全面风险管理视角下PL公司内控体系建设

PL公司是B汽车集团下属的汽车经销商集团公司，在全国有近百家合资汽车经销店。面对众多分散各地的合资经销店，PL公司所面临的经营、财务等风险错综复杂。为了有效管理企业风险，PL公司在开展全面风险管理工作的基础上，梳理了经销店的业务风险和流程缺陷，形成《内控缺陷整改表》，继而组织各部门修订制度、编写权限指引表和流程图，输出《内控手册》。通过风险排查、风险巡检及内部审计等工作的开展，推动内部控制整改，全面提升公司的内控管理水平，为组织目标的达成提供有力保障。近年来，新能源汽车快速崛起，经营模式从销售导向转为用户体验导向，其传统的盈利点正在快速消失，这对传统汽车经销商来说无疑是雪上加霜。此时，基于风险导向的内部控制对保证企业可持续发展尤为重要。本文意在通过对公司的全面风险管理分析，针对性地探讨风险导向的内控体系建设方法，为加强企业竞争力提供保障。全面风险管理与内部控制的概念及相互关系全面风险管理与内部控制的概念企业风险管理是一个动态控制过程，它是由一个主体的董事会、管理层和其他人员共同参与实施的过程，应用于战略制定并貫穿于企业各个部门及各项经营活动中，用于确定可能影响企业的潜在事项，使影响控制在企业的可承受范围内，并为主体目标的实现提供合理保障。全面风险管理与内部控制的关系全面风险管理很大程度上关系到企业经营目标的落实情况，需要企业董事会、管理人员以及基层员工共同参与，将部分影响到企业经营目标达成的潜在因素发掘出来，同时根据企业的风险偏好，实施风险管控，以确保经营目标的实现。全面风险管理工作可划分为经营目标制定、风险评价以及风险控制等阶段，各阶段互相关联与协作，贯穿企业整体生产经营过程始终。全面风险管理与内部控制同属公司治理工具，二者既相互独立又紧密相连。具体表现为：第一，全面风险管理涵盖了内部控制。风险管理框架涵盖了内部控制框架的全部内容。内部控制作为其子系统之一，是风险管理框架的基础和核心。全面风险管理的四个目标包含了内部控制的三个目标；八个管理要素包含了内部控制的五要素，全面风险管理与内部控制的管理主体一致，是对内部控制的拓展和延伸。加强内部控制是提升企业风险管理水平的重要工作。第二，内部控制是全面风险管理的核心内容。企业风险存在于生产经营的各个环节，而内部控制是通过全方位描述关键控制点、建立过程控制体系而形成的管理规范，为风险管理的重要手段。第三，全面风险管理和内部控制的逻辑框架一致。全面风险管理为构建风险导向的内部控制体系提供了方向，风险识别与分析是建设内部控制体系的前提。随着业务的发展、环境的变化，企业面临的重大风险也在动态变化，促使内部控制体系不断扩大其外延。构建内部控制和全面风险管理体系都是系统性的动态过程，都需要对公司管理体系进行整合。全面风险管理与内部控制一体化建设的意义从内部控制视角来看，主要从组织控制、人事控制、财务控制等方面把握企业人、财、物的控制。而从全面风险管理视角来看，各流程控制都是实现风险管理的重要基础和核心内容。全面整合风险管理与内部控制，推进一体化的风险管理及内部控制工作，有助于资源协同、提升企业管控效率，为企业目标的达成提供有力保障。全面风险管理与内部控制二者之间联系紧密、目标一致，如能将内部控制方法与风险管理工作全方位融入一体化管理，将有助于提升风险管理效率，促进风险管理与控制体系协同，主要表现在以下几个方面。首先，一体化推进全面风险管理工作和内部控制体系建设，有助于整合组织内部资源，加强团队成员的专业性，从而为管控效率的提升助力。其次，一体化建设有助于强化风险管理与内部控制的互补性。企业内部控制与风险管理主要针对企业的发展目标做出正确的识别和分析，并制定相应的应对预案。内部控制为员工行为设置了准则，并通过内、外部风险分析和研判，对流程各环节进行防控设计，防止因制度缺失造成经营损失。而风险管理离不开良好的内部控制体系，良好的内部控制可以减少风险发生的可能性，两者不能独立运行。最后，一体化建设有助于发挥各自优势，提升管控效果。目前，我国大部分公司在风险管理制度和内控体系设置上缺乏合理性与协调性，制度层面的可操作性不强。单一的风险应对策略往往流于形式，难以发挥风险管理的作用。同时，大部分企业的内部控制则与风险防范脱节，缺乏完善的规避流程与明确的内控标准，无法为风险管理提供有效的支持，某种程度上降低了风险管理效果。而整合二者工作，则有助于发挥两个体系的优势，发现整合中出现的问题并及时采取补救措施，从而消除各自为战的弊端。PL公司全面风险管理与内部控制现状及问题风险管理的现状及问题PL公司是B汽车集团下属的汽车经销商集团公司，在全国有近百家合资汽车经销店。众多分布各地的合资经销店，对PL公司的风险管理以及对经销店的管控提出了更高的要求，导致PL面临众多的风险管理和内部控制缺陷。第一，风险意识不足，风险管理工作滞后于业务的增长速度。近年来，PL公司经历了一个快速发展的阶段，无论是公司业态还是子公司的数量都发生了巨大的变化，营业收入也有了质的飞跃。但业务流程控制及风险管理工作远远滞后于业务本身的发展，较多的业务流程缺乏制度控制和日常监督，风险管理工作薄弱。第二，治理体系不健全，造成管控力度不足。完善的公司治理体系是公司风险管理的基础和保障，因PL公司在治理体系方面尚缺乏完善的制度、规则，人员配置不足，这些不利因素导致了治理体系的不健全，无法为公司风险管理提供有效的保障，这也是PL公司对其下属合资经销店、控股公司管控力度偏弱的重要原因。第三，未开展系统性的风险评估工作，缺乏风险预警机制。PL公司未能对各业务流程开展系统性的风险梳理和识别，也就未能进行系统的评估工作，导致风险控制与监督缺乏方向，无法及时有效地对风险事件进行预警，风险管理已经成为公司发展的重要制约因素。第四，风险管理的组织机构不完善，部门职责不清晰。公司风险管理体制问题比较突出，人员方面，缺乏专业的风险管理人员来进行风险管理，虽然设立了风险管理职能，但仍主要依赖上级单位的指导开展工作，风险管理的主体并不明确。部门职责方面，公司内部各部门、各岗位在风险管理方面的工作责任、工作流程等界定不清晰，制约了风险管理工作效率的提升。内部控制的现状及问题第一，缺乏系统性的内部控制建设，无法形成高效全面的内部控制力量。风险管理与内部控制割裂，无法形成管控合力。公司的内部控制体系化建设不足，未能形成完善的内控体系，更谈不上内部控制与风险管理的有机整合，表现在内部控制力度弱、控制点“留白”多，各类风险事件层出不穷。第二，内部控制环境欠佳，不利于对业务流程及下属合资经销店的管控。公司员工缺乏内控培训，风险管理意识薄弱，企业文化中内部控制文化不足。内部控制仍停留在财务层面，未能全面对业务流程进行内部控制有效性评估和完善。第三，信息化程度低、缺乏专业人员。公司对信息化投入不足，信息系統主要为财务系统和ERP系统，在数据质量方面存在严重的控制缺陷，导致各类经营数据的采集时常出现各种错漏，无法为经营决策提供可靠的参考依据。因缺乏专业的风险管理、内部控制和内部审计人员，导致监督控制力量弱，无法做到全流程监督与控制。PL公司全面风险管理视角下的内部控制体系建设思路及方法确定全面风险管理视角下的内部控制体系建设思路首先，全面梳理主要业务流程中的风险，确定全面风险管控体系实施的方案。PL公司系统性地梳理风险管控组织机构，强化公司治理体系，明确各职能部门及所属企业职能职责。并根据风险分类，明确重大经营风险管控的六项机制及具体管理要求。在此基础上，制定《全面风险管控体系实施方案》，完成公司《重大经营风险管理办法》的制定。并且，在全面梳理风险的过程中，通过培训、案例教学等方式全面提升公司人员的风险管理意识。其次，通过方案的落地实施，初步搭建PL公司内控流程体系框架，完成各级流程对应的《内控矩阵》，且同步梳理《内控缺陷整改表》，组织各部门编写权限指引表和流程图，完成各级流程权限指引。再次，在完成搭建内控流程体系框架、内控矩阵、权限指引表和流程图的基础上，完成内控手册的编制，并进一步制定完善内控管控制度和流程，内容应涵盖治理架构、组织架构以及各业务模块管理等全领域建设。最后，在信息化方面，引进专业人员，并根据实际需求进行财务、道闸、门禁、人资、采购等信息系统建设，逐步开发BI看板系统，在信息化方面做到事前管控、实时追踪。全面风险管理视角下的内部控制体系建设方法首先，根据梳理出的重大经营风险针对性地摸排整改。其次，PL公司明确内控管理牵头部门，搭建内控流程体系框架，梳理《内控缺陷整改表》，组织各部门及所属企业编写权限指引表和流程图，完成各级流程权限指引控制，输出《内控手册》，形成系统的内部控制管理体系。最后，充分发挥各职能模块的监督管理职能，组织审计、财务、人力、行政及销售、售后等部门，针对发现的管理问题点进行内控流程再造，不断提升内控管理水平。通过全面风险管理下的内部控制体系建设，PL公司对重大经营风险进行了有效管控，日常经营中的风险也得到了有效控制。风险巡查和内部审计等方式推动了内控体系的建设，形成了PDC