上市公司组织架构及管理新规制度汇编

上市企业组织架构及管理制度汇编第一部分企业组织架构企业岗位步骤图职员基础职责遵章守纪，对企业负责。熟悉企业各项规章制度，熟练掌握所处岗位需要技能及工作步骤。协调好和其它相关部门关系，不停增强团体凝聚力。做到“上通下达”，相互补位。负责组织、确定、报审本部门中短期工作目标、工作计划并负责实施、指导、协调、监督、考评。按时参与企业例会，组织召开好部门会议。在确保各项本职员作完成基础上，不停深入学习，提升本身思想道德标准和职业技能水平，不停开拓和创新，每十二个月向企业提出不得少于三项合理化改革型议案，包含机制创新、制度创新、管理创新和技术创新。企业高层岗位职责董事长岗位职责负责召开年度股东大会，并主持股东会议，向股东做年度工作汇报及下年度工作计划。召集召开董事会会议，负责研究企业重大经营方针、战略目标制订、组织对企业章程修订和监督实施。负责核定企业机构设置、企业各管理中心主任人事安排，全方面监督企业管理体系运行情况。行使企业章程要求法定代表人职权，对股东及董事会负责。根据《企业章程》中给予责任、权限推行董事长工作职责。监事长岗位职责负责监督董事、经理等管理人员对企业章程及股东大会决议实施情况。对企业关键岗位人员任用程序有监督权。负责检验企业业务，财务情况，对经营生产协议、会计账薄、凭证、营销台账等资料有查阅监督权。负责查对董事会拟提交股东大会会计汇报、营业汇报和利润分配等财务资料，有权以企业名义委托注册会计师、实施审计师复审。依据企业经营情况可提议召开临时股东大会，并要求董事会组员或企业经理汇报企业经营情况。根据《企业章程》中给予责任、权限推行监事长监督职责。总经理岗位职责全方面主持企业生产经营和运行管理工作，向董事会负责。组织实施董事会决议。对项目取舍、投资、资金拆借及募集、中短期目标任务实施、整合企业管理机构，关键岗位人员（提议）任免，经营管理制度制订，和对外重大事项等有经营决议权，并对其负责。组织并领导经营班子认真讨论，集思广益，确保企业年度计划任务顺利完成。对经营管理过程中出现新问题立即提交董事会讨论，形成新决议并立即落实。列席董事会和股东大会。董事会授予其它职权。根据《企业章程》中给予责任、权限推行总经理工作职责。副总经理岗位职责在董事会和总经办领导下，在董事长和总经理授权下，开展以下工作。全方面参与项目标可行性调研及立项工作；对开发项目标设计、工程建设施工、招投标、预决算、营销负直接领导责任。管理各部门日常工作，审定各部门工作任务、人员任免（四大中心主任以下职位）、工程款审核，材料招投标。对工程项目成本、质量、进度安全工作全方面负责。负责组织编制、完善各项管理制度；加强企业职员队伍建设；参与选聘、任用各主管部门岗位人选；负责考评下属各部门及岗位工作绩效；审核职员奖惩标准及方案；对内负责处理企业部门间协作关系，对外做好相关外联工作。负责项目全程整体推广策略，销售、招商等工作管理、督导。负责完工验收后项目管理、物业服务、售后维修等项工作。根据《企业章程》中给予责任、权限推行副总经理各项职责。专职副总在总经理授权下进行工作并对其负责。四大运行中心主任岗位职责行政人事中心主任职责1.在总经办领导和授权下，实施岗位基础职责，全方面负责企业行政管理事务。组织拟订本中心综合性规章制度，并检验督促；组织参与企业多种活动及大型会议，负责建立和维护好企业公共关系，处理公共关系中重大突发事件。2.对本企业各类文件、汇报、工作总结、工作安排和其它材料进行审查并按要求分类向总经办、董事会汇报。督促企业决议、领导指示及交办任务落实；搜集、归纳、整理、分析职员提交改革议案并上报落实。3.负责组织参与并监督企业人才招聘、内部调配、职员转正和培训、劳动工资、职员权益和福利、劳动纪律检验和监督、和考评、考勤、奖励、处罚、离职、退休等工作。4.负责监督本企业各类文书档案搜集、整理、归档工作；负责会议纪要汇编整理、文件起草、装订、报送传达工作；立即处理上级文件签收、传输、催办；做好文件回收、清退、销毁工作；按要求使用公章、介绍信及各类证实、信函；做好来访接待工作。5.负责填报企业行政管理费预算审批表；负责企业资产登记使用及管理；办公用具、低值耗物品采购、保管、发放；负责管理职员食堂；负责企业车辆、公共安全管理。发展经营中心主任职责在总经办领导和授权下，实施岗位基础职责，全方面负责管理该中心日常工作；负责制订企业宏观发展战略计划和中短期发展计划；负责搜集、整理、分析市场信息，编制项目可行性调研汇报，对项目取舍、前期准备、立项工作全方面负责实施。依据企业发展计划、遵照规避控制经营风险，追求利润最大化基础标准，负责制订企业企划工作计划和风险控制预案并报批实施；负责打造企业文化、塑造企业形象、策划并组织企业大型宣传活动和重大商务活动。围绕盘活资产、引导经营、提供服务、提升产业价值基础标准，负责制订商业经营管理措施并督促实施。对商场运行、资产安全、资金安全、各类协议和突发性事件处理负责。负责营销策划推广方案审核并监督实施，参与销售价格制订；组织审核销售协议文本；确定营销方案和销售步骤管理措施，参与销售例会，依据市场情况制订阶级性促销方案；确定销售人员增减、制订职员培训计划。考评销售业绩，并落实奖罚方案。负责制订物业管理和服务维修工作步骤、操作规程和服务标准，并监督实施，协调好物业、同用户、开发商、施工单位及其它相关部门和企业内部关系，报批物业收费标准，负责重大投诉处理和上报，参与物业管理部门例会、核定物业部门用工。监督考评本部门主管及职员奖罚制度落实情况。组织实施好企业各类临时性、突击性等紧急性任务。计划财务中心主任职责在总经理授权下，实施岗位基础职责，全方面负责管理该中心日常工作，依据企业发展计划和年度目标任务；负责组织编制中短期财务计划和年度预算；向股东会议汇报年度财务决算和预算实施情况；监督预算实施，依据实际提出预算调整方案，报审实施；负责和财政、税务金融部门联络制订出最优纳税方案和争取最优惠金融支持，制订部门财务审计制度和方法，做好内部财务稽查审计工作。负责审核多种费用票据、报表、凭证、财务汇报、稽查汇报和编制财务分析汇报；依据经营、财务资金、市场和阶段性销售情况立即提出财务调整提议方案。负责做好以成本控制为关键费用、资金、资产、材料、库存商品、工资等各项计核工作；负责做好项目步骤成本控制、阶段性结算、决算工作。负责银行结算任务、监管好现金使用和保管，随时抽查现金库存，确保资金安全。依据会计法、企业法、税法、审计法和国家相关现金管理制度、银行结算制度等法律法规，制订出符合企业实际财务预算管理制度和费用支付步骤，健全核实体系，并负责监督实施。负责协调好多种关系，参与企业例会，召开部门会议，按要求做好职员岗位考评工作、组织实施好企业各类临时性、突击性、紧急性任务。生产技术中心主任职责在总经办领导和总经理授权下，实施岗位基础职责，全方面负责该中心日常管理工作，参与项目标前期论证市场调研和立项工作，负责项目标计划、地勘、设计、施工等工作方案制订和招标及实施，负责监理单位招标、负责施工组织设计和技术方案审核、负责组织设计交底图纸会审和单项验收和工程综合评定工作，负责变更工程量审核、对建设工程、施工工程质量、进度、资料、技术负全责。负责企业全部建设项目、施工项目和其它需要招标项目标招标文件及标书制订，并严格按要求组织招标工作，参与起草、签署、审核、多种类型工程协议并监督实施，负责施工过程中成本步骤监督管理。负责按协议审核工程量进度，计算查对进度款支付，制订并审核多种工程预算（施工图预算、招投标预算、施工预算）组织参与并审核工程结算、决算。审定材料使用，代换方法，审定材料供给招标方案，参与重大材料设备供给招标会议，确定招标结果，签署供销协议，审核材料款支付，监督材料供给质量、数量，负责剩下材料、废弃材料设备处理。参与企业例会、组织召开部门会议，按要求做好职员考评工作，组织实施好企业各类临时性、突击性任务。负责协调好内外多种关系，按要求配合接收政府主管部门检验，认真做好汇报工作，按要求完成应完成工作并立即回复。负责工程协议补充、修改、顺延、争议协调等工作。负责会同相关单位制订质量、技术补充或修复方案，处理施工中多种类型实发性事件。各部门主管职责综合办公室主管职责组织并参与企业多种会议活动，对会议内容进行统计、整理及抄送；督促本办按时完成企业领导决议及指示交办各项工作。负责企业各类文件签收、报送、传达、回收、清理、销毁等。负责企业公章、证件、函件、档案管理。负责处理群众来访及多种突发性事件。组织企业职员考勤及考评工作。协调公共关系，促进各部门合作。负责日常办公室行政接待工作。人事主管职责责任人员招聘、调配、转正、培训及奖惩工作。负责工资审核。负责企业《劳动协议》审核、签署及归档。负责职员社会保险金办理。负责职员离职手续办理。维护职员各项正当权益。搜集分析整理上报职员提交改革议案。后勤管理主管职责全方面负责职员食堂管理，立即妥善处理职员对食堂服务质量问题投诉，提升食堂伙食质量，强化伙食成本核实，重视食品安全。做好办公用具和后勤服务用具采购、管理和供给工作。负责企业采购各类设备、用具、用具及其它固定资产登记、管理、添置、维修工作。负责企业办公车辆管理。负责企业公共安全。企划主管职责负责企业发展战略及工作计划制订。定时调查本行业市场情况，撰写市场调研汇报，为项目提供可行性提议。负责项目标风险测评及控制预案立项工作。4.负责企业整体形象策划和品牌推广，不停提升企业著名度、美誉度，充足利用企业有效资源，弘扬企业文化和传输企业精神。商业经营主管职责负责制订企业招商、营运类相关管理措施和步骤，审批后落实实施；负责草拟、审核、修订合作协议和协议，立即协调、处理合作过程中出现各类问题；负责日常运行管理工作。定时调研市场走势，依据所做市场调查得到信息资料，进行市场分析和估计，结合实际招商、租务工作进度和问题提出对策，立即正确调整项目策略。和项目相关政府职能部门、目标租户、业内同行、相关合作单位保持良好关系，以利于有效地推进项目进展。营销主管职责制订每个月、季度、年度销售计划，进行目标分解，并实施实施。2.定时搜集并整理市场信息，定时将市场信息报备企业；3.负责本部人员培训，包含基础商务礼仪、财务手续、业务技能、产品知识等。4.负责组织对外报价、谈判、协议签署等工作。5.建立本部各类销售资料并整理归档。物业管理主管职责制订本部门相关管理要求和规章制度，完善部门管理制度，并负责实施和监督。做好对本部职员业务指导和培训工作，不停提升业务水平和协调能力。搜集相关物业管理信息，为企业物业管理及发展出计划策。全方面掌握本部管辖各物业情况，协调、安排本部职员工作。搜集物业客服填写多种档案资料，并做好归档工作。对物业客服在要求时间内未处理并已上报疑难投诉问题进行跟踪处理。核实计划主管职责负责企业财务计划设计、确定并进行财经政策研究、分析。进行成本核实估计、计划、控制、分析和考评，督促各部门降低消耗节省费用。负责汇总编制企业财务收支预算、资本性支出预算、开发项目投资预算、经费预算等各项预算并负责监督实施。负责依法申报缴纳各项税金，并立即了解掌握国家各项税收政策变动情况。帮助后勤部对企业固定资产、低值易耗品、办公用具购置、领用、清查、盘点工作。6.负责做好以成本控制为关键费用、资金、资产、材料、库存商品、工资等各项计核工作；负责做好项目步骤成本控制、阶段性结算、决算工作。资金主管岗位职责在财务总监领导下，关键负责全企业资金运作、资金安全及其它部门项目标资金管理和操作。负责制订企业全部部门收款管理细则，并负责监督落实。严禁公款坐资、挪用等违规行为，随时接收相关部门稽查，确保资金安全。管理日常企业内部转账业务。管理全企业对外付款工作。管理全企业费用报销工作。监督督促业务部门应收账款回收工作。负责和银行联络，立即正确地完成银行授信、票据及票据贴现等工作。每日终了时，相关部门出纳除酌留一部分（元内）作为次日营业时必需支付资金外，全部款项应尽可能送存银行。现金支取金额较大（超出0元）应加派车辆办理。相关部门出纳负责上报资金余额及变动日报表，资金主管负责汇总各部门资金余额及变动日报表发送给总经理和财务经理。日报表模板以下：工程部主管岗位职责负责制订本部门多种工作步骤，使本部门工作及人员安排愈加合理，并对立即发生问题进行预见并采取必需方法进行处理。负责审查监理工作细则，审批施工单位施工组织设计和施工方案，并对以上两个单位定时检验其实施情况。负责组织勘测地质汇报，施工图内部审核，参与各项目设计方案会议。负责工程招投标、施工协议、工程成本、面积计算管理，并对部门内工作质量及其正当性负担直接管理职责。负责组织工程各阶段验收及隐蔽工程验收。负责组织讨论项目实施进度情况会议，其中包含对质量事故等问题进行分析并监督相关人员进行查改，对于质量问题引发投诉立即安排人员进行处理。负责制订项目阶段进度计划和进度控制方案及明确工程管理人员进度管理职责。负责审核施工单位施工进度总计划和具体单位工程进度计划，审批施工单位分步工程计划和月度进度计划及月度、季度、年度资金使用计划，并督促监理单位和工程具体分管人员工作。负责项目总体进度、质量、成本控制，管理和协调并做好和企业各部门沟通和协调。成本主管岗位职责负责组织工程招投标、工程预/结算、决算审核和编制。做好工程成本控制、分析。立即掌握国家，及工程所在地工程造价政策调整，和其它影响工程成本原因、文件和定额标准。负责项目标协议审核和相关协议签署，并对工程全过程行使协议管理职能并监督协议实施情况。对建设项目、施工项目实施过程跟踪监督管理。协调处理好相关部门关系，配合好相关部门工作。供给主管岗位职责负责物资需求计划上报制度、步骤制订和管理，负责企业物资需求计划、资金计划上报指导工作。负责做好建设、生产所需物资招、议标采购组织工作，努力控制采购成本和费用。负责各类采购协议签署和管理、落实工作，并制订对应管理制度。负责供给商评定、优化选择、关系处理等工作，使之按时、按质、按量进行物资供给。材料设备进场后，负责现场跟踪使用监督管理。依据材料设备设计及使用部位充足做好性价比对照，向甲方和相关部门立即提出合理化提议。妥善处理剩下设备及废料。第二部分人事管理制度第一章基础标准1.基础标准1.1为加强企业人事管理，明确企业人事管理权及劳动者权益，依据中国《劳动法》、《协议法》及企业章程，特制订本制度。1.2本企业职员聘用、薪酬、奖惩、职务晋升、考勤、考评、离职、福利等事项，皆按本要求办理。第二章职员聘用1.职员聘用各部门依据工作需要，需增减人员时，应按以下程序进行：1.1内部调整，部门主管填写《人员增减申请表》（见附件1）及调整方案，由人事部主管报总经理同意后实施。1.2招聘工作由企业行政部按计划组织实施，应按以下程序进行：A.制订招聘须知并对外公告。应聘人员依据招聘须知先填写《职员入职申请表》（见附件2），交由人事部进行初选。注意：企业应聘人员不能是企业现有些人员亲属，企业职员也不能介绍亲戚或亲属来企业上班。B.初选合格后，由人事部组织会同用人部门进行复试。复试合格后，在一周内通知应聘人员。部门经理以上人员应聘需经总经理面试。C.面试经过后人事部对应聘人员所填写信息核实无误并上报企业领导审批，企业领导须开会讨论，经过后，通知职员报到上岗，并办理相关手续。被录用人员资料由人事部统一存档。2.职员报到2.1职员接到报到通知后，按通知所要求时间、地点前往报到并携带以下证件：A.个人履历表1份；B.照片5张；C.身份证复印件1份；D.学历、学位证书复印件1份。3.职员试用期3.1新职员通常有3个月试用期，具体时限由双方在招聘时协商。4.试用期考评4.1新职员在试用期内，如不能胜任本职员作或违反企业规章制度，部门主管或人事部可依据情节随时终止试用。4.2在试用期间，对业务、技能、工作适应能力强及工作成效尤其出色新职员，可申请提前结束试用期，并填写《职员转正考评表》（见附件3），交人事部（见附件3）报请分管副总经理、总经理，核准后录用。4.3试用期满后，人事部将《职员转正考评表》发给试用新职员，新职员依据本身情况，实事求是填写表中内容并上交给试用部门主管。4.4部门主管依据新职员在试用期表现，公正地写出评语。4.5人事部依据该职员在试用期间出勤情况及在对应部门试用期工作情况，进行综合考评。4.6转正依据考评结果，在试用期满一周内，做出同意转正，延长试用期或不拟录用决定。5.职员录用5.1被正式录用新职员，由人事部按要求安排签署B类一期《劳动协议》。（见附件：《劳动协议》）6.《劳动协议》签署分为二类：A类协议为实习期、试用期、临时性特聘人员及其它享受D类工资待遇职员协议。B类协议为企业正式录用协议制职员协议，共分为四期：第一期（为期十二个月）第二期（为期两年）第三期（为期三年）第四期（为期四年）7.新职员入职培训内容7.1由人事部门讲解企业概况及关键制度：企业介绍、企业运行模式、企业理念。企业关键产业和组织机构、企业薪酬制度、考评制度、奖惩制度、职员福利等规章制度。7.2部门工作：由部门经理介绍部门结构及职责；介绍新职员所在岗位工作内容；讲授工作程序和方法；培训基础专业知识技能。相关部门人员职责及和其它部门工作联络等。第三章薪酬管理制度1.为适应企业发展要求，充足发挥薪酬激励作用，深入拓展职员职业上升通道，使得企业和职员能够同时壮大和发展，特制订本制度。2.本方案本着科学、规范、公平、激励、正当基础方针制订。2.1科学：在充足考虑企业管理成本及社会同业职员收入情况下，合理制订薪酬，使职员和企业能够利益共享、共同发展。2.2激励：依据业务能力和工作表现，实施上升和下降及同职级差异化动态管理，充足调动职员主动性和责任心。2.3公平：是指相同岗位职员享受相同级薪酬待遇（基础工资+岗位工资）；2.4正当：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业管理制度基础上。职员薪金组成及核定3.1工资组成：固定工资+浮动工资其中，固定工资=基础工资+工龄工资+岗位工资+职称工资+等级工资浮动工资=绩效工资（项目岗位津贴）、年底目标考评工资3.2基础工资：是薪酬基础组成部分，是企业为确保维持职员基础生活需要给职员基础生活费用。3.3工龄工资：工龄工资是为稳定职员队伍，激励职员长久留任而设定奖励性工资，凡协议在册协议期内职员，在本企业工作满十二个月，均可享受工龄工资。3.4岗位工资：按所在岗位等级进行划分。在职员签署劳动协议时，依据职员业务水平、业务技能水平、在企业履职年限，现任职务等确定。茂林置业岗位和职级对应表类别层级对应岗位岗位工资一类（A类）一档公司高层10000元/月二档8000元/月三档6000元/月四档5000元/月五档4000元/月二类（B类）一档公司中层4000元/月二档3000元/月三档2200元/月四档1500元/月五档1000元/月三类（C类）一档基层主管及员工1500元/月二档900元/月三档600元/月四档400元/月五档200元/月等级工资，详见下表：茂林置业岗位和职级对应表类别层级对应岗位等级工资一类（A类）一档公司高层24000元/月二档19000元/月三档14000元/月四档9000元/月五档7000元/月六档5000元/月七档3000元/月八档元/月九档1000元/月二类（B类）一档公司中层4800元/月二档4000元/月三档3200元/月四档2400元/月五档1900元/月六档1400元/月七档900元/月八档600元/月九档300元/月三类（C类）一档基层主管及员工3000元/月二档2500元/月三档元/月四档1500元/月五档1200元/月六档900元/月七档600元/月八档400元/月九档200元/月3.5职称工资：各类职称对照下表：职称等级包含职称对应职称工资正高级教授级高级工程师、教授级高级经济师、教授级高级会计师、教授级高级审计师、教授级高级统计师、研究馆员、一级律师600元/月副高级高级工程师、高级经济师、高级会计师、高级审计师、高级统计师、副研究馆员、二级律师500元/月中级工程师、经济师、会计师、审计师、统计师、馆员、三级律师400元/月初级助理工程师、助理经济师、助理会计师、助理审计师、助理统计师、助理馆员、律师助理200元/月3.6从业资格证作为任职上岗依据，工资待遇在岗位工资中已表现，不再另计入职称工资。3.7绩效工资：企业各部门依据各部门属性确定整年责任目标，上报总经办，核准后实施，企业按以下标准进行考评：一类职员绩效工资占总工资40%，按年度考评发放。二类职员绩效工资占总工资30%，按季度考评发放。三类职员绩效工资占总工资20%，按月考评发放。四类（D类）职员考评措施参考C类职员实施，具体由部门责任人确定。3.8四类（D类）职员工资在招聘时双方依据实际情况协议确定。3.9津贴3.91通讯津贴企业高层——实施“实报”企业中层领导——200元/月企业基层主管及职员——100元/月D类职员以劳动协议为准3.92交通补助企业中层领导享受交通补助：有私家车享受每个月800元交通补助无私家车享受每个月400元交通补助现任项目经理享受每个月1200元交通补助补充说明：交通补助指自有车辆为所在岗位办理业务时所产生费用补助。企业如租用个人车辆，以租赁协议为准。企业给部门配公车个人不享受交通补助。无私家车交通补助指个人在办理业务（在咸阳市范围内，含区县）时产生交通费用补助。4.D类职员工资在招聘时双方依据实际情况协议确定。5.职员薪金管理5.1职员薪金计算时间为报到之日到退职之日，对于新录用及辞职职员，当月薪金均以其实际工作天数乘以当月薪给日额。若是下旬26日以后报到新进人员，为了便于薪金作业，合并于下月发放薪金。5.2职员在工作中，若遇职位调动、提升，从变更后次月起，按新薪金等级标准进行发放，具体以企业文件为准。5.3当职员代理职务比自己所在岗位职务高时，薪金仍按其原岗位支付，但享受代理职务补助及奖金。6.职员薪金发放6.1职员薪金发放日期定为每个月15日，除另有约定外，应扣除薪金所得税、保险费、养老统筹和其它应扣款项。如遇节假日，薪金发放日期应提前至最近一个工作日发放。6.2职员领薪时必需本人签章领取，如有特殊原因，不能亲自领取时，由部门主管代领。6.3领薪时，如有疑问或错误，应立即呈报主管求证后立即更正，以免以后发生纠纷。6.4事假不带薪。每十二个月事假累计以二十天为限。累计超出二十天者，无年底奖金。年假可抵扣事假，产假如未超假，按实际出勤计算年底奖。6.5病假期间按天发基础工资，请病假需持正规医院或公立医院证实向部门领导申请病假，未按企业要求办理病假请假手续，按事假处理。请假如超出5天须向上一级管理部门报批，整年请病假累计以30天为限，请假超出一月不按病假计算，按事假计算。6.6以下假别均属基础工资。到岗后发放。婚假A.职员结婚可请婚假7天。B.儿女结婚可请假3天。产假A.女性职员生育可享受90天产假，90天包含产前休假15天，产后休假75天，小产2周产假（均包含公休日）；男性职员可享受产假3天。均属基础工资，到岗后发放。丧假A.父母配偶丧亡可请丧假7天。B.祖父母、弟兄姐妹及儿女、岳父母之丧亡可请假3天。6.7年休假发全额工资：A.在本企业工作满1年以上者可每十二个月休年假3天B.在本企业工作满3年以上者可每十二个月休年假5天B.在本企业工作满5年以上者可每十二个月休年假7天6.8退职人员薪金于办妥离职及移交手续后发薪日发放，如遇有特殊情况，经同意后在退职日当日核发。6.9职员应对本身薪金保密，不得公开谈论。7.薪酬调整要求7.1整体调整：企业依据国家政策和物价水平等宏观原因和行业及地域竞争情况、依据发展战略改变、效益情况及企业全员薪资水平进行调整，每三年调整一次，调整幅度由董事会决定。7.2薪酬等级部分调整，分为定时调整和不定时调整。定时调整：企业在年底依据年度绩效考评结果对职员岗位工资进行调整。不定时调整：企业因为职务变动等原因对职员薪酬等级进行调整。7.3连续二年被评为“年度优异职员”、“年度优异管理者”,其岗位或等级工资上调一个薪级。7.4整年有两个季度考评成绩为“不合格”职员，经企业研究决定可将其岗位或等级工资下调一个薪级或给予解聘处分。7.5若职务发生调整，则套入变动后职务所在岗位工资等级。7.6职员在其对应职务薪幅内调整岗位工资等级，达成本职务薪幅内最高级后，则不再调整。7.7各岗位职员工资等级调整由总经理审批，审批经过调整方案和各项薪酬发放方案由行政人事部实施。8.试用期薪酬8.1新职员自入职之日起须3个月试用期（具体期限和试用期工资由双方在招聘时协商确定），试用期工资按80%发放。试用期间工资不得低于当地最低工资标准。奖惩制度为调动职员主动性，提升工作效益和经济效益，特制订本制度。企业行政部负责监督实施。1.奖励资金提取措施及标准1.1企业每十二个月应提取年度利润5％作为奖金。但在项目未进行决算年度，暂按项目预算年利润5%做对应提取，提取百分比为应提取额80%，待项目决算后，按实际盈利水平进行决算。1.2用来激励股份提取：将企业股份10%作为无货币股权奖励。取得股权奖励职员除不得将股权转让、买卖、继承外，拥有和其它股东相同股东权益。股权奖励取得人一旦离开企业，不再享受任何股东权益。企业职员退休后，正常享受股东权益。1.3若企业扩股，需提取增加额10%补入激励股份中。2.奖金管理2.1企业每十二个月提取奖金及用来激励股份由财务中心设置专户管理，由行政人事中心监督，必需做到专款专用。3.奖金发放额度每十二个月奖金发放，标准上不得低于提取额80%。每十二个月股权奖励不得低于提取额10%。奖金类别4.1全勤奖，占年奖金总额10%。全勤奖发放依据考勤考评情况按月进行发放，由考勤专员将考勤情况进行汇总制表、提出发放方案并上报相关部门审批。4.2年底奖，占年奖金总额30%。年底奖依据年初制订计划目标完成情况、日常岗位绩效考评情况及出勤考评情况进行发放。十二个月超出3个旷工，取消年底奖评奖资格。4.3岗位绩效奖，占年奖金总额30%。岗位绩效奖依据各岗位职责考评结果进行发放。4.4尤其奖，大致可分为以下四类，其中货币奖励占年奖金总额30%。大会表彰，通报表彰；货币奖励（奖金奖励、实物奖励）；职务晋升、薪级上调奖励；D.企业股权奖励；尤其奖发放依据分为三类：A.为企业做出重大贡献者；取得政府或行业专业奖项，为企业争得重大社会荣誉者；有重大发明、革新，成效优异，为企业增加显著效益者；为企业节省大量成本或挽回重大经济损失者；B.超额完成工作任务或关键突击任务者；遗留问题处理有重大突破者；对突发事件、事故妥善处理者。C.向企业提出合理化提议，经采纳有实际成效者；一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公，含有高度奉献和敬业精神者；顾全大局，主动维护企业利益，含有高度团体协作精神者。尤其奖奖金额度为：A类，5万元以下B类，2万元以下C类，1万元以下尤其奖产生措施：尤其奖由基层职员联名（五人以上）推荐或部门主管推荐，上报总经理审批后发放。如需发放5万元以上奖金需由总经理提名，经董事长审批后方可发放。5.股权奖由总经理提名，董事长复核，董事会决议。6.处罚6.1职员有以下行为者，给警告处分，并给100元以下罚款。在工作时间吃零食、闲聊、嬉戏或从事和工作无关事情。工作时间擅离工作岗位者或无故迟到、早退、旷工。无故不参与企业安排会议、培训课程者；C.不服从上级管理人员指挥以致发生工作错误，情节轻微者；D.违反企业其它要求，情节轻微者。6.2职员有以下行为者，给记过处分，并罚款500元，视情节轻重减半奖金发放额度或取消评定资格。对有期限关键工作任务，在未提前申报正当理由情况下未准期完成者；在工作时间内擅离工作岗位而造成不良后果者。涂改考勤卡，替换她人打卡或接收她人打卡者。D.违反劳动纪律、常常迟到、早退、旷工、消极怠工，没完成重大工作任务；E.违反企业其它要求，情节较重者。6.3职员有以下行为者，视情节轻重，给记大过、经济处罚、解聘处分，取消全部奖金评定资格。情节尤其严重者可数项并罚；并依据情节移交司法机关处理。违反国家法律、法规、政策和企业规章制度，造成严重经济损失或不良影响；违反安全要求、违规操作而造成事故，使企业蒙受重大损失者；对突发事故处理不力，或无作为者，明知有安全隐患而知情不报者，及在岗不阻止者。擅离职守、不服从工作安排和调动；无理取闹、影响正常工作秩序，情节严重者。挑弄是非，破坏团结，损害她人声誉或领导威信，影响恶劣；对同仁恶意攻击或诬告而制造事端、捏造事实、夸大事态、诽谤她人；拒不实施会议决议及总经理、经理或部门领导决定，造成企业蒙受损失者。滥用职权，浪费浪费企业资财、损公肥私，造成严重经济损失；有其它违章违纪行为，影响恶劣，情节尤其严重者。第五章职员职务晋升管理1.企业为了吸引所需优异人才，激发职员进取心，不停提升职员业务能力和素质，特制订此晋升管理制度。2.晋升职位必需含有以下条件：2.1所晋升职位需要技能、相关工作经验和资历；2.2在原岗位工作表现良好且有突出业绩；2.3完成晋职职位所需要相关课程训练；2.4含有较高职业道德、很好适应能力和潜力。3.职员晋升分定时和不定时两种形式。3.1定时企业依据运行情况，每十二个月年初统一实施一次晋升调整。3.2不定时在年度工作中，对企业有特殊贡献、表现优异职员，可随时给予提升。3.3试用人员成绩卓越者，由试用单位推荐可提前转正或晋升。4.操作程序4.1人事部依据企业管理制度，依据各级领导提出晋升名额及推荐名单，填写《职务晋升审核表》（见附件4），呈请上级领导核定。5.凡经核定晋升人员，人事部给予公告3日，公告期满，经复核，如无重大异议可发文上岗。6.晋升核定权限6.1副总经理、总经理助理由董事长提名、董事会核定。6.2各部门主任由总经理提议并呈董事长核定。6.3主任以下各级主管人员分别由各单位主任提议，人事部门审核上报总经理。6.4一般职员由单位主任核定，报人事部门。7.各级职员接到调职通知后，应在指定日期内办妥移交手续，就任新职。第六章考勤制度1.行政部负责企业考勤管理。汇总上报并存档。2.考勤专员负责对企业全体职员劳动纪律、出勤、休假、公差进行考评及统计、汇总上报并存档。3.管理内容及方法3.1企业实施每七天40小时工作制（五天），工程技术中心和外派项目部实施每七天48小时工作制（六天），自行安排调休。周末轮岗上班人员，不再计发值班费。其它职员工作时间依据工作性质在劳动协议中协商约定。3.2工作时间：8小时工作制。3.3工作时间内职员因公外出或有私事需请假离开，需得到部门领导同意，并登记立案，估计在下班前1小时不能返回，应立即通知部门领导。3.4如有紧急情况不能按时出勤时，应在两小时以内电话通知本部门领导，并在上班当日补办请假手续，不然以旷工计算。3.5迟到、早退和无故缺勤管理措施A.上班后半小时内抵达，视为迟到，下班前半小时内离开，视为早退。B.在一个自然月份里，因不可抗拒原因准许职员二次迟到，两次以后迟四处理以下：a.迟到，每次扣除20元；b.单次半小时以后抵达，按缺勤半天计，扣除半天工资；c.早退，每次扣除20元；d.单次下班前半小时前无故离开，按缺勤半天计，扣除半天工资。3.730天内累计迟到早退6次，视作旷工一天，取消当月评奖资格，十二个月超出3个旷工，取消年底奖评奖资格。3.8连续2个工作日缺勤，或未经同意休假者将被视为旷工。职员缺勤时，部门领导应立即查明原因，并于满三天后提交“处分汇报”。在30天内无故缺勤累计3个工日者，应给予解聘。3.9职员加班应事先得到同意，注明加班事由。加班加点后，部门记入台账，并应在本季度内安排职员换休。本季度内无法安排休息时，支付加班费。4.年度休假申请手续：A.年度休假须提前提出申请。经部门责任人同意后并通知企业行政部。B.部门责任人休年假其核准权由总经理或副总经理核准。休年假前须做好移交工作手续，未进行相关工作移交，不得休假。C.职员年度休假期间，如遇企业紧急事务时，需其随时销假上班，职员不得无故推辞，但职员可保留其剩下假期并另申请年度休假权力，但不得跨年度。年假是企业给职员每十二个月一次性休假形式，不得作病假及临时请假变通。尤其说明：在企业工作不满十二个月者不享受婚假、丧假、产假待遇，如有均按事假对待。第七章职员离职管理制度1.离职定义1.1辞职：企业职员依据个人原因申请辞去工作行为。1.2解聘：企业依据相关规章制度、管理要求，事先无须取得职员同意而单方面决定终止和职员聘用关系行为。1.3职员无责解职：企业因为经营情况、企业转产或重大技术革新等原所以解聘职员行为。无责解职应提前两天通知被解聘职员，并给合适经济赔偿，赔偿标准以下：一期协议内职员赔偿30天工资。二期协议内职员赔偿二个月工资。三期协议内职员赔偿三个月工资。四期协议内职员赔偿六个月工资。2.职员辞职2.1职员辞职必需提前30天（特殊岗位不受此约定）提交辞职申请表（试用期提前3天），行政部应视情况约谈离职人员，并将约谈结果填入离职人员档案。经签准后，办理相关手续。4.2职员根据《职员离职会签单》（见附件5）表中项目逐项办理，经手人签字齐全后方可离开企业。4.3行政部将离职会签单即行封存归档、注销工号和人事信息。4.4离职职员若需“离职证实书”，可到行政部索要（行政部据实写明）。解聘职员5.1解聘条件A.违反国家法律、法规、政策和企业规章制度，造成经济损失或不良影响；B.违反安全要求、违规操作而造成事故，使企业蒙受重大损失者；对突发事故处理不力，或无作为者，明知有安全隐患而知情不报者，及在岗不阻止者。C.擅离职守、不服从工作安排和调动；无理取闹、影响正常工作秩序，情节严重者。D.挑弄是非，破坏团结，损害她人声誉或领导威信，影响恶劣；对同仁恶意攻击或诬告而制造事端、捏造事实、夸大事态、诽谤她人；拒不实施会议决议及总经理、经理或部门领导决定，造成企业蒙受损失者。E.滥用职权，浪费浪费企业资财、损公肥私，造成严重经济损失；有其它违章违纪行为，影响恶劣，情节尤其严重者。F.在30天内无故旷工累计3个工作日者。G.不管何种原因不能胜任现在工作者。依据制度解聘职员，各部门提交解聘汇报，写明原因，经行政部确定上报主管领导核准后实施。被解聘职员于离职当日根据《职员离职会签单》表中项目逐项办理相关手续后方可离开企业。7.解聘申诉拟解聘职员有权按企业要求申诉渠道进行申诉，但不得扰乱正常工作秩序和企业领导工作。具体程序以下：将解聘申诉书面汇报提交给企业行政部由行政部上报主管行政人事总经理，由主管总经理安排复核审查。将复核审查结果立即通知申诉人。如确系违反要求解聘职员，应公开给予纠正，并对相关当事人作出对应处理。8.符合企业要求解聘条件而部门主管不立即提交解聘汇报，造成不良后果，相关人员要负担对应责任。第八章考评制度1.企业职员考评分为出勤考评、日常岗位绩效考评、年度考评。2.出勤考评2.1行政部负责企业考勤管理、职员考勤、考评兑现、汇总上报并存档。2.2考勤专员按企业考勤制度负责对企业全体职员劳动纪律、出勤、休假、公差进行考评及统计。日常岗位绩效考评3.1日常岗位绩效考评依据各岗位职责进行，由行政人事部组织各部门主管每三个月进行一次联合考评，并填写《职员岗位职责考评表》（见附件6）（各岗位职责见《企业岗位职责》）。3.2考评绩效工资分为两部分：职员每个月预留工资20%×3（一季度）+企业提取绩效奖金，在每三个月考评结束后给予发放。3.3绩效工资发放严格依据《职员岗位职责考评表》评分结果实施：7—8分绩效工资按100%发放。5—6分绩效工资按80%发放。3—4分绩效工资按60%发放。1—2分绩效工资按40%发放。年度考评年度考评应由主管副总、监事会按下列类别进行综合考评：A.年初制订计划目标完成情况，占总比重60%。B.日常岗位绩效考评情况，占总比重30%。C.出勤考评情况，占总比重10%。考评结果按得分高低分为四类作为年底奖发放依据：7—8分年底奖按100%发放。5—6分年底奖按80%发放。3—4分年底奖按60%发放。1—2分年底奖按40%发放。本企业职员于考评年度内如有下列事情之一者可加发年底奖金：A.嘉奖一次加发年底奖金10%；B.记功一次加发年底奖金20%；C.记大功一次加发年底奖金60%；本企业职员于考评年度内有下列情况之一者，减发年底奖金。记过一次减发20%；本企业职员于考评年度内有下列情况之一者，取消年底奖评奖资格：年初制订目标完成不足70%。日常岗位绩效考评连续三次在4份以下。十二个月累计超出3个旷工日。记大过一次。职员福利1.请假休假管理要求1.1法定节假日除日常休息日外，企业按国家要求安排职员在法定节假日休假。例：节假日法定节假日元旦春节清明节劳动节端午节中秋节国庆节1天3天1天1天1天1天3天国家法定节假日加班，工资按150元天天发放，周日加班按100元天天发放。2.工伤及工伤医疗期职员因工负伤、患职业病、因工残废、因工死亡等工伤认定须以授权诊疗医疗机构出具正式证实文件和劳动判定委员会伤残判定结论为正当依据，工伤所需工伤医疗期也由职职员作所在地劳动判定委员会书面确定。3.社会保险职员工作满十二个月，企业为职员办理基础社会保险（养老、医疗、失业，女性职员外加生育保险），企业负担应缴纳部分，个人应缴纳部分由企业代缴并从职员薪金中扣除。具体以签署劳动协议为准。企业全部职员每十二个月享受一次无偿体检。企业设置大病救助基金，具体实施措施见相关制度。7.退休职员相关福利企业正常退休职员福利严格根据国家相关政策实施。8.其它8.1企业为职员提供住宿及用餐。8.2凡因工作需要在岗职员，企业须发放劳动保护用具。8.3企业应保护职员在工作中安全，并关注健康情况。8.4劳保用具不得无故不用，也不得挪做它用。辞职或退职离开企业，须交还。在企业内部调配岗位，按新工种办理劳保用具交还转移、增领手续。第三部分企业管理措施相关项目管理实施措施（暂行）企业对项目实施项目班子目标责任管理制，项目经理竞聘上岗制。一、项目部管理班子形成项目部管理班子由项目经理、技术总工、生产经理、物资主管、安全经理组成。项目班子组员产生措施项目经理产生措施：企业实施项目经理竞聘上岗制班子其它组员：企业委派项目班子产生细则：项目经理竞聘由企业生产技术中心，依据项目特征确定项目经理竞聘条件并组织实施。竞聘条件必需同时满足以下基础要求：a、含有二级以上建造师从业资格；b、在本企业连续履职2年以上；c、从事建筑施工管理5年以上。项目经理竞聘上岗后，试岗期3个月。试岗期满后，依据项目经理在项目实施过程中工作情况，进行综合考评，假如综合评定合格，企业下发项目经理委任书，项目经理正式上岗。项目经理正式上岗后，管理中如出现以下情况之一者，企业能够重新委派项目经理：项目出现严重质量、安全事故，对企业造成声誉和经济损失。非本身工作原因，无法继续管理项目。项目经理出现严重违规违纪现象。B、在项目管理中如出现以下情况之一者，企业可委派专员帮助项目经理完成日常工作，项目经理在管理过程中，组织协调不到位，实施力偏弱。项目经理无法适应该项目各项管理工作，无法融入项目团体。项目在企业综合考评中连续2季度不达标。项目在甲方群体项目中连续2次以上被评为最终名次。（2）项目班子组员：项目班子组员由企业委派，项目经理现场管理，班子组员试岗期为3个月。项目班子其它组员考评由企业生产技术中心组织，项目经理参与进行。依据考评结果确定班子组员能否胜任该岗位工作。项目部其它管理人员由项目经理提名（项目经理首先考虑企业现有职员，杜绝直系亲属在同一项目部工作），项目班子讨论确定，报送企业生产技术中心核定立案。由项目部和确定人员签署并实施劳动协议。项目结束后，劳动关系自动解除，特殊情况例外。二、项目财务、物资设备管理财务管理：项目财务实施企业统管、项目报账、独立核实、自负盈亏方针。由企业计划财务中心统一领导，具体根据企业财务管理制度实施。项目标对外协作单位、材料供给商、租赁物供给商统一由企业生产技术中心组织招标确定，签订协议（招标程序、协议管理按企业相关要求实施）。由项目部具体负责实施协议。生产技术中心、计划财务中心负责监督协议推行情况。三、项目考评管理措施（一）总则1、为加强项目管理，调动项目各级人员主动性，依据《企业项目考评奖罚实施措施》相关管理要求，特制订本措施。2、项目管理责任制，是指在企业生产技术中心对工程项目进行核实基础上，以签署管理责任书形式，界定企业和项目部之间各项责任关系，确保全方面落实管理责任一个制度。3、生产技术中心依据项目施工预算，结合项目经理在竞聘书中各项指标，制订《项目管理责任制实施措施》、确定《项目目标管理责任书》中各项指标，并组织签署。（二）项目管理形式1、项目管理实施项目班子集体领导负责制，以项目经理为第一责任人，负担项目目标管理责任。2、企业领导和项目经理签署《项目目标管理责任书》，明确经营管理各项指标及责任人权利和义务。实施中由企业生产技术中心、计划财务中心进行考评监督。3、在项目完成后，企业依据项目目标责任书条款，对项目部在安全、质量、进度、环境保护、经济指标、物资管理、协议管理、现场管理、人力资源管理及业主信誉评价等方面工作将进行全方面考评兑现。（三）项目管理考评及奖惩措施1、考评依据1）《项目目标管理责任书》2）企业其它相关文件要求2、考评实施措施1）工程项目指标完成情况考评、组织和领导工作，由企业生产技术中心牵头，相关部门参与共同实施。2）每三个月末企业生产技术中心组织相关部门对各项目进行综合考评，并将考评意见以文件形式下发各项目。3）生产技术中心对每个项目标综合考评进行归档，作为项目人员绩效工资发放依据；作为项目综合奖金考评兑现一部分。（四）项目季度考评分级及奖惩措施1、项目考评分为三级1）综合考评连续2个季度不达标；绩效工资下浮20%发放。2）综合考评达标；绩效工资足额发放。3）综合考评连续2个季度优良；绩效工资上浮20%发放。四、项目目标责任奖金分配措施项目目标责任奖金组成：综合奖金、专题奖金；各占项目奖金百分比50%。1、项目目标综合奖金分配措施：A、项目综合奖金组成：安全（25%）、质量（15%）、进度（10%）、文明施工（10%）；B、项目综合奖金发放措施：项目综合验收完成后，进行综合考评，依据考评结果计发项目综合奖金。2、项目目标专题奖金分配措施：A、项目专题奖金组成：经济指标（50%）；B、项目专题奖金发放措施：项目决算完成后，由企业生产技术中心会同计划财务中心依据《项目目标管理责任书》核实发放项目专题奖金。经济指标100%完成，专题奖金全额兑现；经济指标完成在90%—100%时，不奖励不处罚；利润指标完成在80%以下，责任扣款划入项目成本；项目亏损时，对项目班子按经济指标1%进行处罚。3、相关项目奖金发放百分比要求（提议）：项目班子奖金占项目目标奖金70%；项目经理奖金占项目班子奖金40%；项目班子其它组员奖金总和占项目班子奖金60%，项目班子奖金分配由项目经理提名报总经理同意后发放；剩下项目奖金部分，归项目全体参与人员，由项目经理确定分配方案，项目班子讨论，并报送企业核定后发放。4、项目目标责任预留金按奖金发放百分比要求预提，需要扣除或处罚时按相同百分比实施。附则一、本措施适适用于企业所属项目。二、本措施自下发之日起实施。三、本措施由企业生产技术中心负责解释。四、在本措施实施之前已经考评项目仍按原措施实施。第二章招投标、采购及协议管理暂行措施招投标企业对外全部协作、分包、采购项目均需招标确定，含设计、监理、地勘、营销、物管、广告、招商招租等。具体招标程序见步骤图。编制单位组织行政、财务、主管副总等相关部门进行资格审察编制单位公布招标公告，预投标单位报名相关部门编制招标文件，工程类招标由工程技术中心编制 编制单位组织行政、财务、主管副总等相关部门进行资格审察编制单位公布招标公告，预投标单位报名相关部门编制招标文件，工程类招标由工程技术中心编制 编制单位组织行政、财务、主管副总等相关部门进行公开开标、评标，确定中标单位编制单位搜集投标单位投标文件，确定开标公告时间。编制单位发放招标文件，编制单位组织行政、财务、主管副总等相关部门进行公开开标、评标，确定中标单位编制单位搜集投标单位投标文件，确定开标公告时间。编制单位发放招标文件， 协议谈判签署协议谈判签署招标组织机构分管经理、监事会组员、当事部门及主管、计划财务中心、行政人事中心。协议组织管理机构：总经理、分管副总经理、监事会组员、当事部门责任人、及主管、计划财务中心、行政人事中心。四、协议管理步骤协议谈判（持中标通知书、协议组织管理机构中不得低于5人参与谈判）会签（1、当事部门主管、及责任人。2、计划财务中心。3、行政人事中心。4、分管副总经理。5、监事会组员。6、总经理。）签署（法人代表，无法人代表授权协议均无效）报送（财务、行政、当事部门、主管副总、总经理、监事会组员）立案归档（行政）跟踪实施（当事部门）终止售后。五、投标步骤报名领取招标文件、勘察现场查对招标文件及图纸做标书（并调整）投标报价、开标办理相关事项六、采购数据库编排措施1、分包队伍清单明细编排每十二个月年底编排下十二个月度所需分包队伍明细清单，清单表格模式：土建：序号分包名称估计进场时间最迟进场时间备注安装：序号分包名称估计进场时间最迟进场时间备注此项工作由生产部门编排，编排完成后，经生产经理审核后，赶春节放假前15天，交予成本控制部，成本控制部编排下十二个月度所需总资金，再次交予财务部，财务部依据成本部预估资金，编排下十二个月度财务任务。2、分包队伍考察及确定1）依据分包队伍明细编排，成本控制部选择适宜时间，考察、搜集相关分包队伍资质、能力、诚信、业绩、报价等全方位资料。企业任何人员全部可介绍分包队伍，最终全部资料由成本部搜集整理，最终筛选出5-8家但不低于5家，结合相关信息，成本控制部测算内部标底价。企业人员或其它人员介绍分包队伍，要留介绍人电话姓名，及分包队伍责任人电话姓名，实施谁介绍谁负责责任制度。以电子邮箱形式发送投标报价均需发自成本控制部邮箱。2）成控部最终搜集整理全部数据进入项目分包数据库，以以备后用。七、施工队伍进场后，生产部门需严把质量、安全、进度（工期）、文明施工、节省等施工步骤。成本控制部按工程进度实施周、月、季、年质量成本考评控制，督促项目节省成本、合理安排工期完成整年生产任务。八、材料设备采购1、材料、设备考察：供给部依据生产上所提供材料、设备进场时间，自行选择考察时间，由成控小组相关人员进行市场大调研，从品牌、厂家、型号、规格、价格等多方面进行性价比对比，成控部搜集全部相关资料，最终由成本控制部分析、整理出2-3种性价比最高材料、设备供选择确定。2、材料计划单提交程序：材料申报人---工长---生产经理-----成控部-----供给部采购工程施工过程中结算、（预付款）、决算审核步骤图：项目经理审核各主管进行签字确定（安全员、质量员、材料员）工长开结算单， 项目经理审核各主管进行签字确定（安全员、质量员、材料员）结算单中表现罚款款项成本部根据协议进行工程量审核后上报企业计划财务中心工程部（建设方）现场进行形象查对成本部根据协议进行工程量审核后上报企业计划财务中心工程部（建设方）现场进行形象查对 1、现场签证单，需有成本控制部、主管副总签字方可生效。2、地材（砂、水泥、石头、白灰等）结算时，需持有进场前，签署价格确定单，价格确定单签署措施同协议。不许可出现无结算单直接结算、付款。3、地材价格波动时，提前通知相关部门，重新确定价格。并确定变动供货量立即间。4、现场所发生奖励或处罚应即时通知各相关部门，方便于结算。财务管理措施第一章总则为了加强企业管理不停提升企业管理水平，使企业健康发展并能够快速强大，以财务预算为手段，全方面实施预算管理、加强企业经营管理及财务控制力，充足合理利用资金，加速资金周转，降低经营管理成本，提升经济效益。财务组织系统第一节财务岗位分工和设置制度1.目标为了严格根据财务工作要求配置财务人员，明确工作职责，有效控制多种风险，做到事事有些人管，人人有专责、工作有要求，特制订本制度。2.适用范围适适用于企业财务岗位设置和职责确定。3.财务岗位设置基础要求3.1符合内部牵制制度。3.1.1货币资金业务不能由一人完成货币资金业务全过程，企业各部门付款业务操作及授权U顿不能由一人保管。备注：企业各部门指企业本部、物业部、项目部。3.1.2会计工作能够一人一岗、一人多岗，出纳不得监管稽核、会计档案保管等登记工作。3.1.3支票印署名章和财务章由出纳和会计分开保管。3.2实施回避制度。本企业领导人直系亲属不得担任本企业会计机构责任人、会计主管人员。会计机构责任人直系亲属不得在本企业会计机构中担任出纳工作。财务责任人和企业采购人员不能有任何亲戚关系。外聘分、子企业总经理和其管理企业财务人员不能由任何亲戚关系。3.3实施会计人员岗位轮换制度。会计人员工作岗位做到定岗、定员不定死，计划地进行岗位轮换，已使会计人员能够全方面熟悉财会工作、扩大知识面、增强业务素质、提升工作能力，轮岗时应按要求办理交接手续，交接手续需交接双方和监交人署名。第二节岗位职责在保障企业利益最大化标准下，财务人员必需严格遵守保密标准。如有职员或外部人士（包含用户、股东、银行、供给商、保险企业等）探询或查阅相关保密资料（保密资料包含但不限于职职员资、银行存款金额、会计凭证、财务报表、关键租赁及采购协议），财务部职员应婉言拒绝，并通知财务经理或总经理。具体岗位职责见企业财务制度汇编中各岗位职责。第三章财务预算管理制度第一节预算编制和审批1.年度财务预算1.1总经理于每十二个月12月15日前下达下年度工作计划纲领，企业各部据此工作计划纲领制订本部门年度工作计划及资金计划上报财务中心。1.2财务管理中心依据企业下达《资金收支年度计划》，从企业全局角度对年度计划资金进行综合平衡和审核分析，下达年度财务指标，项目部依据年度工作计划及年度财务指标填写财务中心年度月度预算征集表，财务中心汇总编制形成年度财务预算。1.3每十二个月1月28日前，本预算经总经理办公会审批经过后由财务管理中心组织实施。2.月度财务预算2.1企业各部在编制年度财务预算同时，集合部门工作计划和其它相关情况，编制《资金收支月度计划》。2.2月度预算经部门主管领导签字确定后，于每个月28日17点以前将下月预算提交财务管理中心。2.3财务管理中心于每个月30日下午17点以前将下月预算交总经理办公室，经总经理办公会同意后下达实施。2.4预算一经下达，标准上不得变更；预算含有平衡资金、控制开支、开源节流等约束功效。项目部必需全方面实施；预算调整经企业总经理签发后调整生效。第二节预算实施管理成本、费用发生时，财务应对照预算逐笔审核是否在预算内。每个月编制预算实施汇报。每十二个月编制年度预算总结分析汇报。1.预算编制步骤1.1预算调整为确保预算权威性和严厉性，同意下达预算，标准上不予调整。因为在实施中市场坏境、经营条件、政策法规等发生重大改变，预算依据实际情况，调整部门需填写«预算调整申请表»。经财务管理中心审核和总经理办公会审批同意后可在各月度内进行调整，调整部门需填写«预算调整申请表»。1.2预算实施管理成本、费用发生时，财务应对照预算逐笔审核是否在预算内。每个月编写预算实施汇报。每十二个月编制年度预算总结分析汇报，并作为编制下年度财务预算决议依据。第三节预算考评1.预算考评目标预算考评是发挥预算约束和激励作用必需方法，经过预算目标细化分解和激励方法付诸实施，达成引导企业每一位职员向企业战略目标方向努力效果。2.预算考评标准2.1目标标准，以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算实施者业绩。2.2激励标准，预算目标是对预算实施者业绩评价关键依据，考评必需和激励制度相配合。2.3对效标准，预算考评是动态考评，每期实施完成应立即进行2.4例外标准，市场坏境、经营条件、政策法规重大改变阻碍预算实施，考评时应作为特殊情况处理。3.预算考评内容3.1对企业经营业绩进行评价3.2对预算实施部门进行考评评价4.考评实施4.1依据考评期限，由财务部组织预算考评工作，提交总经理办公会审议。4.2依据企业效益情况和考评结果，由财务部实施考评兑现。第四节销售代理企业业绩考评1.销售代理企业应于每十二个月12月31日编制下年度整年销售估计，需将整年目标预算分解到每个月。2.销售企业目标考评目标和标准遵照第三节预算考评所述3.销售企业具体预算考评结合佣金发放管理措施（住宅和独立商铺分别计算，合并支付）以下：3.1住宅及商业销售完成计划：佣金=回款金额*1.3%3.2住宅及商业销售未完成计划：佣金=回款金额*1.3%*80%-未完成金额*0.2%3.3假如次季度内或要求期限（底为最终期限）累计完成总计划目标，则补发前月未完成部分已扣除佣金。3.4完成计划指标为销售协议签订并首付款到账。第四章财务基础核实制度第一节关键会计政策、会计估量1.会计制度企业实施财政部颁发«企业会计准则»和«企业会计制度»及其相关要求对于流动资产、固定资产、累计折旧、长久股权投资、无形资产、长久待摊费用、流动负债、长久负债、实收资本、资本公积、盈余公积、未分配利润、收入、成本、费用确实定及计量必需符合准则和制度要求。2.会计年度企业会计年度自公历1月1日起至12月31日止为一个会计年度。3.记账本位币企业以人民币为记账本位币。4.记账标准和计价基础企业会计核实以权责发生制为记账标准，以历史成本作为计价基础第二节会计科目设置企业实施财政部颁发《企业会计准则》和《企业会计制度》，并依据具体经营特点选择会计科目，在实际工作中可依据实际情况合适增设相关会计科目。第三节会计凭证和账薄原始凭证是统计经济业务，明确经济责任，含有法律效力书面证实。原始凭证取得必需真实、有效、正确、完整。原始凭证使用应遵守以下条款1.从外单位取得原始凭证必需盖有填制单位印章2.从个人取得原始凭证，必需有其本人署名或盖章3.自制原始凭证必需有经办人和企业关键领导署名或盖章4.对外开出原始凭证，必需加盖企业印章。5.凡填有大写和小写金额原始凭证，大写和小写金额必需相符。6.代收款项单位或个人，必需有收款单位委托收款证实。7.一式几联原始凭证，只能以一联作为报销凭证。8.一式几联发票和收据，必需用双面复写纸套写，并连续编号，按要求应该使用电子发票、税控机打发票必需按其要求。第四节会计核实程序和要求1.审核原始凭证外来原始凭证必需是正当内容齐全发票或收据，并按企业付款申请表或报销单规范，相关责任人签字，购货须有验收人签字，对于记载不正确、不完整、不符合要求、手续不全凭证，应退回补填或更正，对伪造、涂改或不正当凭证应拒绝受理。2.填制和符合记账凭证发觉原始凭证或记账凭证有误要退给制单人，要求更正、补充或重新填制。3.办理收付款，登记日志账出纳人员依据审核无误原始凭证和记账凭证办理首付款手续，并随时登记现金日志账和银行存款日志账。每日编制银行和现金改变及余额表，月末，由会计人员编制银行存款余额调整表，出纳人员将日发生会计凭证，登账后传给会计岗位。4.过账会计人员将已经审核无误记账凭证过账，月底进行期末结账。5.编制会计报表用友软件导出会计报表，需要审核勾稽关系，然后依据审核无误会计报表，编制月度财务分析（和预算对比，及和上年同期数对比）6.装订会计凭证月末报完表后，立即整理记账凭单和会计报表，并装订成册，妥善管理。第五章财务核实制度第一节销售管理制度1.为加强企业销售收款步骤正确立即财务核实，加速应收款回笼及管理要求制订本管理制度2.销售订单签署2.1签署销售协议前，销售人员应先对用户经营情况和付款能力做事先调查，在决定是否签署订单2.2财务人员应核查销控统计，确定房源是否存在，售价是否和销售价格体系一致，如有不符，应立即上报，并确定变更经相关授权人在授权范围内同意后实施。2.3用户签署协议，并交付首付款后，必需立即具体统计签署日期、付款方法、协议总金额、单价、首付款金额、用户地址、联络方法等关键信息。2.4招商部签署房屋租赁协议需经财务部审核并立案，财务出纳应根据租赁协议中租金收付关键点登记明细，并录入点全部软件，租赁协议如发生变更，需要填写协议变更申请并经招商部副总及总经理审批后方可实施。3.应收销售款管理3.1应收销售款范围：以多种销售形式形成应收而未收款项。3.2应收销售款催收职责：按揭专员负责编制《周销售明细表》和《月度催款计划》，并负责催促银行按揭及公积金贷款房款立即到位；营销策划中心负责逾期房款催款工作，并负责催促购房用户立即提供银行按揭、公积金贷款所需资料。3.3回款情况反馈：按揭专员应在每七天五负责通财务部门查对编制周回款明细表。3.4应收销售款责任制：应收销售款实施责任人“在职终生负责制”管理措施，经办营销人员为第一责任人，负责营销管理领导为第二责任人，财务总监为第三责任人，财务会计为第四责任人。3.5应收销售款催收：财务管理中心应配合营销策划中心依据用户付款方法不一样制订对应催收方案：3.5.1用户选择按揭贷款付款方法，商业贷款和公积金贷款房款通常分别应在购房协议签署30天内和60天内到位（特殊情况例外）。假如未到位，财务管理中心应分清情况，采取对应方法，并报企业领导。3.5.1.1因用户资料不全（按银行要求补办）原因造成银行按揭或公积金贷款未能立即到位，营销策划中心负责2个工作日内通知用户补全资料，方便银行或公积金中心立即放款。3.5.1.2在各项资料、手续齐全，银行或公积金中心未能立即放款，由财务管理中心负责向责任银行、公积金中心催款。3.5.2用户选择分期付款方法，需由总经理尤其同意后方可实施。财务管理中心应立即清理用户销售款，并将用户欠款和营销策划中心每七天五下班前查对一致。当逾期款发生时，财务管理中心应检验营销人员是否立即催收用户欠款，包含检验《电话催收统计》，《逾期款项催收函》，《走访统计》等资料。4.按揭款管理4.1按揭手续前期准备：按揭专员必需督促营销策划中心相关责任人，要求营销人员在用户签署《商品房买卖协议》时，办理好银行按揭、公积金贷款申请手续。银行按揭资料、公积金贷款资料由营销策划中心负责督促用户在签署《商品房买卖协议》后5天内按银行要求提供并向按揭专员移交完整按揭资料。在按揭贷款办理期间，按揭资料由按揭专员负责保管。按揭专员必需确保按揭贷款资料搜集完成后按10天(或10户)一个批次报送主办银行，争取在《商品房买卖协议》签署后约30天内放款，公积金贷款在《商品房买卖协议》签署后约60天内放款。4.2按揭放款情况汇总及报送：按揭专员必需建立楼盘按揭放款台账，依据财务管理中心出纳领取按揭放款收账通知，分别按银行及楼盘输入按揭用户明细，并将按揭放款情况输入台账，每七天周六早晨10：00报电子版本给主管会计，由主管会计稽核，并于每七天周六早晨12：00之前将稽核结果报本中心责任人。第二节财务报销步骤及控制关键点一、企业本部（茂林置业）报销步骤1.费用及借款报销申请填写付款申请表，出差报销填写出差费用汇报。1.1费用报销凭证必需有正当票据。1.2办公用具、电脑、礼品等采购应首选网购。1.3如因公招待客人发生餐费，应在备注中列明每次招待出席人员人数、就餐时间、地点，，凭有效发票实报实销。1.4企业车辆应办理专用油卡，专卡专车，定时到加油站开据发票，并有专业测算人员，测算里程和耗油量，油卡充值后费用报销时，必需注明此次车辆累计里程量，及完整车辆加油发票、车牌号、本车司机。1.5企业各部间往来标准上不予招待，不根据差旅费报销标准实施。1.6标准上每七天三报销一次，如遇特殊事项经总经理特批给予报销。二.项目部财务报销步骤图1.费用报销步骤：1.1报销人必需持有对应合理规范票据，财务人员审核报销金额正确性及原始票据真实性。1.2对于办公费、低值易耗品及资料费由企业统一管理，项目购置，购置前各部门按月依据需求及办公材料库存情况填写材料计划单。1.3出纳付款必需有总经理书面同意或邮件审批（书面审批后补）方可付款。2.报销中问题处理：1.1报销人应提供正当真实地发票，若无发票也应提供正当真实地收款收据，任何人不得出现白条报账，费用报销必需做到谁经办谁报销，业务招待费应在每次餐费后注明招待参与人员及目标，出现这类问题财务人员应拒绝报销，1.2项目及企业车辆办理专用油卡，专卡专车，定时到加油站开据发票，并有专业测算人员，测算里程和耗油量，油卡充值后费用报销时，必需注明此次车辆累计里程量，及完整车辆加油发票、车牌号、本车司机。1.3报销人在报销外出费用时应使用外出费用汇报，汇报中必需写清办公事由、地点、日期、同时提供完整真实地车票，财务部依据企业外出餐饮补助标准填写餐补费，进行报销。1.4伙食费每个月应由项目办公室指定专员，查对本月食材等采购情况，不得凭票签字，票据实物相符后，方可签字，有条件时每个月不定时进行实地询查价格，如和报销价格相差太大，应立即上报领导处理。3.工程材料款报销步骤应付材料款（货到后付款）审批步骤：工程材料款报销步骤1.1采购材料移交现场须填写现场工程材料移交单，材料移交单必需有现场经理、移交人、接交人签字。1.2库存材料购进必需有入库单，领用必需有出库单，入库单必需有库管员、材料员签字。出库单必需有现场经理、领用人和库管签字。1.3成本控制员需将材料采购招标协议中付款条件建立台账报财务部，每笔付款申请中成本控制员需填写好付款条件事项，对不符合协议要求（包含材料付款条件、数量、质量、价格、规格、型号、厂家等）款项。一律不得签署同意付款。1.4材料采购付款申请移交财务部时，付款申请应后应附材料计划单（预估成本单）、材料移交单、入库单，出库单，会计方可审核，审核时关注付款条件及是否符合月度资金计划。4.预付材料款（付款后到货）审批步骤：4.1预付款项目根据协议要求，申请人在付款申请表备注中填写付款结点，财务做估计付款结点对比表，当月未结算项目，做辅助表计算未结算金额。4.2采购及验收：材料货到验收合格后，材料部、库管办理入库手续并在双方验收单上签字，材料入库单一式三联，一联留材料保管员处，作为存根登记材料帐依据，一联交采购员作为结账凭据，一联送企业财务部，材料采购部应每七天汇总一次材料购置票据，交给财务部方便财务部能立即汇总成本。4.3材料领用:领用时，应由仓库保管员填制领料单，由领用班组及项目经理签字，（一定是签字审批在前，领料在后），仓管员根据审批后领料单上品名、规格、数量发料，每七天汇总一次材料出库单，上交财务部。5.零星购置材料职员借款步骤5.1借款单后附材料计划单，材料计划单需要采购员、工长、项目经理签字，采购人员依据材料计划单预估采购费用（形成材料材料借款预估单），预估单经成本审核确定后方可借款。5.2零星材料报销单增加成本控制员审核，后附材料清单（销货单）、入库单、出库单（或移交现场清单）、收款凭证，以上单据必需由分管副总经理签字方能冲账。5.3借款人未办理报销手续，下次借款不予办理。6.工程款支付报销步骤6.1工程结算时，施工工长审核量后签字。（由各部门抽调一名工作人员组成监督检验小组实地考察工程进度及施工质量，监督小组人员共同签署意见，检验小组全部经过施工方方可继续申请，不然付款申请直接退回，后续部门不予办理。）6.2工长开出结算单，表现工程量，结算单中表现罚款款项，应依据罚款单管理制度开具罚款单：罚款单应一式三份，分包队一份、工长一份、财务部一份，扣款时，财务应和工长查对后扣除罚款。7.分包队选择及付款问题处理方法7.1工程款支付过程中严格根据上述步骤图程序申请不得越级申请，对于处罚事项，财务应和工长查对后扣除罚款7.2对于无结算单工程款项，财务人员依据协议内容及成本部出具预算协议款，超出百分比、无结算单，不予支付（总经理特批除外，需要提供总经理特批申请单）。8.工资核实和支付步骤备注：职员工资调整按企业同意文件实施。9.付款时间要求9.1标准上每个月付款一次，包含费用报销、工程款支付、及材料款支付，本月发生，必需本月提交付款申请，没有特殊情况，不得延后。9.2