从精益到总经理

第一部分：开端在IE第二部分：发展在LP第三部分：极限改善——“改善没有对错，但有优劣”（1）我女朋友（现在我媳妇这是我在学校最大的收获，因为在样，我们就可以在一起了！”毕业后我的第一份工作是在佛山一家港资企业作IE，毕业之后，找工作的咱学的是工业工程，怎么着也得找一份IE的工作吧！没有工作经验？”我们前后进去的有三个IE，再加上从生产部调出来的一个文员，这也就是由于是新成立的IEteam，所以工作内容比较单一，首先就是建立标准IE的主管就给我们几个大概培训了如何测工时，如何取数。那时，就觉得自己是IE毕业的，这种小事还要培训吗？不过还是耐心听讲。毕竟“它山之石业叫MOI），现场拍摄一些图片，加上文字说明。似乎这些工作很简单。最起如果是这样的IE，岂不是一个文员都能干？那我大学四年所学的东西还有作的工作。事实上，由于小姑娘做事心细，在测量工时与SOP制作上犯错的几先人说得好“知己知彼，百战不殆！”那时，对6sigma一窍不通，问了一些同学，也没有得到有用的信息，于是“你好！我们是L公司的，你面试我们公司的IE工程师一职，请问你什么时间有空，可以过来面试？”“我明天过去可以吗？请问你们公司在什么地方？我要怎么过去？”“我们公司在东莞长安，具体乘车路线，你要拿笔记一下！”明天下午一点左右到，可以吗？”缺点是什么？”三个项目！”当时面试的最后，IE主管告诉我，“基本上，我这里就没有什么问题了。我们IEmanager回台湾了！等他回来，还要再面试一下！不过，我这里确定之后，基本上问题不大了！”触的事情多了！就像有句老话说的“走的夜路多了，难免遇到鬼！”从毕业，到第二家公司，我前前后后折腾了两年，这两年对我的IE经历来以，对于IE新人来讲，我的建议更多的是，毕业后，进入一个比较大的外企，的职位要求其实都相差无几。作为IE新人来讲，只要我们满足他们的需求，我出就要比别人大好几倍！这就是“NoPay，NoGain！”招聘，对于新技能的要求就却高，前几年的时候，对于6sigma的要求，只个问题就是“HowaboutyouroralEnglish(你英语口语怎样)”。即使是现在，我吗？我们这里有一个职务……”所以，在语言这个要求上，对新人的建议，“能说才是王道！”（NewProductionIntroduction新产品导入）和MP（Ma有更多！不过，多干有多干的好处。我后来经历的公司中，IE都不需要干那么门内部的培训。其中，有一件事情记得比较清楚，IE的老大（我们习惯叫主管），当然了，少不得一个IE来帮我！毕竟我对公司的流程和产种）零件很多，除去SMD与HI件，还有180多个Barret告诉我，我们要把在组装过程中的一些问题汇总起来，到时和R&D个会，让大家先熟悉一下这台样机。一周后和台北的R&D开会——kickoff），那要怎么办呢？我用一个晚上的时间把所有学习过的课程在脑子里面全部其实，直到今天，我要求我team的所有成员，在不断改善限制得出优化的流程，虽然最后还是会做成一张《FlowChart》（流程图但到的问题一条一条敲进去，同时，查找DFX文件中的条款，看看之前的问题，很多人会说，第三个说法（IE是提高效率，降低成本的）更确切，SOP那一项多大的改善，最终形成的还是一份SOP，通过SOP把改善固化下来，让作过程中，IE花了多少精力，用了多少分析，做了多少工作，用了多少工具，都也有人会说，“IE不光要做SOP，还要改善流程，制定标准化的流程。”改善是无止境的，所以我们要持续改善。在制定了标准之后，IE还要不断那制定完标准之后呢？难道IE就没有事情了吗？有！肯定没有那么轻松！比如，IE花费了精力，制定了在现有工艺水平下合理的标准之后，就要开IE不光要测量和计算投入，还要计算产出，比如标准产能。产出与投入的疑问，在下面的分享中，我会进行说明！IE制定的标准工时，为什么产线会喊当然了，制定了标准，IE还要不断改善标准，使标准投入越来越少，从而在作业设计的时候，要充分考量作业分析，产品的实现流程要优化，掌握效率技能（IE技能）外，还要掌握品质技能，当然还要懂治工具的设计，在生产中，IE制定了标准之后，产线就要执行标准，生产管理部门会对执针对这个差异，很多的IE会理直气壮的说，我质疑我所学到的一切！”尽可能要求R&D改善之后，接下来，PM会要求一个时间，同时，会要求设备清单以及治工具清单、FMEA、SOE（用来设定标准产能与标准人力配置计划）竟然也是IE完成的，不过，还是要按照要求完成。当时的想法很简单，第一次，确实不怎么会做，没办法，学呗！把之前别人的新机种的PMP拿的第一份PMP。后续不会这样了，于是，把品质的学习要提上一个日程。从简在这里，有必要对SOE进行一下说明，当产品优化的生产流程明确，标准这种过程，其实是一种比较模糊的FMEA的概念，后来带的产品多了，对现在，很多客户都会要求供应商提供DFMEA和PFMEA，供应商提供的！）那时的工作，真的是快飞起来了。做MOI，作业人员培训，把样机拿给产线的作业员，让他们按照MOI先试做（由于全新的产品，我们专门开了一条新想起来，按照整个流程做完之后，做MOI（就是SOP）也就是水到渠成的很多工程师也认为SOP不重要，应该花更多的时间在改善上。但实际上，我们真等上线那天，其实更忙！不过基本上没有失控。老大安排了一个IE帮忙试产完之后，PM马上又召集closeme标准作业决定标准工时，而标准工时只是标准作业在时间上的反映。为什么我其实，IE要做很多事情，在这些事情中，如何把自己所学的方法和理念融入到我们做事的过程中，从而把事情做得更好，才能体现“工程师与技术员的最大区别在于，工程师干什么会什么，技术员会什么干什么！”所以，现在我们都在喊着，IE可以应用到各个行业和领域，主要还要靠大所以，很多的学IE的，问我在学校应该学什么。）；好，放在作业员后面，换线时，作业员可以拿新机种的物料直接按SOP定义的顺序摆放，作业效率会不会提高？物料摆放顺序定义之后，作业顺序是SOP定！（在公司现场的墙面上，悬挂了一条横幅“DoTheThingsRightAtTheFirst！）一天上午，PE拿着一台机，是产线的不良品，要求产线停线。原因是这样胶片上面的保护膜呢？”我老大一看，MOI上面真的没写，再把上午小女孩做的产品一看，全部没然后，老大要求，把所有的MOI进行升级，在贴绝缘胶纸之前，加上一句“撕掉保护膜”。我们就可以说作业员没有按照标准作业，判定为制造的责任！”工作虽然忙碌，但我还是不敢忘记进入第二家公司的目的——我是来解惑当自己真正进入第二家公司开始工作之后，我发现，原来IE并不是只能改善，！）一样，在第一家公司，我的工作是IE，在第二家公司，我还是IE，但是，我工作为我来讲，同样作为IE工程师，在不同的环境下，所创造的价值完全不IE的技能水平就一定高于第一家公司的技能水平，而是通过一个合理的流程，在这个流程中，每个IE都可以把事情做对。如果某个工程师的能力比较高，就这不禁让我想到了我在第一家公司的IE主管，王主管。他之前是在富士康做IE的，做的还不错！到了我的上一家公司，就不是王主管的能力变了，而是在公司的架构和体系中，IE的价值没有发挥就像我待过的第一家企业，公司也通过了ISO的认证，也有相关的流程。程，而是流程不够完善。在流程不完善的公司中，IE的职能也并不完善，最终（1）“DoTheThingsRightAtTheF（2）“DoTheThingsRightAtTheF（3）“DoTheThingsRightAtTheF所以，对于新人来讲，我更建议大家刚毕业，能够接受正规的IE我愣了一下。老大在L公司已经工作了十年左右了，如果大家有台资企业IEteam中算是新人，而且，我的从业年限也不是很长。所以，不管怎么说，我“哦！已经搞定了！我会去伟创力，还是做IE方面的工作！只是职位上有）！“等我确定下来之后，清大家一起吃个饭！”），大家不要小瞧这个charge异常工时，这是和每个部门的年终绩效息息相关而且，产线有时会搞一些小动作，经常会多charge一些工时出去。所以，机种的效率提升和品质改善。但是，从事IEleader之后，关注的对象就变了。了完成新机种的PMP（制程管制计划），又把大学的统计学和质量管理重新拾6sigma办公室的人来了又走了。不过我收到了一个有用的信息，下半年有当然，这次的6sigma报告的事情，我是找QE部门老大代办的，代价是一终于等到了6sigma培训，我报了名，半个月的脱产培训，说是脱产，实际）！6sigma的培训，对我来讲，收获是巨大的。6sigma培训，简单将来，就是一个6sigma模式的改善流程（套用我朋！）在我的概念中，对工艺流程的评价应该包含四个方面1）品质2）效c）事前预防，在产品设计和工艺设计时，就对生产中可能发生的问题进行d）最后是品质体系保障，通过体系，保障上面的所有环节能执行到位。从）；）；）；单萎缩，公司决定将EMS事业部与另外一个事业部合并，是EMS合并到另一个事业部。IEteam不可能有两个头，而且，由于人事的一些原因，考虑到自己刚开始接触最基本的品质工具，后来不断扩展，直到大概七年前考了中质协的；（）；；（；（发现不良——找到主要不良——找出可能原因——验证，找到少数真正的生。相对而言，6sigma本身并没有任何神秘的色彩。只是在其中加入了更多的）：发现不良——找到主要不良——找出可能原因——验证，找到少数真正的主要问题，控制主要变量，取得突破性改善的效果！这也是为什么6sigma一直之所以能够在经济危机的情况下找份工作，还是6SigmaBB的功劳。说起等，一天的时间很快就过去了。晚上，回去吃饭，冲凉，睡觉……一款产品X（牵扯公司的机密，用X代替），产品是日本客户。目前的生产状放下电话，我一想，不对呀！这个活不应该是LP的，应该是IE的。怎么WorkStationStepWorkingContentVA/NVA分析WorkLaberT-coil渡线、引线整理1NVA2NVA3VA4NVA5NVAT-coil假接着1NVA2点胶NVA3将holder装到治具上NVA4NVA5NVA6NVAT-coil半田1NVA4UV干燥(30s)NVA5NVA3NVA4焊接;VA5NVA6VA7NVANVA我看了数据之后，觉得整条Line的状况还算是不错的，好像除了线平衡有场的实际状况已经没有特别大的问题，只需要进行个别工位的微调整就可以了（2）整条Line的线平衡的瓶颈在整条Line的第一个工位，其后面所有的的。为什么呢？原因在于，由于瓶颈工位在整条Line的第一个工位，瓶颈工位接下来的工作就是实验。首先，召集MFG/PE/QE/QA开会，会议的主题很其实，关于这一点，我是有乐观的理由的，因为，之前在上一家公司，IE只要做好“临时的SOP”，交给工长，按此执行，I在试作的当天，安排兄弟们更换了新的SOP，并指导员工按照新的SOP进下班之后，我从生产管理系统中download生产数据，发现产能没有提升，心。但要求再次试作的时候，又遇到了问题，MFG部门以没有多余的人员试作则，如果没有经过深思熟虑，前期的试验连续不成功两次或以上，整士气会变得越来越差，team成员会变得越来越倾向于安于现状，改善工作的阻team已经成立了，在不能进行大的动作的时候，大家也不能闲着，那就得找点较多，现在由于客户订单增加，需要委外加工新的治工具，鉴于这种情况，如业方法就构成了治工具的浪费，将不需要在治工具上进行的作业分离到其他工ECRS类型取消1.将1假接着作业移至后面的工位；改善瓶颈工位作业多/NVA作业多合并2.对移动假接着后的作业进行合并；改善瓶颈工位与其他工位工时差异大重排3.对于合并后的工序重排；改善平衡率，工位工位名称作业内容人员1(1)装coil到治具上；2(2)装治具到本体上；(6)引线整形；(7)拆治具并装H；(8)传到下工位;2(1)装产品到治具上；1(2)定位引线；(4)取出拆多余引线；3外观检查(1)外观检查并传到下道工序；14虑，是这样的，其实，关于工位的ST，除了一个均值(μ,也就是我们常用的，）当然，工位之间适当的WIP会减少这种等待，但是，不能预防所有等待的）？第二天，召开试作总结会议，会上，将结果通报，team成员都很开心，接！）只是我一直没搞明白公司分设IE和LP两个部不过，通过X产品的改善，和制造部的关系直线升温，他们有什么事情会条Line，增加4条Line，变更为5条，来满足订单的需求，而增加的4条line整个流程看起来是没有问题的，同时，在生产现场，也了解了生产Line的如何尽可能的缩减设备投资，并完成设备需求呢？只能提高设备有效利用35%，经过收集数据，简易的人机联合作业分析表如下方便作业现状数量:5PCS数量:10PCS人设备时间（S）时间（S）1拆除尾线2取下产品，排列在托盘中93Base调整方向4手工安装Base95设备运转9090合计数量:5PCS数量:10PCS作业设备作业类型时间（S）时间（S）1拆除尾线人2取下产品人*设备5排列在托盘中人483Base调整方向人4手工安装Base人*设备95设备运转9090合计作业建议数量:5PCS数量:10PCS人设备时间（S）时间（S）1取下产品，散放在作业台面上52将调整好方向的Base装到设备上83拆除尾线转4将散放在台面上的产品排列到托盘中55将Base调整方向，放在治具上合计建议1）将“拆除尾线”作业的顺序后移（2）将台面进行布置，将取下的产品首先放在台面上；（3）制作治具，摆放方向调整好的Base；线外设备处理完了，接下来，就是线内设备了，由于line-balance的存在，不在瓶颈工位的设备的利用率损失还要考虑该工位的作业时间和瓶颈工位作业），WorkStationOperationJigRequestsoldering将产品装入治具SolderingJig检查外观SolderingJig涂布松香soldering冶具/フラックス塗布冶具外观SolderingJigsolderingSolderingJig/solderingequipment外观SolderingJig取下产品SolderingJig然后，将作业单元划分为人独立作业部分/设备独立作业部分/人*机必须联WorkStationOperationOperationanalyzesoldering将产品装入治具人检查外观人涂布松香人外观人soldering人*机外观人取下产品人就可以单独完成，我们的目的是降低设备投资，因此，将soldering作业进行拆致的产能影响，决定再购买一台soldering设备，因此，soldering设备需求数量的方式，需要5倍数于现有的soldering治具数量分之后，由三个人完成之前的作业，经过计算WIP的数量，soldering治具数量（3）对于设备投资的减少，面临的一个新的问题是，制品流，按照之前的在有一些model效率不是很高，能不能帮我们改善一下？”（各位，针对新工作的推行，是非常困难的。其实，关于这点，也许是IE们IE？”如果这样去问，就有很多事情可以做了。常理是这样的，由于我们没果想要获得相应的资源，就必须建立起IE的影响力，而这种影响力的建立只能是通过亮点的方式，原因在于IEteam建立的时默化的方式建立影响力是不现实的，这种方式只能使IEt既然IE比其他部门更加专业和优秀，结果呢？就是说，你必须拿（1）了解辅助区域的面积，如原材料仓，成（1）形象；厂区的大门代表了公司的形象，物流走大门LP，都是为生产服务的，如果我做了生产管理之后，是不是更能从整体的角度很多人对于IE和精益生产这二者之间的关系，比如二者之间到底有什么区下面说一下这么多年来，结合IE专业、以及我接受的LP的培训和工作经关于IE，我之前已经讲过了，这里不再赘述，如果有疑问的，可以看我在(LeanThinking，这是《精益思想》这本书中的提出的，与《改变世界的机器》备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和所谓，横看，就是不看全面，只看一个点。比如一这是一般的IE改善思路。通过这样的改善，工厂的效率就会不断提高！这（2）还可以通过不断减少异常损失的方式，发生。要不断消除浪费，降低成本！从这个当我们的标准改善之后，精益的目标就提高了。而事实上，每个IE对于制IE更全面，不仅关注标准，也关注异常，所以，精益生产的二、纵看精益生产——再看“准时制”心，现在市面上比较流行的精益生产主要是“准时制”。相工序二的ST是2Sec/Pcs，假设这两道工序是不能合并成一分，就是WIP，因为WIP的存在，企业的投入增加了。但是由于需求是会增加的（因为安全库存量增加），这个我会在后面的案例中进行说明。是不是如果这样，企业就可以完美了呢？我们可以向下看！“成本”。），从09年开始，中国的人工成本开始飞涨，公司经营的压力很大。公司开始），在工时上，公司整体关注的是达成率。就是所生产产品的标准工时（ST）作为生产管理来讲，我们所追求的是效率管理到底是什么？为什么我这么每个公司的工艺不同。但是，不管是任何工艺，我），如果一个公司生产管理非常到位的话，极限就是生产订单的实际生产工时），做精益生产的兄弟，都知道，我们要关注MCT，要关注DTD。做IE的兄那时，我的心情是如果谁能帮我把实际工时（AT）降低5万个，我给他申（2）如果是精益生产的兄弟，一定会建议我按照精益善标准工时，减少损失工时；比如消除浪费，要改善VSM，推行TPM，提升按照这个方式进行，只需要消除最主要的几种浪费，就可以快速消除这15大家还记得我之前做过品质与效率的对比吗？我说品质与效率有两方面的做精益生产的兄弟，一定会讲七大浪费。但生产这100件产品，用了多少工时呢？10个人，每个人1个小时，实际用要怎么知道这个想法是不是对的呢？试验。找一条生产线进行试验就知道这是BDM-3这个产品的生产状况，这个制品的的标准人力是20人，瓶颈工位的标准工时为7.2秒，实际出勤20人。（由标准工时乘以实际产能，可以时间段实际产能标准产能ST实际工时浪费效率良率备注8:00～10:0082733.08406.9282.7%（管理原因）10:00～12:0080040880.0%10:15设备故障0.3H13:00～15:0096038.44096.0%（管理原因）15:00～17:0077831.12408.8877.8%16:20材料品质异常0.4H17:00～20:0053.2606.888.7%（管理原因）85.4%效率良率（达成率）85.4%1283（1）关于第一张表格，第一、第三、和第五个时间段员工的原因造成工时损失的比例最高，比如员工请假，比如老人员维修的差异的影响，减少设备故障的影响……！）但是，从事IE或者LP的兄弟们，我们在做工作时，更习惯从过程的角度发现浪费——找出主要浪费——找到主要的问题——改善主要问题——快不管是IE还是精益生产，更多的是从过程的角度去看，比如动作不合理，），关于标准工时与实际工时。如果从P-D-C-A循环来看的话，我们可以这样针对A环节，如果从精益的角度，要消除所有的浪费；如果从品质改善的，（！）！）材料产品AX5B1CXCDE1上！比如，材料C就用在两种产品X和XY上。）B1DCXCE1AX5通过“二八原则”，我们可以得到，只要改善了材料B和材料D，我们就但是在整体的浪费中占比很小，我们就可以先忽略，通过改善材料B和材料D厂整体的材料浪费的降低就可以贡献6.6%，这也是通过“二八原则”改善的威团队，进行专项改善，我们就可以非常快速的降低浪费，从而实现“快速突破”A）(针对材料E和材料A的浪费，我们要不要改善？可以改善，有几种选B）针对材料C的浪费，我们可以看到，材料C用在两个产品上，材料C的浪费实际占到浪费总金额的16%。虽然材料C的浪费金额在两种产品上是相），产品XY的改善会比产品X的改善更容易一些。因此，我们可以优先改善产品识，只是我们学死了，就没用了！”）：（1）事物是由矛盾构成的，但是，这些矛盾并不完全（2）事物的性质是由主要矛盾决定的；所以我们要集中精力，解决主要矛（3）主要矛盾和次要矛盾在一定条件下可以转化，所以我们在抓主要矛盾的时候，不要忽略了次要矛盾，以免次要矛盾上升为主要矛盾；对于企业来讲，！（！）制造业的问题。原因很简单！对于管理完善的企包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客所以，“不谋全局者，无以谋局部！”“IE是干什么的？”毕业之后，一直在这个行业中跌打滚爬，面试了很多很多人会说，第三个说法（IE是提高效率，降低成本的）更确切，SOP那一项多大的改善，最终形成的还是一份SOP，通过SOP把改善固化下来，让作过程中，IE花了多少精力，用了多少分析，做了多少工作，用了多少工具，都也有人会说，“IE不光要做SOP，还要改善流程，制定标准化的流程。”改善是无止境的，所以我们要持续改善。在制定了标准之后，IE还要不断比如，IE花费了精力，制定了在现有工艺水平下合理的标准之后，就要开）！IE不光要测量和计算投入，还要计算产出，比如标准产能。产出与投入的当然了，制定了标准，IE还要不断改善标准，使标准投入越来越少，从而在作业设计的时候，要充分考量作业分析，产品的实现流程要优化，掌握效率技能（IE技能）外，还要掌握品质技能，当然还要懂治工具的设计，在生产中，IE制定了标准之后，产线就要执行标准，生产管理部门会对执包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客就像我问了很多人，至今也没有搞清楚精益改善项目和IE改善项目有），IE依据企业的工艺水平，制定了优化的标准作业，并计算了标准的资源需当我们的标准改善之后，精益的目标就提高了。而事实上，每个IE对于制我的结论是，IE是必须要学习的，IE是一门系统性的方法论，精益生产并率=产出/投入，从根本上，还是效率的角度!所以，IE要完成的效率并不仅仅是；（）；；（；（生。相对而言，6sigma本身并没有任何神秘的色彩。只是在其中加入了更多的（3）A阶段：对初步筛选出来的比较有可能的原主要问题，控制主要变量，取得突破性改善的效果！这也是为什么6sigma一直在品质改善中，也一直秉承改善无极限的理念。6sigma追求“零缺陷”，事实上，二八原则不仅是6sigma改善取得成功的关键，也是符合企业资源改善的时候，其他的改善就要向后延迟。但是，任何一家企业，每个月30天都在企业中，有很多问题。有长期的，短期的，部门内部的，部门间的……但是这些问题对企业的重要程度是不一样的，决定企业现状的是少数的重要的把有限的资源投入到对企业最重要的少数的20%的问题上！同时，不能忽所以，在企业的问题很多，而且资源有限制的条件下，不管是IE、精益生题，将“FIFO（先进先出）”的原则与“二八原理”融合，我们如果将主要的现在的重要的20%的问题，剩下的问题中会重新出现重要的少数20%，如果我结合我们之前分享的IE和精益生产，我们知道，企业投入的资源包括两个？）把这两者结合起来，结合我们上述的对于企业改善的少的。这种全面中有重点的TPM方式，既能满足企业快速提升的的IE为例，现在很多企业都设立了IE部门，但是，这些IE部门真的发挥了作用了吗？作用真的大吗？每个公司的IE所做的工作内容都大相径庭，能够满足减少企业的标准投入量，以改善企业投入。大家想一下，！）本来还要讲“TOC（约束理论）”的，但是，想想还是暂时hold住了。原！（TOC认为，在系统中，并不是每个环节都同样重要。是“瓶颈”决定了系“风雷屯，君子以果敢行事！”有非常详细的描述，对于快速实施TPM也有阐述。大家可以把这本书在书里面，我把如何快速改善企业财务状况进行了分解，从“Maxoutput-学习会，组织所有部门人员进行学习。感动中……/view/d5ae96556bec0975f565e2a8.html?from=se费的）/view/909cba038bd63186bdebbc25！（笑的……但是看到管理人员过来，所有人马上开始进入工作状态。呵呵……各位，如果碰到这样的企业，我们要怎么办？是用IE的方法、还是LP的存……发挥光和热的时候了，总不能过来一趟，什么都干不成吧，就说：“胡总，这个订单应该是可以按期完工的。”“哦？”胡总很吃惊。详见《冲出重围》（快速精益之道）这本书的章节“一条线，只要且必须管好两会上，我说：“因为新的模式才刚刚开始，员工的习惯还没有固定下来，所以，接下来要辛苦各位管理者一段时间。要Ho在饭桌上，老板对我说：“冯老师，我们公司有很多问题，你能不能帮我们长期我感觉你不太一样，能够抓住公司的关键问题。”幸福来得太突然，但是咱还得淡定，要不然显得咱定力不够，我说：“非常主要的问题。”顿了顿，我接着说：“大概的方向是这样的，我们分为两个方面，一方面加来，提升企业竞争力。”看胡总认同，我接着说：“这样，我回去之后，先帮您制定一份计划，下次我再过来的时候，我们再详细聊。如果您觉行业之间的巨大鸿沟。很多IE或者LP的人员，都会觉得自己之前没有做过某