制造业数字化转型蓝图规划及顶层设计框架两份文件

集团企业数字化转型蓝图规划及顶层设计建设实施方案PPT

一、顶层设计项目背景 1.1信息化建设顶层设计说明二、企业业务现状分析三、顶层设计总体方案四、分步设计实施方案五、建设保障体系说明目录1.1信息化建设顶层设计说明》》数据联动能力平台管控能力基础设施信息安全应用系统功能交集、数据交集、系统集成设计背景设计路线现状调研确定目标整体设计分项设计设计内容财务管理系统生产管理系统ERP系统合同管理系统工程管理系统综合管理信息系统客户管理系统计划管理系统备件管理系统》》》》构建业务流程驱动的信息化协同关系完成基于业务管控的信息化蓝图设计区分上线信息系统承载功能模块及解决方案确定信息系统数据标准和范围排序信息系统上线节拍保障说明》》设计效果以顶层设计为技术指南，根据系统上线节拍，完成XX单位业务流，数据流，信息流有效融合顶层设计指导各子系统实施上线

一、顶层设计项目背景二、企业业务现状分析 2.1战略与信息化建设解读 2.2组织结构管控模式分析 2.3管控业务框架情况说明 2.4信息系统建设现状分析三、顶层设计总体方案四、分步设计实施方案五、建设保障体系说明目录主数据PDMERP战略愿景成为XXX领域国际一流的高科技企业核心技术领先制造执行管理系统(MES)工程管理系统研发管理系统OA客户管理及售后系统优势品牌产业一体化管控高效可持续竞争优势信息化能力数字化协同设计研发精益生产高效流程管控与协同敏捷供应链管理项目协同管理智能化服务基于数据分析的经营决策指导思想战略举措标准化、协同化、精益化、敏捷化、网络化创新管理体系、开拓国内国外市场、建设创新型企业、加强主要风险控制、信息化建设、加强安全生产、……BI2.1战略与信息化建设解读2.2组织结构管控模式分析科技部安监部人力资源部财务部招标办公室市场管理部办公室战略层董事会经理层改革与发展部任务下达战略目标制定战略任务分解年度任务下达执行反馈业务层申报立项成立项目组织制定实施方案项目研究结题验收鉴定项目成果登记归档申报奖励技术与工程业务价值链制造业务价值链科研业务价值链技术咨询技术研究工程外包工程实施工程售后经营销售产品工程设计采购制造售后营销中心中心XX单位资源协调与QCD管控执行反馈生产部战略任务分解整理制作郎丰利整理制作郎丰利15192.3管控业务框架情况说明2.3管控业务框架情况说明立项管理进度管理经费管理材料收集成果鉴定专利与标准专家委员会实验室管理研发科研业务管理科研项目执行过程追踪、审批与考核科研业务管理现有研发管理机制难以适应信息化管理业务现状构建科研项目管理平台，实现从申报、立项、执行、结项的项目全生命周期管理，透明化项目管理过程，项目进度、质量实施查询与追踪管理提升点科研进度不透明，难以在线实时查询与追踪痛点分析2.4信息系统建设现状分析IT支撑集成门户业务系统数据治理两化融合贯标体系项目组OA系统组OA办公自动化业务流程管理BPM报表决策BI科研项目组科研项目管理系统制造组产品全生命周期管理系统工程设计仿真系统生产过程仿真系统企业资源管理系统工程项目组工程项目管理系统主数据管理平台主数据标准与管理数据清洗与治理企业服务总线防火墙安全设备服务器工作站存储服务器网络设备硬件基础设施2.4信息系统建设现状分析IT支撑集成门户业务系统数据治理两化融合贯标体系项目组OA系统组OA办公自动化业务流程管理BPM报表决策BI科研项目组科研项目管理系统产品制造组产品全生命周期管理系统PDM工程设计仿真系统CAPP生产过程仿真系统企业资源管理系统ERP工程项目组工程项目管理系统主数据管理平台主数据标准与管理数据清洗与治理企业服务总线防火墙安全设备服务器工作站存储服务器网络设备硬件基础设施完成信息化贯标体系建设。两化融合贯标体系项目组已。科研项目组包含。产品制造组在建系统已完成蓝图设计工程项目组成立了。主数据组完成了。信息网络部OA系统组已完成。

一、顶层设计项目背景二、企业业务现状分析

三、顶层设计总体方案 3.1顶层设计总体目标 3.2业务信息流转设计 3.3业务系统功能设计 3.4系统集成关系设计四、分步设计实施方案五、建设保障体系说明目录3.1顶层设计总体目标建设建立总体设计目标实现统一的CC平台统一的XX平台统一的XX平台统一的XX管理XX标准123456XX单位战略规划XX单位信息化规划设计依据指导思想3.2业务信息流转设计主数据管理系统技术与工程项目管理科研项目管理合同管理主数据管理系统物料管理采购质量管理生产计划与生产质量财务管理销售管理及售后质量PDM/CAPP系统协同研发OA系统3.3业务系统功能设计预算管理系统研发管理系统ERP系统PDM系统三维工艺设计MES生产指挥系统售后管理系统SCADA企业数据集成平台预预算控制成本订单进度工件质量合同执行与反馈合同执行与反馈预算管理系统研发管理系统工程项目管理系统3.4业务系统集成设计企业门户主数据管理系统XX单位主数据管理系统数据标准管理平台单点登录审批待办数据展现人员供应商客户会计科目物料

一、顶层设计项目背景二、企业业务现状分析三、顶层设计总体方案

四、分步设计实施方案 4.1OA系统 4.2工程项目管理系统 4.3科研项目管理系统 4.4生产制造相关系统 4.5主数据管理系统4.6ERP财务模块管理 4.7整体系统建设效果阐述五、建设保障体系说明郎丰利整理制作目录4.1XX系统现有功能办公流程设计审批OA系统消息推送待办门户与内网邮箱有效融合PC端操作与APP操作使用数据承载功能（人员基础数据与矩阵关系）单点登录完善功能增加合同、招投标与客户供应商管理功能多模块业务融合集中审批OA系统消息推送各系统业务系统待办通知延伸转型至业务流程协同平台（BPM）功能说明蓝图设计集成设计实施路线4.1XX系统

一、顶层设计项目背景二、企业业务现状分析三、顶层设计总体方案

四、分步设计实施方案五、建设保障体系说明 5.1基础及安全标准 5.2组织结构保障 5.3人才建设保障 5.4技术支撑标准 5.5系统上线节拍目录5.1基础及安全标准

对XX单位信息化基础设施的技术应用、管理和工作过程进行规范，统一建设，集中式管理至数据机房。采取技术、管理、评估手段方法对信息安全进行规范，确保信息的可用性、完整性、保密性、可控性、不可否认性，为企业信息化应用提供安全保障。基础设施安全标准机房标准终端标准信息网络标准服务器标准存储备份标准基础软件标准信息安全事件与灾难应对标准信息安全实施标准信息安全管控标准5.2组织结构保障项目实施监理组数字化转型领导小组XX单位高层集成项目组责任单位：XX系统项目组责任单位：XX项目组责任单位：XX项目组责任单位：XX项目组责任单位：XX项目组责任单位：项目总体组XX建设项目组责任单位：XX系统项目组责任单位：XX单位标准委员会外部专家信息网络部系统架构设计、集成框架搭建、运行环境测试及上线运维。人员递增1.业务和信息技术融合人员发掘与培养2.软件开发团队与创新人员的发掘与培养3.运维团队的强化与提升4.仿真模拟技术人员的引进与培养现有信息人员结构1人1人1人1人1人具有开发能力人员（兼）转型方式服务管理

开发设计

对外输出1人1人人售后服务系统视建设情况而定……服务管理

业务应用1人职能部门、所中心兼职懂业务的关键用户信息员局部业务信息技术融合到各级权限操作能力10人B角5.3人才建设保障标准1人

5.4技术支撑标准

规范XX管理服务信息化服务标准信息化管理标准对的整体运行效率。基础技术标准数据资源标准应用资源标准技术支撑标准5.5系统上线节拍树标准，建流程，重建设深优化，促整合，找提升大数据，重分析，求创新第一阶段：2019-2020第二阶段：2021-2022第三阶段：2023-2025XX系统XX系统XX系统统一认证建设项目移动XX系统网络安全整改项目XX系统XX系统XX系统数据中心建设项目基础设施配套升级安全灾备建设项目私有云建设项目知识XX系统战略决策基础应用基础支撑协同XX系统信息门户XX系统XX系统XX系统XX系统企业总线ESBXX系统XX系统XX系统XX系统XX系统大XX系统5.6系统上线节拍说明——数据和模块的详细说明注：蓝色序号为数据治理模块，红色序号为业务功能模块。

实施顺序

按照编号顺序

逐步进行实施。

树标准、建流程、重建设深优化、促整合、找提升大数据、重分析、求创新xx系统（1.2）确定主数据功能，完成数据治理人员结构，组织招标（2）完成人资、客户、供应商、科目等静态数据治理，进行物料、BOM、图纸治理和清洗。（3）确定ESB数据总线标准，确定数据发布标准并上线试运行（4.1）持续进行物料、BOM、图纸治理和清洗。（6.1）根据系统特性，完成报表分析，汇总到OA报表主模块统一展现。xx系统xx系统xx系统xx系统xx系统xx系统xx系统谢谢聆听数字化转型训练营如何形成数字化转型规划方案如何推动制造业实现数字化转型制造业数字化转型两个热身小问题（1）——如何把工业润滑油卖出去以终为始：客户的需求？可以创造的价值？两个热身小问题（2）——我们如何评价一个测量系统能不能用？好不好用？准不准？有多不准？能帮忙减肥吗？能记录吗？不准能报警吗？为什么不准？维修方法？打电话给厂家？哪里可以买到？误测风险有多大？故障风险如何控制？制造业数字化转型数字技术在制造业的应用数据价值的深度挖掘数字孪生工厂

数字技术在制造中的应用4，产品及营销模式1、制造业企业运营管理引发的剧变

制造技术

信息技术

物联网技术

2、生产方式3、企业生态及供应链组织4、产品及营销模式精细化、智能化管理被广泛认可，信息化管理手段在日常管理中使用越来越多。按订单生产取代按库存生产，订单预测成为新型生产方式，并颠覆传统供应链的拉动方式。大数据智能化驱动的供应链组织，可以很大程度抵消时间延迟、信息不透明带来的“牛尾效应”，使优秀的企业生态体系更加健康、稳定。定制化生产、线上线下打通等模式创新，带来了对于工业更高的要求，需求的不确定性及难以把握的市场趋势，成为企业数字化转型的最佳应用场景之一。云计算技术大数据技术人工智能区块链技术

NB-IOT短距离通信：RFID,NFC长距离通信:5GAR/VR高精度高速度高柔性（共线生产、成组技术）

数据价值的深度挖掘：数据驱动力数据价值的创新应用（数据营销、精细化管理、质量分析、大数据应用）系统平台不统一/系统不集成系统功能缺失数据不规范或不统一业务管理外部因素内部因素指导型数据分析APS预测型数据分析故障预警描述型数据分析ERP、DCS、MES诊断型数据分析MRP、BI

多层级数字孪生的实现：工厂、设备、管理经验、人员管理、工艺经验、送料路径……提取行业经验减少对人的依赖提升工艺、降低成本将“数据”作为信息传递的唯一途径从以前“不发声音”的机器和系统获取信息从“不善言谈”的傅获取知识从行业标杆获取管理基准数字化工作流程财务报表、运营分析、销售分析表单数字化，减少人为因素的同时减少人工成本。人、数据、机械协作，将标准化的数据和流程直接作用在生产运营中。大数据与ERP的整合成本分析及时有效、数据安全并经过验证。工艺调整结果立即通过大数据呈现在产品的表现上。成本控制、工艺改善方向更加明确。如何推动制造业实现数字化转型制造业的焦点新时代“数字化”售前顾问制造业管理者的压力如何从100亿做到1000亿？如何在新兴市场中抢占份额？如何实现成功转型？子公司财务不透明财务“堰塞湖效应”事业部/子公司报表不及时、周期长企业大而不强，利润率低产业链主导权掌握在少数企业手中客户定制化需求越来越多人力、原材料成本上涨国外产品的竞争力很强制造业融资成本高业务转型资金需求大企业智能化、数字化转型的投入无法确定责任压力业绩压力资金压力风险压力制造业设备经理们的压力故障率/设备可靠性维修保养成本产品质量故障处理时间备件

制造业的焦点如何在下订单的同时拉动整个供应链？如何可以给客户提供更多选择？销售和客户如何了解订单状态？哪一款产品到货快？利润高？新型号产品可靠性如何？生产产能是否稳定？销售制造物流质量如何向销售确认订单的交货期？如何和销售一起做好订单预测？供应商补货不及时，无法提前确认生产计划怎么办？排产的订单都不缺料吗？设备稳定吗？生产中如何能让分装、总装协调一致？生产中发生的异常如何能够准确记录？并且能够和产出损失对应？小订单太多，如何安排发货？库存原料的使用率如何提高？库房无法扩建，占用率如何改善？如何避免配料下线的情况？线边库的零件如何管理？如何防止缺料停产？堆积的订单大于实际产能，如何处理？如何让质量检测结果和产品关联？如何通过信息化手段提高员工的质量意识？如何对零件质量异常进行预警？避免长时间的停线或缺陷产品发给客户。如何避免来料质量问题反复发生？为何如此多的加班检验？12

新时代“数字化”售前顾问（1）——客户洞察、业务理解：精益生产与数字化质量成本交付安全员工123客户满意度4准时化生产（JIT）自动化生产（Jidoka）567连续流节拍时间拉动式生产防呆防错AndonPDCA循环持续改善（Kaizen）标准化作业现场5S管理、KPI绩效管理、全员生产保全（TPM）员工满意度、敬业度891345667891011121110CRM及售后服务反馈实时产量与节拍跟踪拉动式看板叫料系统自动化防呆防错系统5S电子检查表绩效可视化管理自动点检系统eHR匿名满意度调查动态标准化作业指导远程故障支持系统异常报警看板远程移动端报警

新时代“数字化”售前顾问（2）——利益承诺、甲方思维将数字化转型的美好愿景与企业整体经营策略相联系.对数字化将如何以及在哪里创造价值有清晰的认识：基于影响和准备度对用例进行优先排序.快速开展简单的试点工程，实现早期成功，然后将试点与整体企业愿景相结合保持2-3年的路线规划，并设立具有前瞻性和可扩展的物联网基础设施.创建灵活的“试验与学习”环境，以便建立、试验并改进数字化转型方案采用白纸方法从零开始，避免常见的已操作员为中心的思维方式建立一套技术合作伙伴生态系统：不要闭门造车—要善于利用合作伙伴的技术来制定最佳方案先从最高管理层开始，优先考虑CxO，然后运用至整个企业严格的变革管理，而非仅仅将其作为一个先进的IT项目010203040506070809别漏掉最重要的人员：规划如何培训、部署并留住对数字解决方案产生数据、洞见、行动的人才10

新时代“数字化”售前顾问（2）——利益承诺、甲方思维6告别以前的IT数据和系统垂直和端到端打通的Iot架构投资于整合分割化的IoT系统关系5我们不再是乙方新合作伙伴生态圈企业应当利用战略合作的生态圈，引入适宜的能力4资源永远不足够测试、规模化、部署基础需要时间方能奠定，但是企业可以通过瞄准正确的机会并验证方案在6个月内创造价值2不仅仅是一个新项目价值在于洞见实际价值并不在于引起新轰动，而更多在于形成洞见1拥抱新技术，但不盲目技术崇拜以结果为导向的新技术组合选择以如何实现安全性、交付、成本和价格方面的更好结果为导向3不等坐等组织做好准备灵动卓越组织鼓励试错、比竞争对手先犯错，积极培育内部数字化人才我们要告诉客户的……

新时代“数字化”售前顾问（3）——概括总结、方案落地功能点的陈述业务点的对应业务方案的提供

新时代“数字化”售前顾问（4）——带动研发、产品迭代智能制造重点关注的8个应用数字化质量管理统计过程控制（SPC）数字化业绩管理远程监控控制实时效率优化预见性/预测性维护智能能耗实时供应链管理0102030405060708如何形成数字化转型规划方案以始为终，从调研到规划

以始为终，从调研到规划1PEST模型423波特竞争力模型波士顿矩阵VSM价值流图总体战略业务职能战略1.业务现状理解：自上而下S：Socoal社会要素P：Politics政治要素T：Technological技术要素E：Economic经济要素总体战略1PEST模型423波特竞争力模型波士顿矩阵VSM价值流图业务职能战略1.业务现状理解：自上而下总体战略1PEST模型423波特竞争力模型波士顿矩阵VSM价值流图业务职能战略1.业务现状理解：自上而下总体战略1PEST模型423波特竞争力模型波士顿矩阵VSM价值流图业务职能战略1.业务现状理解：自上而下总体战略1对标分析法2.痛点、差距分析的一般方法2上市公司财报3现场现物4物理模型分析5逻辑树……碎片化的信息系统使企业在信息传递中遇到很多问题销售库房质量生产客户技术调度MESBOMIQC/PQCWMSSCMCRM相互独立的多个信息孤岛，数据缺少多维互通生产陷入“确认-排产-中断-再确认”的循环中消费者库房销售调度生产物流采购“四次排产”的实际案例一次排产（生产前8~10天）二次排产（生产前3天）三次排产（生产前1天）临时调整（生产中）2.痛点分析：现场现物，一点见面，洞察企业的痼疾（1）支持职能遇到的问题方案或产品生产管理生产效率无法实时呈现，效率损失无法及时统计并改善。？生产计划调度计划下达至产线后，调度会进行初排，二次、三次排产，拉动整个制造环节，必然出现“延时”生产的现象。？现场管理生产计划安排依赖班长沟通，订单缺件上线情况普遍。生产顺序，订单安排，前后协调由班组长自主管理。？工艺生产速度节拍控制未实现实时数据采集，效率损失时刻在发生，传送带、生产线上很多“空置位置”。人员跨工位工作现象普遍。？企业管理中，端到端的垂直整合不到位。现场订单管理混乱、纸质《生产计划》随处可见，信息沟通不及时，经常出现同一条产线前后段不协同配错料、分装和总装不同步等问题，影响产出效率和产品质量，增加了现场管理的难度。企业在缺乏数字化垂直系统支撑的生产环节中存在大量非增值活动2.痛点分析：现场现物，一点见面，洞察企业的痼疾（1）支持职能遇到的问题方案或产品库房生产缺料、残件下线，问题在制品堆积如山。？线边库，在制品库没有信息系统支持，实物、账目更新存在时延，造成排产订单缺料。？库房配料配送料与生产实际脱节，出现配料反复上线下线的现象。？线边库管理线边库管理混乱，仓促上料、提前排产、边生产边等料情况成为常态。配料员工找料困难，有配错料现象长期存在，成为质量隐患。？重复上料、线边库堆积找不到料，配错料缺料生产、订单下线，产线被拉空订单、库房、技术、生产调度在被动响应型生产中，缺乏数字化整合，企业资源在整个价值链中浪费严重。被动响应型生产在一般企业中的“症状”2.痛点分析：现场现物，一点见面，洞察企业的痼疾（2）

3.提出目标：以天瑞水泥为例案例

3.提出目标：以某成本导向型运营服务提供商为例案例：如何进行目标分解

4.建设规划（业务维度，先确定大方向，以方向定方案）：总体定位，创造性思维客制化订单

产品开发智能供应链数字化采购智能工厂智能物流客户服务销售成本研发成本供应链成本采购成