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页3．审计流程在相关项目实施的同时应组成审计小组对相关项目的实施情况进行审计，最高管理管控层并依据审计报告提出整改意见。具体审计流程见表16。表16：审计流程审计相关计划组成审计组进入被审计部门审计结果汇报后评估执行集团最高层报批报批提出整改审计与管理管控发展部提出（保密）组织执行提出财金部支持支持咨询人力资源部支持咨询执行法律中心支持咨询执行产业单元配合咨询执行4．高级人才考核与选拔流程在集团规划实施的全过程中，需要大批优秀的人才在各个岗位实施具体战术操作，进而保证集团长期战略目标实现。因此，集团需要建立高级人才的考核与选拔流程（见表18）来确保每1个目标的实现。表18：集团高级人才考核与选拔流程程序部门程序部门最高管理管控层人力资源部业务单元／子公司领导层业务单元／子公司人事处发现和跟踪人才年中考核继续跟踪年度考核归档选拔（三）突出资本运作1个核心前面从集团整体运作的角度出发进行了相应的组织结构调整和设计，并且在新组织构架上设计了四个核心管理管控流程。集团在实施上述四个核心流程时，最核心的能力是要求集团总部培养资本运作的能力，即当周围情况不断变化时，总部也能够根据新环境和新问题不断地优化自身拥有的资源，保持长期的竞争优势。集团总部对下属各业务单元的控制常常会发生减弱甚至失灵的情况，原因基本出于下属业务单元都有自身利益，很难从集团总体利益角度来考虑问题。因此集团应着重培养总部的投资银行和风险投资的技能，以资本运作为纽带，1方面通过资产重组中心对子业务单元进行重组、兼并、出售等实现对现有资产的管理管控，1方面通过新产业孵化中心和风险投资部来发掘并促进集团内部的创新机制，并对企业外部的符合集团发展战略的创业企业进行投资，实现集团有限的资源转向新兴产业。即集团总部应该拥有：良好的激励内部创新的机制；结合自身的核心优势，发掘新的市场机会的能力；良好的管理管控被收购企业的能力和机制；及时判断需要重组和出售的业务单元的能力和机制；注入资本和职业化管理管控的能力；重新配置资源的能力
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