集团企业差异化绩效考核体系的构建策略

集团企业绩效考核体系的建构必须与自身匹配，不能盲目沿用其他企业的思路，单纯将其作为一项任务来完成。但是很多企业在从事这一工作的过程中，并没有考虑到自身的实际情况，导致即便实施了绩效考核，对广大员工也不会产生导向意义。本文中的“差异化绩效考核”主要是针对集团型企业所展开的，笔者将从多个维度对这一话题进行论述。对任何一家集团企业而言，做好绩效管理、完善绩效考核工作都是一项需要持续推进的过程，很多企业在贯彻和实施过程中暴露出一定的问题，距离理想目标有一定的差距，需要采取针对性的措施予以解决和优化。“差异化”绩效考核概述一方面，绩效本就是企业用来实施激励的一种有效手段，而要想达成“激励”的效果，关键在于让员工的个人诉求和企业的发展目标达成一致。绩效考核过程的实施以及相关指标的选择、设计，很大程度上是对员工期待的一种回应，实施差异化的绩效考核就意味着企业对员工诉求越来越细微。所以实施差异化的绩效考核，完善相应的体系建构，有助于企业内部工作人员的潜能得到最大限度的激发。另一方面，差异化的绩效考核本质上并不是单纯依靠个人进行判断和打分的行为，是多企业考核对象进行全方位、多维度考核所实施的工作，主要由考核对象的部下、直属领导、同事以及外来客户进行不同维度的评价，将评价结果进行系统性地整合，生成清晰的反馈结论。如此，考察对象也可以通过反馈的结论及时了解自身存在的问题以及不足，进而采取针对性的措施予以改进。如果是直属领导出具评价结果，那么作为考核对象可以及时从评价当中获取有关自身岗责和职业定位方面的内容；如果是同事之间进行的评价，反馈出的问题明显会更具有针对性；如果是下属工作人员予以的评价，会有助于管理者及时察觉自身管理过程中的问题和不足，反向推动其管理能力和技巧的提升。集团企业差异化绩效考核体系建构面临的现实阻力对一些集团性企业而言，实施差异化绩效考核体系会面临一定的阻力，主要体现在以下几个方面。考核结果的呈现不够准确在集团企业实际主导考核的过程中，部分企业差异化考核的结果具有一定的局限性，结果的呈现并不精准，甚至较之传统的考核形式也存在很大的不足，而且更有可能因为一些多维度考核指标的导入，出现结果呈现的差池。进度较慢因为绩效考核工作关系到广大工作人员的切身利益，如果执行过程中遇到若干阻力，成效受到影响的可能性也就越大。尤其是当一些工作人员本身就对差异化绩效考核不够认同、考核过程也没有公开时，后续很有可能出现员工不配合绩效考核的结果，甚至阻碍考核主体的选择和考核过程的推进，从上到下都有微词。考核主体的选择不够合理选择更多的考核主體能够产生更全面的考核结果，较少的考核对象以及考核主体很有可能让考核过程因为太多感性因素的存在，而产生后续执行方面的误差，但是如果一味追求考核主体的全面性，则有可能导致结果的南辕北辙。差异化绩效考核的核心就在于更多参考体系的设置，如果考核主体的选择不够正确、不够合理，其最终呈现的结果自然毫无意义。考核主体缺少客户理念和思维要想确保考核主体真实、客观地反馈考核对象的绩效情况，需要在实际开展工作的过程中直接导入客户思维，坚持让考核主体将考核对象的工作成果视作一种产品，产品质量影响考核主体的利益，也需要考核对象将考核主体视作自己的客户；只有考核主体能够做到满意，才能让企业内部更多的工作人员认可考核的结果，差异化考核在此过程中才能最大限度地发挥其应有的作用。考核指标的设计难以尽如人意企业当中无论是考核主体还是考核对象都有可能不熟悉考核指标，由此导致对评价内容的差异性缺乏了解和关注，如果考核主体无法在后续相关工作开展的过程中清晰区分考核的打分机制以及围绕考核的指标层次，就有可能引发相关工作开展的混乱，出现严重的系统误差。集团差异化绩效考核体系的建构思路针对前文所提及的问题和阻力，笔者认为需要从以下几个角度着手做出必要调整和改进。提升考核结果呈现的精确度让考核主体高度重视考核对象，因为考核主体直接决定考核对象的工作价值，需要采取有力的措施提升考核结果呈现的全面性以及精确度，如此可以让企业关系更加和谐，考核主体以及考核对象之间的沟通和联系更顺利，亦有助于企业文化的建设和完善。加快差异性考核的进程加快差异性考核进程的推进，关键在于针对不同的企业模块，实施不同类型的绩效考核。首先，技术研发部门实施的应是目标责任制的考核形式，通过确保考核对象及考核主体双方目标达成一致，来提升企业的实际绩效。这意味着企业一方面要明确自身的战略目标，需要由技术研发部门的主管人员结合企业的业绩指标进一步生成部门指标，分解研发任务，确定相关计划的内容、数量、期望完成的时间等；另一方面，需要由各个分支机构的管理者和工作人员，将考核指标落实到具体的工作过程中。其次，如果是工作量本身难以被量化的管理部门，需要实施的360度评估体系为衡量标准的模式。对不同的岗位必须有不同的要求，如果是从事行政人事岗位的工作人员，必须有良好的沟通以及交际能力，拥有足够的包容性以及亲和力，如果是财务人员，必须具有原则性强、工作细致的特点。因此，月度以及季度考核工作的开展，可以从同事或者上层管理者的角度切入；年度绩效考核工作则可以从客户、团队以及管理者的角度实施评价。再次，销售部门所实施的绩效考核，其需要实施既考核当期销售业绩，又考核长远营销业绩指标的多维度考核模式。这样可以打破以往存在的以回款额、单一的销售额为指标的考核方式，打造出同时兼顾质量和数量，又能够推动企业长远绩效目标最终得以实现的考核系统，合理分配资金回笼率、销售利率等指标的权重，充分调动广大工作人员的主动性和工作积极性，发挥其潜能的同时，确保工作人员能够以主人翁的姿态参与企业后续的各项运营管理工作中。最后，集团的生产建设端所实施的是以生产建设任务完成情况为目标的考核。一方面，根据生产建设的工序、流程以及主要特征，细化考核标准，提高绩效实施的针对性，车间普通工作人员需要高度配合车间主任，及时针对各道工序的开展落实情况进行调查，确保考核制度能够针对岗位的差异性生成标准，总结出不同考核的侧重点，保证考核能够顺利落地、有效实施；另一方面，车间内需要设置考核小组，保证绩效考核方案的落实具备组织保障。第一，考核小组需要以车间主任为组长，同时结合车间的规模、人数配备相应的组织成员；第二，各个考核小组需要自行完成日常考核，坚持从设备维护、劳动纪律、生产品质以及劳动纪律、工作人员的出勤情况、安全防范措施的执行等多个角度着手实施考核，最后将考核的结果汇总在一起进行备案和汇报；第三，企业需要从宏观维度出发，对车间内多个考核小组的考核实施情况进行定期抽查，及时公布抽查结果，将考核所呈现出的内容与年度考核和评优进行衔接。至于在具体实施考核的过程中，管理者不僅需要关注对考核方案的持续优化和完善，也要做好员工思想的持续教育和日常专业普及培训，通过必要且及时的交流、沟通，妥善化解其在思想维度上表现出的不足和矛盾。正确选择考核主体集团企业在实施差异化绩效考核的过程中，需要秉承差异化的原则选择考核主体，既要如实反映考核对象的绩效情况，也要适当降低重复考核导致的成本增加。企业需要将所有的考核对象全部纳入考核计划，对考核主体的选择需要注意以下细节：一方面，作为考核主体需要经常性观察考核对象的工作状况，明确考核对象的工作日程；另一方面，考核主体以及考核对象的具体工作内容必须对企业产生足够的影响，倘若双方之一在企业中的作用与意义不大，考核对象对考核主体的判断自然就有可能出现“不认同”的结果。在企业内部构建完善的客户理念集团企业在建构企业文化的过程中，有必要在文化体系里融入客户理念和思维，具体其可以从两个角度来理解：一方面，从企业制度的角度来说，在前期进行制度设计的过程中，作为考核对象，其对于广大工作人员的满意程度可以直接作为绩效考核的一项指标，企业需要确保考核对象的待遇、福利等都要与考核结果衔接；另一方面，从企业文化的角度来说，必须建立起工作对象即客户的理念和思维。在企业当中客户理念是否能够得到潜移默化的渗透，可以帮助企业就质量管理体系的建构形成闭环，各个岗位都能够各司其职。这样可以引导广大工作人员形成相应的价值观，最终和企业战略和文化体系实现趋同，企业也可以实现对员工的能量反哺。对考核指标及比重进行合理设置差异化的绩效考核体系建构必须秉承符合战略导向原则以及体系建设最优化原则，更要兼顾主体多元化所导致的指标熟悉程度不同，这意味着企业必须对考核指标以及其各自所覆盖的比重进行合理设置，具体包括这样几个关键点：首先，企业需要结合自身的价值主张对关键绩效