言面部表情语音语调身体语言

比重7%23%20%50%

幻灯片32

员工们按照他们的主管所持有的信念做事,而他们的行动又被管理人员

认为是证明他们信念的证据。

员工的真实表现会和你内心对他们的看法、评价和期望接近。

——服务生在不同的管理模式下表现出不同的自我管理水平。

优秀的领导会充分利用"自我实现预言"，带出一个杰出的自我管理的

团队。

幻灯片33

三、目标管理的意义

为什么要制定目标？

1、目标为组织成员确定了努力的方向；

没有目标的人，就象空驶的

出租车不知道去哪里；

目标是组织存在的前提

缺乏明确目标的组织，

内部资源的利用效率

注定低下，寿命必不

长久。

幻灯片34

2、目标管理使未来变得可预期、可预见的

1）你破产了，只剩最后两元钱，买了一张彩票，第二天开奖后，你看

到开出的号码与你买的彩票号码很像，但彩票放在家里，你无法核实是

否中了奖，你与周围的人谈起这件事，周围有个人马上掏出50万元现

金买你这张彩票，而你的彩票万一中奖，奖金将是100万元，你是否愿

卖呢？

2）你要到一个"窘困国"出差，有两个选择，一个是乘坐你经常乘坐

的"不良航空公司”的航班，这家航空公司以服务糟糕出名，机上的食

品质量很差，但这家航空公司规模较大，航班一般都很正点，而且每年

都在飞机保养上的花费不少；另一家航空公司就是你要去的"窘困国"

的航空公司，你对这个国家和这家航空公司都缺乏基本的了解，你只知

道这个国家是不发达的第三世界国家；现在，你决定乘坐哪个公司的航

班？

3）你受聘到一家公司担任CEO,公司给你开出两种奖励方案，一种是固

定提取公司收益的10%,另一种是提取公司收益的0—25%，但具体

比例要由公司董事会届时根据你的表现决定，但董事会将根据什么标准

考评你你并不知道，现在你选择那种奖金方案？

幻灯片35

可预期对我们是十分重要的；

如果人们对未来感到不可知，其行为就会倾向于"不可控"、易变、短

期化。

因此企业家成功与否的一个重要前提，就是能否给予人们一个美好的、

长远的预期！一一愿景

欺骗是将没有发生的事说成已经发生了！

愿景是将没有发生的事说成今后将会发生！

幻灯片36

3、目标产生动力

幻灯片37

格式塔心理学：

人有一种本能的倾向，总是自觉的追求完美、完整，自觉的消除差异,

获得平衡；这种追求完美完整、消除差异、恢复平衡的倾向是人动力的

来源；

认知和谐——心理的平衡

目标和现实之间的差距使我们产生改变现状的欲望和动力

理想的状况

目标

而现状使我们对目标产生游移

当前的现实

现状

幻灯片38

4、目标催生方法

人是一种选择性感知动物（选择性信息收集者）

网状激活系统：脑干部位的神经网络，它负责把感官的刺

激传送到大脑皮层；

网状激活系统是我们每个人最好的的行政

秘书，他负责对我们的感官接受的信息进

行过滤；

幻灯片39

什么样的沟通信息容易被感知和接收？

有用的信息：有价值、有威胁的信息

支持性信息：符合事先期里、态度、价值准则的信息；

避免认知不和谐，对不和谐的信息自动规避。

刺激性信息：有趣的、生动的、新奇的震撼的、美的

只有有了目标的情况下，你才知道什么是有助于实现目标的线索、知识

和信息；

幻灯片40

先有目标，后有计划；

有了目标之后，网状激活系统能够自动为你捕捉对目标有价值的信息,

你会产生许多你原来意识不到的创意和方法措施；

人生四人生四项基本技能

大资源

梦想(目憧憬技能(visionalskill)制定目标的技术和能力。

标)

智慧思考(概念形成)技术(conceptalskill)：对面临的状况或问题，进

行逻辑思考、系统处理的能力一一独立界定问题、解决问题的能力

知识作业技术(technicalskill)：专业领域技能，技术

信息人群技术(humansk川)：处理人际关系的能力

幻灯片41

5、有了目标之后，才会按照信息对目标的价值贡献大小适度安排事情

的先后次序！

不重要

重要

紧急

不紧急

幻灯片42

6、目标管理使授权成为可能，从而解放管理者

授权——授予费源的处置权

如果在授予资源处置权的同时，没有授予实现目标的责任与压力，权利

注定会被滥用！

幻灯片43

四、目标管理的实施步骤

P

组织最高管理者决定组织未来的发展方向及在特定期间内需要达成的

长、中、短期总目标；

由上而下，各级管理阶层分别参照企业总体目标提出本部门（岗位）的

工作目标；

上司和部属通过目标会谈等形式，讨论和修正各级管理人员提出的目标,

并相互协调，以谋求整体的效果最大化。

拟定计划和行动方案；

目标设定

D

执行、控制

实施、控制、定期或不定期检讨目标达成情况

S

期末共同评估绩效。

绩效评估

幻灯片44

五、目标设定

1、目标种类

绩效目标：用数字表示的经营成果，如：

销售量和销售额

利润

市场占有率

存货周转率

项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时

间进度。

项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：

完成销售网络的IT化改造

建成呼叫中心

能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；

而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价

值的能力开发目标（培养下属目标）。

幻灯片45

革新目标和改善目标：

革新目标改善性目标固定目标

以前系统没有经历过，向新的为解决问题而设定的目标,对固定的业务、

事业、新的技术、新的制造方也就是对现在进行的工作工作，用数量、

法、新的市场、新的企划等发中的不合理的地方进行改金额、状态表现

起挑战的目标；进，使效率和效果提高。出来的目标。

新事业、新产品、新材料、新作业的安全化、处理时间的日常反复做的

技术、新市场的开发，新的流缩短、交货期的缩短、错误工作、定期的工

通渠道的创新，新制造方法开的减少、作业强度的减轻、作、机械的工

发，新工厂建设，新管理制度、浪费的减少、合格率提高、作；

新的流程的开发等。账票张数的减少等。如：卖场清洁工

作，一日三次，

清洁程度为……

项目目标绩效目标责任目标

幻灯片46

2、目标制定原则

1）目标自上而下层层分解

参照总体目标，由上而下分别拟定部门和个人目标；

各级目标原则上由目标责任人参照上级目标以及自己在团队中的责任

自行提报，与上司充分协商沟通后确定。

各级工作目标都是整体目标的一部分；

总体目标由数个部门目标支持；

同样，部门目标又有数个小组目标或个人目标支持；

目标与目标上下一贯、左右关联、彼此配合，形成企业目标体系。

高层主管

希望建议

目标承诺

中层主管

希望建议

目标承诺

基层主管

幻灯片47

2）计划自下而上层层上报

实现目标的方法、计划原则上鼓励部属自主拟订，上报上级主管，上级

主管担任部属的参谋和顾问，再没有充分理由证明部下的方案计划不可

行的或有更好的方案计划的前提下，应充分尊重部下的方案计划，尤其

对一些脑力劳动型工作！

计划中包含一个个更细微的目标，因此，这句话的含义也可理解为：

重要的目标、大的目标由上而下层层分解，小的、具体的目标由下级提

出并层层上报。

是否清楚界定了目标？

否

是

无政府状态积极的/高效的行为

目标导向的工作

无兴趣的工作遵命行事

（最糟糕的管理）人力资源的浪费

否

是否明确界定了方法？

是

幻灯片48

3）SMART原则

S

Specific:明确的、具体的、清晰的一把什么当作目标？

M

Measurable:可评估的、可衡量的，一种可供比较判断的标准

项目目标应准确的定义什么叫做完成（实现）。

A

Achievable:具挑战性。是指我们设计的目标，实现起来要有一定的困

难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的。

R

Realistic:切实可行的——努力可实现！

太高的目标——立即放弃！

T

TimeAndResourceConstrained:受时间和资源限制的

完成的时间、允许使用的资源

幻灯片49

3、目标制定的程序：

公司目标

部门目标

目标草案（下属）目标定案（上司）

总目标

部门目标

个人目标

团队目标

重要工作职责

个人目标

幻灯片50

I上级主管向部属说明公司的发展方向及经营策略要点

I明确企业总体目标、直接上级部门的目标以及本部门承诺的目标；

I对目标实现的环境、条件向部属沟通；

I上级主管与部属探讨工作范围，确认每个人在实现公司和部门目标中

所担当的角色，将部门目标与岗位职能发生关联；

I对下属目标提供推荐建议；

I员工参照企业总体目标、部门目标以及自己的岗位责任自行设定自己

的业绩目标、项目目标和能开目标，上级主管听取下属的目标承诺；

I探讨下属的目标承诺是否是本部门目标实现的充分必要条件并指导

部属修正目标；

I指导部属将承诺目标转换为较具体的工作项目；

I为工作项目设定完成时间及测定标准；

I目标发表并付诸执行。

沟通上层目标

背景沟通

职责沟通

目标推荐

希望和要求

目标承诺

目标商讨

行动计划

目标发布

幻灯片51

4、员工目标制定过程

1）岗位分析：

要解决的问题：

企业或部门中为什么需要设置我这个岗位？现任岗位要求我做什么?

个人是如何理解所承担的职责的？

岗位名称：直接上司岗

位名称：

直接下属岗位名称数量:

编号岗位职责、工作内容（做什评价标准（做到什么

么？）程度）

幻灯片52

工作标准确定：应由您的用户确定您应该做到什么程度

谁是您的用户？接受您工作的产出（有形的和无形的）、从中受益并支

付费

用的人或岗位；企业中岗位之间存在着用户传导关系，即：

一线员工直接为外部顾客服务，二线员工为直接服务于顾客的人服务。

他对您有什么要求？

营销人员

生产作业人员

管理人员

幻灯片53

由用户确定工作标准：

岗位名称直接上

司岗位

名称

直接下属岗位名

称

您工作的产出编产出内用户用户接用户重难

（有形的和无形号容岗位受您产满意要易

的）有哪些？名称出的原的标程程

因准度度

责任人直接上用户

司代表

幻灯片54

纸浆厂

外部顾客

造纸厂

关键质量特性

顾客对你的产品和服务所需要和期望的特性

关键质量特性

造纸厂对纸浆厂的输出所需要和期望的特性

关键质量特性

纸浆厂对木料厂所需要和期望的特性

关键工序特性

本工序应努力或维持的条件和因素

关键工序特性

本工序应努力或维持的条件和因素

1、了解顾客，你的工作中有哪些特性对他很重要？

2、将顾客所界定的主要质量特性，转换成你的工序的主要质量要

求特性，并制定控制指标，使其产生能满足顾客需要的产出！

3、为了满足顾客的质量特性要求，你对您的供应者的输出又有什么要

求？

幻灯片55

2）目标确定：

绩效目标：与组织和直接上司的核心目标相对应，确定本岗位在下一目

标周期的核心工作目标。

一般而言，直接业务部门的绩效目标为利润、销售收入、成

本、质量或其中的一项；生产作业部门和支持部门的核心目标

为本岗位职责中与这几项有直接因果关系的绩效指标。

项目目标:和岗位职责相关的酒己合企业或部门整体发展的革新、改造、

推广项目。

责任目标：对应自己的岗位职责，按照用户的要求，明确每一项工作

应达到的标准。

能开目标：

幻灯片56

5、目标商讨

1）听取或审阅部属承诺目标以及目标说明

2）审查部属目标的合理性并与部属沟通

部属目标是否充分支持上级目标一一能否确保上级目标实现

部属之间的目标是否互相支持

各目标建是否均衡

目标与能力的关系

对影响目标实现的因素考虑是否周全？有无考虑关键措施？关键措施

是否妥当？

实现目标的条件是否具备、是否妥当？

目标的衡量标准是否清晰明确

3）指导部属修正目标

幻灯片57

良好的目标的特征：

I目标对顾客、对社会有价值

I目标和公司未来的发展方向一致

I目标是员工主动意愿要达成的，不是强制下达，而是参与制定、乐

I于接受、自我承诺、自愿达成!

I目标有助于（支持）上司的目标

I目标和其他部门的目标协调一致，不发生冲突，效果不相互抵消，

I节拍一致

I目标有创新，对事业和工作有改善；

I有挑战性；轻而易举就可实现的目标不是好目标

I自己有兴趣的目标

I目标有可实现性，措施手段能让人坚信目标是可以实现的

I目标的完成是可以衡量或可以证明的

幻灯片58

部属制定低目标的原因

I员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学

I对公司或上司缺乏信心、失望

I对失败的恐惧

I不能发现完成目标的方法或手段

I过多的将注意力集中在现有的资源能力

I经验性思维

I对经营的参与意识薄弱

I上司没有鼓舞起员工的士气

幻灯片59

如何应对员工的低目标

我做不到

作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过商谈转变员工的思维

习惯和视觉——可能性思维！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该

就目标值本身的高低讨价还价！

对心态消极、承诺目标与上绩期望目标差距太大而有拒不转变观念、不

去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换

人！

用现在的方法

主管要求的期限

一个人完成

现有的资源和的成本标准

全部完成

运用什么方法可以完成？

你认为什么时间可以完成？

需要投入哪些支援？

需要哪些部门或岗位的协助？

哪些可以保证完成？那些能部分完成？

我原来是可以做到的！

幻灯片60

用四条连续的直线穿过九点（一笔划）

用三条？

用一条？

幻灯片61

不可能思维一严重影响我们的成就！

在我们真正去努力做一件事清之前，一定不要先入为主的认为这件事不

可能！

如果你认为一件事做不到，你就不会去真正努力！

许多事情之所以不行，是因为你先入为主的认为不行！

幻灯片62

6、上级目标与下级目标之间的关系

1）下级目标是上级目标实现的必要条件（不是充分条件）

2）下级目标是对上级目标的分解（是上级目标实现的手段）

华东区域经理的目标

营销部经理的目标

甲产品经理的目标

提高市场占有率3%

手段

将重点放在提高甲产品的市场份额上

将甲产品市场份额提高5%

手段

对华东地区市场进行重点渗透

华东地区小店覆盖率提高10%

幻灯片63

7、目标书面化一目标卡或目标任务书

目标卡

目标周期：2001年1月——12月

承诺姓名：分管区域直接主管姓名：

人

冈UlJ位/JU：分管职位：

产品

重要目标项目达成标准（数关键措施支持实

性（把什么量、质量、时间、配合际

当目标）成本）部门达

成

业绩40%销售额50万元市场深

目标耕：提高

小店覆盖

30%货款95%

回收

率

20%销售5万元

费用

10%铺货90%

率

项目A小店电话6月份，通过电经销

目标订货系统话系统订货的商

建设小店数目为

200家

能开对零售业发表至少一篇参加**培

目标的指导能零售经营指导训

力文章

目标自我主管评价

调整评价

纪录

幻灯片64

&将目标转化为行动计划

要实现年目标、月目标、季度目标，需要做那些事情？

有哪些重要的障碍需要克服？

需要拜访哪些客户？为什么拜访？什么时间拜访？怎样拜访?

如何分配营销员最宝贵的资源——时间？

需要什么支持？（人、财、物、信息、政策）

需要做那些准备活动？

幻灯片65

目标落实和分解

目标只有经过详细的分解和落实，才具有实现的可能！

目标的分解过程就是将目标转化为可实施的方案和手段的过程。

目标与手段的关系：

上一层次目标的手段就是下一层次的目标：

上一层次目标

提高销售额到一亿元

上一层目标的手段

将太原、沈阳两城市的销量提高50%

下一层的目标

太原市场销量提高50%

幻灯片66

在目标执行过程中，要始终贯彻目标管理的思想，将一层层目标转换成

一个个具体的行动：

上一层目标

为了实现这一目标，要做那些事情？

上一层目标的手段

真的要作这件事吗？对目标的实现真的有帮助吗？

做到什么程度？

下层的目标

怎样去做？

下层的手段

幻灯片67

目标的分解一按时间变量和经营单元将目标分解为更小的目标

目标只有经过详细的分解和落实，才具有实现的可能！

例：销售目标的分解

A、分解变量——时间、人员（区域）

年度销售任务一览表

12月3月4月5月6月下半全年负责区

月年域

销售员400

甲

销售员300

乙

销售员300

丙

合计506070801001005401000

累积5011018026036046010001000

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B、分解变量——时间、产品

年度销售目标任务书

1234567月10-12合计

月月月月月月一9月月

产销

品A售

量

销

售

额

产销

品B售

量

销

售

额

产销

品C售

量

销

售

额

合

计

累