某集团企业文化讲义

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页简单管理管控——白沙集团企业文化目录TOC\o"1-3"\h\z用“简单”挑战自我 2穿过复杂走向简单 3简单管理管控的“白沙版” 4企业的目的很简单：创造顾客 8争取企业价值链的全景式简单 9诚信是简单管理管控的灵魂 13头脑清醒意志坚定的人才是最简化的 15简单管理管控是1种智慧 16表述是简单的

执行是复杂的 18用“简单”挑战自我实现简单，是1个挑战自我、战胜自我、超越自我的过程。在白沙集团“泡”了1周的时间。早上从宾馆到公司，晚上从公司到宾馆。在会议室里，在办公室里，在车间里，在员工食堂里，在宾馆的咖啡厅里，我们采访了大约20位白沙的管理管控者和员工。晚上，我们脑中装着很多东西，这让我们兴奋，也让我们思考。

尽管采访是围绕着白沙所倡导的“简单管理管控”展开的，但我印象最深的，还是“鹤舞白沙，我心飞翔”这句广告词。两块巨大的白沙广告牌矗立在机场的蓝天之下，吸引着你的眼球。其实这两者之间的关系，很容易找到：你想飞翔吗？那就让自己尽可能简单！颇具“共性”的管理管控团队

《白沙报》主编佘益玲问我：你对白沙管理管控团队印象如何？我印象深刻的是他们的“共性”：1

年轻化。尽管我没有探问他们的年龄，但从他们的言谈举止、思维和表达方式上判断，他们的年龄大都在30岁左右。这在1个国有企业里，是1个值得关注的现象。并不是说年轻就1定好，但却展示了企业的用人标准：受重视的是能力，而不是资历。

2

经历。我们问过大多数人，他们在白沙的工作时间，大都在8～10年之间，而且是从基层车间1步1步干上来的。这体现了他们对企业的忠诚，而这种个人忠诚，体现的是白沙整体的吸引力和凝聚力。

3

理念。在交谈中我感受到1种共同的东西。他们对企业的理念和文化，在大方向上是非常1致的。同时由于个人所在的岗位、经历、认识、修为等的不同，理解又是多样的。但这是补充，不是冲突。共性是长期的文化积累和熏陶，而多样性则是1个企业保持活力、创新和发展的关键。

4

市场意识。无论是生产、研发、战略管理管控、人力资源管理管控还是营销，管理管控者都体现出1种市场化的思维方式，他们有很强的市场意识。烟草行业在某种程度上是相关计划的、垄断的。追求市场化无异于“戴着脚镣手铐跳舞”，但是相关计划和垄断会逐渐弱化的，他们应该属于“早起的舞者”。

第1，并不是“共性”越强越好，1个组织需要自己的观察者和批判者。自己的问题需要自己来发现和解决；第二，1个企业所倡导的文化，1定程度上可以抵消体制带来的不利影响，但完全把企业的发展和命运押在文化倡导上，风险是很大的，必须建立起1种有效的机制和制度。简单管理管控就是自我管理管控

我非常看重卢平总裁提出“职业化”的语境，把“职业化”的要求和微软的“离破产只有18个月”、“华为的冬天”以及海尔“战战兢兢，如履薄冰”相提并论，她实际上是从企业生死存亡的角度来思考问题的。“以此为生，精于此道”也就有了更深刻的内涵。

如果在简单管理管控和“职业化”之间寻找1种逻辑关系，我认为就是“自我管理管控”。简单的过程就是“精于此道”的过程，只有“精于此道”，才能复归于简单。两者皆系于个人的努力、提升和发展。

而“自我管理管控”就是自我挑战。简单管理管控的终极，是达到1种境界。境界是对技巧的超越。心手合1，工具和方法已经不重要，关键是内功修为。

而要达到这种境界，其实非常不简单。需要理念上的彻底调整，需要对工具、方法、技巧的反复研习，需要经历1个非常复杂而痛苦的过程，只有这样才能“化蛹为蝶”，浴火重生。这是1个挑战自我、战胜自我、超越自我的过程。

用“简单”挑战自我，1种令人敬佩的勇气，1个值得期待的未来。穿过复杂走向简单简单必须先经过复杂的过程，就像读书1样，要先把书读厚，再把书读薄。所谓简单管理管控，就是说在企业运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里。简单管理管控的几个关键点是：1.立足事实，贯通表里；2.深入本质，把握规律；3.删繁就简，直截了当，提高效率；4.强调执行，即把理念转化为实际行动。

简单管理管控实际上是把“复杂简单化”的1种思维方式；本质上它是1种执行文化，解决的是国内企业普遍存在的“知行不合1”、“理念在天上飘，行为在地上爬”的矛盾。简单管理管控不简单

简单管理管控在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和把握。实现简单管理管控，要求不简单的能力和知识水平；行动是简单的，但行动背后要求非常高的、专业化的能力和水平。

简约之美。最简单的是最美的，但是最简单的线条并不是可以简单画好的；

简单就是度。驾驭矛盾，找到主线，处理好经营和管理管控、开放和内敛、自信和从容、年轻和成熟、简约和集约的关系，关键是度的把握；

简单的加减乘除之道。简单不是单纯的“减”，也包括“加”，甚至“乘除”。扩张资源，抓机会求发展，同样是1种简单管理管控；

简单管理管控在模式上是简约和集约的集成。简约产生速度，集约产生整体力量；

简单不等于浅薄、简陋、粗放，简单是深刻、丰富、精细，丰富才能简单，精细才能简约；

简单管理管控的决策。要雷厉风行，增加决策质感，要依据数据、事实，遵从1定的科学、民主程序，更要敢于拍板，承担责任，既有理性又有感性，审时度势；

简单管理管控的组织流程。面向客户就非常简单，而面向权力就非常复杂；

工作汇报“1张纸制度”。1张纸说清楚是最简单的，也是最难的；

简单管理管控的服务到位。发自内心的服务就是简单；

简单管理管控的文化。文化是系统工程，当文化上升到员工的自觉行为，就变得简单了；

简单管理管控的战略。有所为，有所不为，做到这1点并不容易。

由此可见，简单管理管控其实不简单，而它的作用也非常大：简单管理管控会使企业的速度、效率、竞争力，以及管理管控水平得到大幅度的提升。先复杂，后简单

简单管理管控或者说简单主义是由白沙集团率先提出来的，借用简单两个字，体现的是企业的文化追求、管理管控模式和特点。

白沙强调理性，白沙集团总裁卢平的思维方式是深刻而简练，她是简单管理管控的提倡者和忠实贯彻者。但是把这种理念贯彻到中层和基层，需要1个相当的过程，需要长期修炼。文化“落地”变为1种执行文化，并不是1蹴而就的。

白沙在1些方面已经做得很好了。如迅速决策、“1张纸制度”、管理管控集成、信息公开和整合、上级与下级和执行人与管理管控人之间的透明、无缝链接、消除信息梗阻、消灭信息孤岛、责任标准流程三个惟1、立法执法监督三权分立、无边界协同、团队意识、“真相管理管控”、“责任终身制”、技术研发的环保和个性化追求、财务上的稳健管理管控和1支笔审批、生产中下工序是上工序的客户、简单而不要过度服务、人力资源的职业化要求，等等。

穿过复杂，才能走向简单。简单必须先经过复杂的过程，就像读书1样，要先把书读厚，再把书读薄。简单是在复杂之上，跳出复杂才能简单。而简单管理管控真正落实到企业组织流程上，真正形成自觉的行为，更需要有1个过程。必须先复杂、精细，然后简单。管理管控是1盘永远下不完的棋

在推进简单管理管控的过程中，我认为白沙集团需要重点关注以下几个问题：

1

要有足够的耐心。简单管理管控作为1种理念提出来是简单的，但要真正转化为员工的行为方式和思维方式，还需要在机制、制度、流程、技术上长期修炼，不能操之过急。要有足够的耐心。简单管理管控并不能解决企业的所有问题，否则就违背了简单管理管控的原则。管理管控是1盘永远下不完的棋，很复杂。追求简单本身，就意味着管理管控是复杂的。简单管理管控是1个度的把握，把握度不仅是1门科学，更是1门艺术，艺术1靠天赋，1靠经历、靠修炼。

2

强化执行冲击力。执行上似乎缺少1点冲击力和市场冲动力。境界太高反倒不利于提高执行力，同时也违背简单管理管控的原则。还是需要根据市场的情况，该怎样就怎样。就像踢足球1样，可以短传配合，也可以长传冲吊，市场行为要多元化，不要太拘于招数和套路，毕竟国内市场不是很规范的，管理管控上不要太追求美感，否则会偏离简单，走向“惟美”。

3

建立简单管理管控的机制。1是建立牵引、激励、压力、动力机制：制定标准方法工具，让员工知道怎样做；奖励那些做得好的人；形成文化的和制度的压力；让员工明白不这样做就会受到约束。二是建立制度：推行简单管理管控不是自觉的行为，要形成相应的规定，在某种程度上需要强制要求。三是改造流程。复杂是因为流程太长，要重新梳理，形成面向客户的简单流程。四是强化管理管控技术。追求系统效率

简单管理管控对中国企业的意义体现在以下三个方面：

1

简单管理管控是中国企业必须面对的问题。简单管理管控解决的是“知行合1”的问题，是1种执行文化，这对所有中国企业都有用。因为在中国，只说不练，说1套做1套的企业实在太多了。另外，目前我们接受的管理管控理念，完全可以和国际接轨，但行为上却是背离的，简单管理管控强调执行，强调操作方法和流程，可以很好地解决这个问题。

2

万事皆有度，简单就是度。我想再次强调这1点。对中国企业家和管理管控者来说，知识化已经足够了，可以说进入了新阶段，但能力仍然很差，有学历没能力，1提到提高能力，就想到MBA、EMBA，结果越学越愚。归根结底，是没有把握好度。经营和管理管控是阴阳两面：经营关注的是发展、活力和机会；管理管控关注的是效率、理性和规则；以前是有经营无管理管控，现在是有管理管控无经营，总也把握不好这个度。把握度，是中国企业管理管控者必须修炼的1门课。

3

进入系统效率时代。从效率的角度，最早的“泰勒制”是“点效率时代”，到福特的汽车生产流水线是“线效率时代”，那么今天，则进入了“系统效率时代”。效率不再取决于1个点或线，而是取决于系统的完善、协调和良性运转。整合企业内外部价值链的系统效率，提升系统竞争能力，都要靠简单管理管控来解决。简单管理管控的“白沙版”墨菲定律说：把事情弄复杂很简单，把事情弄简单却很复杂。白沙有何高招？1个年利税贡献50多亿的国有企业，1个离市场直接风吹雨打较远的内陆烟草企业，1个已经存活了近50年，并有做“百年老店”梦想的企业，现在，正在倡导“简单管理管控”，试图削臃去肿，删繁就简，让企业时刻跑得起来，持久活得下去。

8月下旬，我们走访了白沙集团，与上至总裁、下至车间班组长共20余位进行了面对面的交流和碰撞，逐渐梳理出“简单管理管控”的“白沙”版本。“温水”中的改革更难

白沙人还习惯自称是长烟（长沙卷烟厂）人，员工仍习惯称呼集团总裁卢平为“厂长”。

在1个有着光荣历史的组织，如何延续、发扬光大光荣，是1种不言自明的压力和风险。如果危机下的改革大家可以同声1气，破釜沉舟拼搏1把，那么“温水”中的改革，即使是很小、很细微的变革，都会被在“光荣传统”浸淫太久的人盯紧，充满狐疑和担忧甚至愤怒，1旦变革过程遇挫，站出来指责、教训的总是那些凭着经验因袭守旧者。而力主“改变”的人，少数成功者可以不受谴责，失败者则是当仁不让的罪人。

1999年底走马上任厂长的卢平不可能不知道这1点。她在长烟工作了20多年，她的前任、老厂长肖寿松因为在1984年将长烟带出崩溃边缘，1路走高，而拥有巨大的个人威望。

在那种1路浩歌的时候，有多少人真正关心WTO的进程对自己职业生涯的影响？有多少人思考过自己在1个岗位上呆了1二十年，为“不进则退”的实质出过冷汗？有多少人想过终身雇用的思想其实不等于可以死乞白赖混日子？席梦思上躺久了，伸个懒腰就会被看作是运动量很大的体力劳动了，于是开始讨价还价，患得患失。白沙的文化象征物是鹤与古井，即使是鹤，如果只守着祖先的福荫，满足在井边饮用清洌、甘甜的泉水，那么，危机来临时，还可以展翅奋飞吗？不是杞人忧天，而是未雨绸缪

卢平的思维显然没有固守那1方繁华和安逸。她在接受采访时说，改革的动因，倒并非特别大的事件，譬如“入世”什么的，1些小事反倒触动很大。她回忆说，曾有1个退休工人，厂里给他分的房子在高层，空气好，视野开阔，1家人都满意。但他有1天忽然来找工会领导，要求把房子换到低层。在不解声中，他说出自己的理由：“现在厂里效益好，电梯照开，住高层当然好；1旦效益不好了呢，电梯开不了，我可怎么爬楼梯啊？”

卢平说，当时有人责怪老工人“杞人忧天”，但是她却从他身上看到了“未雨绸缪”思想的可贵。这种危机感，还来自于卢平对外界的观察和感触：富可敌国的比尔·盖茨宣言“微软离破产只有18个月”，如日中天的华为公司着手准备“过冬的棉衣”，海尔的张瑞敏说每天的生存状态是“战战兢兢，如履薄冰”。

于是，卢平提出“二次创业”的口号。口号本身本无任何新奇之处，但是，卢平以精进细腻之风，悄悄地改变着企业的粗放风格；她以前瞻的忧患意识，影响、带动员工集体思考，真正关心企业和个人的未来。

这大概就是卢平倡导“简单管理管控”的雏形，尽管当时“简单管理管控”的概念并未完全形成，但是出于对人为复杂、因人设岗、人浮于事、流程紊乱等现象的反感和忧患，“简单管理管控”最终成为白沙人全员工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然。“有质量”＝负责任

卢平确实看到了企业前进的不少障碍和弊端，她及时发出了号召和改革信号。

在外人看来1头雾水的“3A·HOT”企业核心价值观里，“HOT”被明确定义为“有质量的热诚”。什么叫“有质量”？白沙管理发展学院副院长徐毅解释说，基本意义就是负责任，把自己的1亩三分地种好、耕好、管好；此外，要拿出真正的业绩来，营销人员把顾客指定购买率的点数再提高几个百分点，技术研究人员再创几个甩开对手三两个圈的专利技术，主管供应的人员情报要更周详准确，保证整个产销流程“第1次就把事情做好”。否则，口头的忠诚、“万金油”式的热诚，只能贻害企业和企业里面真正有抱负、有才干的员工。

而在被命名为“职业化年”的2002年，卢平亲自给《白沙报》撰文，明确地表述职业化就是“以此为生，精于此道”。并进1步诠释为“对待我们的事业，高层要有使命感，要知道你将把企业带向何方；中层要有责任感，只能做对的事情，把事情做对；基层要有成就感，把平凡的事1千遍、1万遍地做好”。实际上，把卢平所有的话语溶解、提纯，“责任”二字无疑是比重最高的凝结物。

白沙人现正在花更大力气推广、落实“简单管理管控”。“简单”何以如此被注重？这个答案看似很简单：物极必反。如果不是因为企业内部的管理管控滋生了太多复杂、玄虚、混乱、推托的“盲区”和“真空地带”，不是因为信息滞塞、效率减缓等负面管理管控效果的集中展示，没有人会真正思考打破惯性行为方式的必要性，更不会有紧迫感。所谓制度、规范的制定，哪1条、哪1款不是以“人性本恶”为假设推出的呢？

所以，“简单管理管控”的第1条内涵被定义为“责任惟1”就不足为奇了。或许，“简单管理管控”最终是1种境界，是1种无限接近真理、完美状态的境界，但是现实生活中，仍避免不了有斗争、摩擦、纠葛、迷茫和混乱。要带领人们走出小我，走出纷乱的迷团，提倡“守土有责，塞责必惩”是相当必要的，在特殊时期甚至是惟1的。最重要的是责任体系

为探究通往“简单管理管控”境界的道路，白沙付出过巨大学费。

2002年3月19日，因小小的辅料问题，白沙生产线停产1天。表面上，事故的直接原因是供应商的产品有问题。但是，透视整个流程，在3月14到19日的整整5天内，相关部门完全可以通过自己的恪尽职守及时纠偏，并有多次机会改变事故的走向，但是，集体麻痹意识造成了相关控制环节的层层失守，最后酿成事故。

白沙人由此理解到：最重要的是责任体系，原先的带有行政色彩的体系必须加以彻底改变。而各层管理管控者，特别是中高层，还没有完全成为“职业选手”。为此，在4月24日白沙集团的推进职业化动员大会上，集团内101名中高层领导全部实现了“无偿转换身份”。从此，在白沙，“中高层”将只意味着“岗位”，而不再具有任何“身份”的意义；将只意味着“资源”，而不再意味着“资本”。

系统的问题，只能系统地、自上而下地寻求解决之道，自我革命。白沙人不再觉得屁股下的座位稳如磐石，非君莫属了。找规律，找定位，要效率

也许是学费交得确实太大，对于“简单管理管控”的思想，长烟人的认同度非常高。被统1在“简单管理管控”旗号下的长烟人的全部工作行为，可以简明地概括为三部曲：找规律，找定位，要效率。

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战略加法

相对于云烟的烟叶基地优势和上烟的高消费力群体优势，长烟对高端产品的进入相对较晚。但是出任销售副总不久的谢建宏对“和牌”上市、力争确立长烟在高端市场的地位信心满满，他甚至为此立下了“不成功，便下台”的“军令状”。在接受采访时谢建宏说，打造“和牌”算不上是下赌注，恰恰是基于大量市场数据之上的深入分析和判断做出的决策。如果说几年前，我们还只是1个区域强势品牌，那么在今天，通过持续有力的品牌运作和市场的及时跟进，我们的品牌已经得到很大提升，“多年来，我们把白沙的品牌垒紧垒紧，夯实夯实，现在往上盖宝塔的时机成熟了，推出和牌顺理成章，没道理不可以后发先至。”谢建宏信心十足。

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战略减法

相对于品牌拓展的“加法”，白沙也在抓紧时间实施非核心业务的“减法”。据白沙多元化产业管理管控办公室主任甘萍介绍说，1999年底，卢平明确提出“不能把精力耗费在没有专门人才去做，做也做不好的业务中去”。于是20世纪90年代初期曾经在深圳、惠州投资的房地产、药业等业务的“退出”尽管尴尬，但势在必行，“折旧不算，光维护就得1大笔费用。”甘萍说，“当然我们是在妥善地逐步退出，譬如让他们自我恢复1些造血机能。”

卢平介绍，今后白沙将集中做好烟业及与之相关的印刷和物流。

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流程优选

白沙企管部部长郭三明是1个很有激情的人。他举例说，白沙曾经像福特T型车的流水线1样把流程细分整理，发现相互交叉但又不十分紧密的流程有七八十个，每1个流程的跟进者、操作者从自己的角度看，都可以说出大堆“重要”理由。但是，对于PDCA循环负有核心责任的企管部来说，判断流程的去留只能依照20/80原则，看它是否属于给企业做出核心贡献的20%部分。现在，企管部真的可以朝“不管部”方向发展了。“现在我只抓三大核心流程了。1个是生产流程，1个是市场、品牌、研发联动，另1个是战略、相关计划、预算联动。”郭三明不无自得地说。

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“人8机9”

“找准规律才能事半功倍。”卷包车间主任李志兵介绍了他们的“人8机9”生产模式，在长烟，这是1项被褒奖甚多的管理管控发明成果。对于105万箱的生产相关计划安排，“人双机单”模式已不胜任。而“翻三班”模式虽然可以使设备资源得到充分使用，但人力资源成本过高，据估算，比“人8机9”模式多增加人力投入305人。“目前只有我们厂采用‘人8机9’模式，用尽量小的资源调配，实现效率、风险控制、员工合法权益的多项优化和保障，是这个模式的主要特色。”据李志兵介绍，“在现有设备资源条件下，长烟的实际生产能力扩大到120万箱了。”

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举重若轻来自举轻若重

人力资源中心的聂海部长有1段时间很犯愁。在推行绩效考核管理管控制度过程中，1些管理管控者和员工反过来以“简单管理管控”为武器向他发难。“每周要编制相关计划，每天都填写当日工作完成指标，每月都要汇总打分，太麻烦了！哪里是简单管理管控？分明就是麻烦管理管控嘛！”这是员工的抱怨。

聂海笑着说，这种抱怨当然也是1种进步。但是，“简单管理管控”绝不是粗糙管理管控，更不是不要管理。“简单管理管控”是“找出规律”的管理管控，而规律不1定是减少行为投入，为找出规律，前期的基础管理管控可能复杂、琐细得要命，这是符合事物发展规律的，哪1样不要基本功？

经过1段时间的检验，管理管控者觉得绩效管理管控有的放矢了，员工觉得考核的透明度增加了，“现在尝到甜头了，‘电阻人’少了，‘电容人’多了。”来自1线的政工人员吴洁总结说。

负责白沙几乎全部后勤系统、下辖13家公司之多的陈世平总经理对“简单管理管控”的认识，则更为朴素、直接。“我认为就是我们自己多些辛苦，让我们的服务对象享受简单。”陈世平介绍，现在他们的服务已经做到员工1个电话，就可以让服务公司派厨师上门做菜或专人帮忙带孩子。“1个电话，下面有20多个菜单，现在在用的已经有10多个。这是我们白沙的110服务中心。”职业化助燃，“执行”最致命

“简单管理管控”境界虽高，但命悬“执行”。

要有1批有良好理解力和执行力的人，才能使企业的整体生产力向更简单、实用、高效的方向迈进，要有1批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的中层管理管控者担负传承使命，才能让更多的员工把“简单管理管控”从口头念叨、背诵化为行为中的自觉，从而更好、更多地把事情做对，日复1日，从寻常单调中获取成就感和工作者的尊严。

白沙集团党委副书记刘学鲁说：“让员工有本领，让企业有前途。这就是推行职业化的初衷。”不错，必须有更多更专业、有本领、敢负责的人涌现，才能更好的找出事物规律，优化资源，做更多有价值的事情，让管理管控变得简单、高效，形成良性循环。然而，“上午给别人制造麻烦，下午应付别人给自己制造的麻烦”（聂海语）的“业余选手”还有多少呢？卢平在得知有管理管控者说她是企业最辛苦的人时很欣慰，同时不无感慨，也许，当她的下属睡得不踏实时，她才会睡得更香？

白沙为管理管控者和员工提供了四类专家、五条道路的职业生涯规划，绩效考核也更加客观、简明、公正，员工自己不跑，说不过去了。但是，国有体制下“退出机制”的先天性缺失，将是员工职业化进程的最大障碍。白沙如何克服这1点？

显然，职业化进程将决定“简单管理管控”最终的成效和走向。如果1定要说忧虑，长烟人的职业化进程，譬如跳出画外看画的能力和视角，内部流动的活力和思辨能力，多些服务意识少些要求别人服从的官气，敞开门沟通的精神，这些元素，长烟人还需要大力、持续、快速改进。

附文企业的目的很简单：创造顾客想了解何谓企业，必须先从了解企业的目的开始。企业的目的应从企业本身以外的角度来看，也就是从社会的角度来看，因为企业是社会的1个组织。企业的目的只有1个正当的定义：创造顾客。

顾客是企业活动创造出来的。企业想生产什么并不是最重要——尤其不是决定企业成功的最重要因素——重要的是顾客想要什么、需要什么。顾客想购买什么及对价值的认定，才是真正决定企业合适的内容、企业生产什么及企业能否繁荣的因素。顾客购买及认定的价值并不是产品本身，而是效用，也就是产品或服务为他带来了什么。

顾客是企业的基础，是企业生存的要素，创造就业机会的并不是企业，而是顾客。为了供给顾客的需求，社会把创造财富的资源托付给企业加以利用。

［资料来源：《管理管控的使命》，彼得·德鲁克著，天下杂志XX（台湾）］白沙集团的3A·HOT

3A：三个A级能力——学习、凝聚、创新

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学习（Ability

on

learning）。海纳百川，厚积薄发：白沙人以博大的胸怀接受1切先进的知识和经验，点滴积累，持续改善，不断超越。

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凝聚（Ability

of

unity）。天地人和，上下同欲：白沙对外奉行共生双赢、和谐发展，对内倡导员工与企业心手相牵、荣辱与共，使企业成为坚不可摧的金刚石组织。

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创新（Ability

of

innovation）。与时俱进，创新每天：把握时代脉搏，引领行业潮流；今天比昨天做得好，明天比今天做得更好。HOT：有质量的热诚

H——人性化设计（Humanity

design）。

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沟通：听；求真求善，换位思考；完工汇报，异常反馈；不仅提出问题，更要解决问题。

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培训：推行教练文化，创建学习型组织。

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简明快捷：20：80原则，驭繁就简的思维方式，通达的预警系统，宽道窄距的扁平式结构。

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职业化：以此为生，精于此道，做1个让组织和团队放心的员工。

O——有序（Order）

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法理情：从情理法走向法理情，从混沌走向有序。

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简约集约：责任明确，程序简洁，处理问题干净利落。

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自信从容：整合资源，有条不紊，不打无准备之仗。

T——目标（Target）

长寿的企业；长寿的品牌；长寿的白沙人。争取企业价值链的全景式简单“管理管控越少越好”的潜台词是：我们都已受到了来自“过度管理管控”的伤害。2003年上半年的某1天，海尔CEO张瑞敏在接受凤凰卫视财经记者采访时，再次谈到了他对GE前掌门人杰克·韦尔奇的景仰之情。张瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韦尔奇当面请教“大企业如何做小”的问题。

显然，在国内企业管理管控界已是“宗师”级的张瑞敏对GE研究甚深。如果被要求只能列出韦尔奇对GE的1个点上的贡献，大多数人无疑会选择把GE做成“小杂货店”的传奇。要知道，韦尔奇上任时，那个“创办103年、沾有爱迪生传奇神话、34万名员工、350个业务部门、43个战略事业单元”的GE巨人最终不曾穿上水泥鞋与人赛跑，就是韦尔奇创造的奇迹。至于韦尔奇大刀阔斧、化繁为简的变革行为，那只是达成他“向小公司学习”目标的手段而已。

事实上，“把大公司做小”的同位语就是“把事情变得更为简单”。大公司躯壳

小公司灵魂

小公司究竟有什么优势，让像韦尔奇这样的企业管理管控大师为之瞩目、劳神？

曾在某大型家电企业国际业务部门当过主管，如今自己创办1家外贸公司的石先生说，他的公司不到10个人，但是开拓新业务的速度肯定比老东家整个国际业务部门——

有30多人——

更快。优势明摆着，1旦他做出决策，指令将以最短的距离传递给所有员工，剩下的就是执行、跟进和随时反馈，不存在任何信息过滤或壁垒。而老东家的业务部门，报告在不够懂行的主管副总裁办公桌上至少得躺上2天。

在广州做管理管控咨询顾问的王先生也以自己的小公司设例。“我不会搞办公室政治那1套，让员工看我的脸色行事。我的1言1行告诉员工，不要试图隐瞒和粉饰，告诉我真相，然后我问他们我可以提供什么帮助。重要的是快速去做，错了快回头。”

快速决策、快速执行，减少犹豫的代价；彼此知根知底，沟通渠道更畅通，减少信息失真；目标更专1，可以集中精力对付重要的事；对顾客和市场反应更快；危机感强，浪费少，等等，这些无疑都是小公司的优势。为此，韦尔奇说：“我们不得不找到1种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”

然而，既有大公司的组织躯壳（中国企业1般只有意识上的“大”的躯壳，更可怕），又希望拥有小公司的灵魂，像小公司1样采取灵活机动的行动，难道不矛盾吗？如何给大公司的整条企业价值链灌输“更简单、更快速、更高效”的价值观？获取利润：让目标简单

关于企业存在的价值，彼德·德鲁克曾有论述：“组织存在的目标在组织之外。”

“造钟，而不是报时。”著有《基业长青》等书的管理管控大师柯林斯指出，“伟大的公司的创办人主要致力于建立1个时钟，而不只是找对时机，用1种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的1切。”

坦白地说，简单地以西方管理管控理论来套中国企业，大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功，张瑞敏不想让自己和手下的干部都拿高薪吗？但是这种激励机制的“钟”，张想造就能造吗？可见，如果不鉴别中西方价值观和环境的差异，这种“借来1竿子，打倒1船人”的做法起码既不客观又不公正。

因此，对中国企业来说，就企业价值观而言，过分强调“利润之上的追求”——

如果不是1种伪善，试图追求企业之外的利益，就是1种掩饰无能的行为。相反，那些为企业生存权而努力过的人们，即使早年有1些违背道德的行为，譬如柳传志说的拖欠款、刘永行说的猪饲料掺杂质，也最终可以得到消费者的谅解，并取得市场的通行证。

曾因收购科龙引起业内和新闻媒体广泛猜疑的顾雏军的思维，也许值得其他中国企业借鉴。作为投资者，顾从来不掩饰自己对资本回报的赤裸裸的追求，1到科龙，就表现出说1不二的对“利润”的爱好。正因为这样，他说降成本，采购成本和生产成本就“干毛巾也要拧出水”；他说要利润，光有市场份额没有现金收益的出口业务就立马调整；而营销人员要做的，永远是“完成不可完成的任务”。没有扯皮，没有讨价还价，1年过后，科龙开始扭亏为盈。

中国企业获取利润的能力也许还不能令人骄傲，但是如果连对利润的追求目标也不明确的话，只能说糟糕透顶。敢于说不：让战略简单

1旦价值目标明确，譬如回到企业生存的本源——

追求持续利润，企业中的很多环节就不会再疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而会融会贯通。譬如战略选择上，就不会只让韦尔奇的“数1数二”

原则专美了。在GE的级别上，攫取垄断式利润是重要的。中国企业还不到足够牛气的份上，赚合理的钱让自己继续活下去就是硬道理。

联想集团的做法也许值得重视。据《联想为什么》记载，当年柳传志制定战略，明确谈到“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”

多年来，联想的发展1直是稳健的，不冒进，也不跃进，相对于那些来势汹汹的后起之秀，譬如实达、同创，联想甚至有点蔫。但是，别的企业真蔫的时候，联想却仍然坚挺。

当然，联想不是没犯过错误，网络上的投资就是败笔，但是，联想对“有所不为”比“有所为”显然更谨慎，更重视，调头也快。Fm365

网站的投资其实就是柳传志经常讲的“撒土”，撒到第二层，仍夯之不实，不撒了。“在中国人的观念里，说不，承认错误，承认失败总是难的。企业家选择做减法，譬如放弃某种业务，某个市场，无疑是剜心之痛。但是只要心脏跳动更有力，这种说不的行为，就当然可以被视为了不起。”制和管理管控顾问公司的胡涛博士如是总结，在他看来，当初万科放弃超市业务，专注房地产，使自己的口碑更好，而海尔贪多求快，把彩电、手机做成“鸡肋”，进退维谷，无疑是过于托大的表现。

美国西南航空公司的成功也为我们带来了弥足珍贵的启示。大的航空公司喜欢跑长线，利润高，西南航空便避开锋芒，专门开辟城市与城市之间的短线。航班多，准点起飞；不设座位号，随到随坐，先到先坐；不设餐饮，只提供1杯咖啡，这些说“不”的措施最终保证了了西南航空公司的1枝独秀，即使在9·11之后航空业最艰难的时节也是如此。

相对于20年前创业的企业，现在很多中小企业起点高，人员素质高，融资渠道也畅通很多，有钱又有做大事业的抱负，投资冲动自然也多。但是，无论如何，超越自己能力和资源的事总是不好拍板的，虽说投机也是1种投资，但是真要进入实际操作阶段，资源的投入，人的投入，都不是1蹴而就的事。

随着投资环境、市场竞争机制的日趋规范和透明，抵制诱惑，不盲目下赌的行为也许更为寻常。作为1个组织，集中资源干对组织贡献更大、更有价值的事，从而能减少犯错和横生枝节的代价，更容易接近成功的目标。而组织中的人，也会减少技术操作上的青涩、猜忌、无所适从带来的低效、低成就感。以人为本：让组织简单

德鲁克曾说，（企业）管理管控的最终目的是将人力资源充分转化为生产力，不管你是造肥皂的，还是制造航天飞机的，最终的目标是人的成功。照这个理念，日本松下公司宣称自己“制造人才，附带生产家用电器产品”是相当有眼力的。

多年来，美国著名的财经杂志《财富》除了推出“全球500强排行榜”之外，还有1项“最受雇员喜欢的100家公司排行榜”让老板们喜笑颜开或者恼羞成怒。后者的评价标准除了丰厚收入之外，比以往更看重的评选条件还包括更多精神上的“收获”，如培训机会，妇女和少数民族的就业机会，公司对雇员本人和其家庭的关心程度，公司允许雇员参与公司管理管控的机会等等。总之，好的公司让员工信任、自豪、感觉宽松而更有创造力。

现在也有1些中国媒介操作“最受尊敬企业”之类的评价，这自然不算坏事。如果做个人力资源方面的调查，100个中国企业老总至少会有99个能吐出“以人为本”的词语，并举出相关例子。譬如员工生病，企业出很多钱给予医治。

但是如果就此说明中国企业在价值观上真正做到以人为本了，那只能说对情况过于乐观了。在美国学成MBA回国的陈昶对此报以苦笑。据他介绍，1些回国的朋友叙说国内企业的先进和开放，于是他也回来了。在南方1家号称要招1000名研究生做导购员的某大型电子企业，陈昶被安排到该企业的财务部实习1段，给他的承诺是实习满意的话，即升任部长助理。但上班不久，该企业老板宣布内部“整风”，科级以上干部都必须亲自向老板本人做思想汇报。滑稽的1幕出来了：老混混级的干部们在汇报中痛骂自己几声就过关了，有点棱角的新手们则被责成数次修改“忠心书”。很快，陈昶离开了这个企业。“我是想做1摊事的，但是却需要向人表忠心，只能道不同不相与谋。”陈昶无奈地说。

组织是为人的才能发挥提供平台的，但是在有些企业里，组织首先是用来防范人的。管理管控者都习惯运用自己手中的职权，驾驭员工的行动，禁锢员工的思维，封锁员工的信息，用1堆无聊的事情和永无休止的相关计划、报告浪费员工的宝贵时间，压制他们的自信心。在1些企业价值链的不同环节，科室人员与1线员工，生产车间、业务部门的人员，相互鄙视、冷漠，毫无“同舟共渡”意识。当科室人员自恃发号施令者、检查和监督者身份时，1线人员正在心里痛骂这帮瞎指挥者、文牍先生和企业务实作风的超级杀手。

对于大部分人来说，人生至少1半时间在企业或类似于企业的组织中度过。但是他真的能从组织中得到经济收益、价值提升和成就感吗？职场中，越来越多的跳槽离职行为表明，经济回报之外，被尊重而不是被亵渎、被信任而不是被猜忌、被授予做事的权力而不是疑心重重，已越来越多地成为人才选择留下还是离开的主因。以客为尊：让流程简单

早些年，国外某著名航空公司发生了1件危机事件。送餐时间将到时，1位有些疲惫的空姐推着餐车对另1位说：“唉呀，又要喂猪了。”恰巧被1记者听见。于是事情闹大了。该航空公司尽管耗尽努力，但是“视客为猪”的恶劣影响终难挽回，不几年，该公司被人兼并。

“人人都在营销。”在欧莱雅中国公司担任市场总监的俞雷先生说，“人人都必须担负起与价值链上最前端接轨的责任，对统1的品牌负责。”问题是，在中国企业中，假设众老板们都有培育“全员营销”的意识和大局观，又有多少员工能够真正理解，所谓营销，除了那些经常出差的家伙该干的事，与自己有什么干系？销得多自己没提成啊？销得少那帮家伙至少不会那么神气了吧！很多企业的组织职能给管理管控者和员工1个明确的暗示：你只是这1段的，别耕了别人的地，荒了自家的田。

这种过于倡导内部竞争、相互提防、打埋伏的气氛显然让高管们伤透脑筋。怎么唤起那些离真刀真枪的1线市场比较远，习惯按部就班的那些员工的危机感，使企业全员具备共同求生的意志呢？

善于学习的海尔推出了内部购买机制SST。所谓SST，就是流程与流程之间、职能与职能之间进行索酬、索赔、跳闸。与不少中国企业1样，海尔的SST也是“下工序是上工序的客户”思维的体现，不过海尔的做法更细分、精确和制度化，核心就是市场风险意识前移，责任落实到位。有效沟通：让协作简单

“沟通是个无底洞。”管理管控大师汤姆·彼德斯说。“人类的天性就是这样。为了使沟通稍合礼节1点，时间短1点，你必须努力与别人沟通。”

彼德斯揭示了沟通反而使事情变得复杂的原因。其实沟通本身可以无处不在，现代化的沟通手段比过去更是丰富很多，然而，研究者发现，内部沟通中，至少有80%的会议、电话、亲自出席、E-mail属于分享信息，对行动没有帮助，不是为最后决策而沟通，如果对方对信息忽略的话也不会造成严重后果，这就是我们常见的所谓“议而不决，决而不行”。而工作节奏加快、时间有限的压力也使人们缺乏倾听的耐心，散布消息或快速搜寻对自己有用的信息成为沟通的主要目的，这也是谣言比正常渠道发布的信息快很多、传播范围大很多的重要原因：人们不愿意花时间认清本质，深入问题解决的进程。

而有效沟通又是构建工作团队、提高工作效率的重要途径。《西游记》中的师徒西天取经故事，“九九八十1难”，有几难完全就是内部沟通出了问题。譬如“三打白骨精”。孙悟空无疑是对信息的本质把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅传递正确信息。而唐三藏虽然“僧是愚氓”，但是毕竟是“师傅”，有约定俗成的权威。孙悟空虽然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯权威。后来悟空再怎么解释，信息都将因“服务器”问题被“拒收”。而猪八戒为了满足1己之私，对大馒头的兴趣早就超过了对妖怪的警戒，当欲望被阻后，利用师傅与师兄的信息通道淤塞，散布师傅爱听、师兄憎恶的谣言，结果师兄被逐。沙和尚本身对信息分辨能力不高，老实人凭感觉做事，只会唉声叹气。而“白骨精”才是师徒四人沟通不畅的受益者，三打而后虽死，不能断定这几个哥们之间内心不起疙瘩。

那么，建构团队除了信息方面的沟通更有效，能使工作简单化吗？麦肯锡公司的卡森班什经理认为，好的团队，必然拥有这些条件：

●

清楚目标，并相信目标是重要的；

●

知道自己的特定使命；

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知道如何实现目标；

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团队有适宜的整套技能；

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为结果负责。

事实上，如果这些条件能够得到满足，在1个组织里，造成工作复杂的原因就可以基本得到有效抑制。而组织也将不再是官僚体制赖以施展拳脚的平台，而是通过共同的事业目标、权威和人格魅力的彼此认同积聚起来的人才团队。领头羊VS牧羊犬

《财富》杂志的专栏作者、某咨询公司总裁赵民曾把企业的管理管控者分为两类：“领头羊型”和“牧羊犬型”。两者管理管控风格的区别显而易见。韦尔奇显然对后者非常不“感冒”，他甚至对“管理管控”、“管理者”的概念非常反感。而奥格尔维的论点显然更客观：“从工业革命时代继承的管理管控方式与信息密集型公司格格不入。当公司的目标是创新而不是规范化的时候，1个企业需要的是领导，而不是管理。”

“领头羊”不是靠上级任命的，而是自己的四条腿跑出来的，并被大家认可他寻找方向的能力、形成了事实上的权威才形成的。1个团队对“领头羊”的价值观、做事风格的肯定、沿袭，果真能达到宗教信仰式的地步，这种企业文化的力量还能有敌吗？

如果没有适当的领头羊跑在前边，如果不能形成共同价值、团队的力量，即使规模再小的公司也会每天上演复杂、烦心的故事，就是韦尔奇，也会找不着北。诚信是简单管理管控的灵魂之所以把很多事情看得很玄妙，就是因为我们没有守诚信。

“用科技、智慧和文化的力量，使白沙集团在这个备受争议的行业里，成长为1家令人尊敬的‘四满意’企业：消费者满意；政府满意；合作伙伴满意；员工满意。”这是白沙的使命和追求，也是集团总裁卢平的追求。为了做到这1点，1年多以前，她率先提出了“简单管理管控”的理念，在白沙集团逐步推开，并在推开的过程中不断完善。最近，从诚信的角度，卢平又赋予简单管理管控更深的内涵。

《经理人》：诚信和简单管理管控是怎样的关系？

卢平：

我认为，诚信是简单管理管控的基础，也是灵魂，没有诚信，事情就变得复杂了。比如，在企业，为什么有些人会踢皮球推诿，不负责任？首先是不讲诚信，没有明确他自己的定位，没有明确他的承诺有多么重要。他和企业签了合同合约，就是约定和承诺；他上1个岗位，就是和企业约定把岗位的工作做好，就要履行岗位职责，否则企业请你来做什么？如果每个人都按要求履行了自己在岗位上的承诺，管理管控就简单了。你没有做到，就是不守承诺，违背了职业人的基本准则。我在企业1直提倡职业化，其实职业化的核心，也是诚信。诚信是简单管理管控的基础、灵魂。

世界之所以复杂，就是我们把很多事情看得很玄妙，就是因为我们没有守诚信，只要我们按客观规律办事，实事求是，事情就不会那么复杂。

白沙的核心价值观——

3A·HOT中的HOT就是有质量的热诚。热诚的基础是什么？有魔性的人也热诚，但那是破坏性的热诚，有质量的热诚必须以诚信为基础。了解企业在社会中的定位，了解企业的核心诉求，了解你在企业中的定位，了解你的责任和承诺，这太重要了。比如我是1个公家的厂长，就要把公家放在第1，个人放在第二，否则就完了。员工的安身立命之处是白沙，那你就不能想着把个人放在第1。这就是诚信。

《经理人》：诚信和商业竞争中的“兵不厌诈”如何统1？

卢平：

竞争的最大法则是什么？是生存，那么生存的立身之本是什么？是诚信。为了达到自己的目标不惜1切手段，可能暂时有用，但最终是否有好结果呢？竞争也要讲法律、道义，这就是诚信。竞争不排斥诚信，1句谎言要用十个谎言去遮盖，所以不要做假账，要道实情说实话。竞争之中有基本的法律道义基础，否则社会就没有规则了。

《经理人》：你的下属认为企业最累的人是你，你自己怎么看？

卢平：

办企业就是1个苦差事，责任决定了你要付出。几十亿元、几千人交给你，不可能轻松，我力求使自己拼命工作，好好生活。我不是最累的，但是心理压力最大。我的工作其实也很简单，我只抓三件事：定战略、带班子和建机制。

有了好机制，文化才能落地生根。简单管理管控就是通过某种机制使每个人明确自己的定位，并且明确自己干得好有什么，干得不好有什么，这就真正简单了，但不是轻易做到的。

《经理人》：

当初为什么提出简单管理管控这个概念？

卢平：

当时管理管控很粗放，各方面责任不清楚，非常复杂，我要面对很多文件、会议、电话，繁文缛节，使我陷入了困境，不能把最好的精力去做最有价值的事情，所以我提出简单管理管控，要用有限的精力去做最重要的事情，去做关系到企业发展和成长的事情。

我1般不会直接插手解决员工的问题，但我会关注95%以上员工的焦点、难点、热点问题。房子、菜篮子找工会，我不管。有规定，按规定办事。对于个案，我首先看是否超越规定，是否侵害了95%以上员工的利益。我1个月下1次车间，也许时间太少。因为到车间不能解决实际问题，我亲自处理也把握不好尺度，更多的是督促下属去处理解决。所以我用的是另外1种方法关注员工，而不是1身泥1身灰在现场解决问题。如果我天天到1线和员工沟通，却抓不住事情的本质、规律、主流，肯定解决不了问题。

《经理人》：

简单管理管控怎样解决企业中普遍存在的管理管控问题？

卢平：

首先找到企业发展的“1”，规律，核心价值观，找不到，1系列问题就会接踵而至。

其次是机制。系统要设计好，要“情理法”变为“法理情”。战略、相关计划、预算要协调好，立法、执法、监督三权分立。管理管控到位，就1定要有个系统。

比如我们的相关项目文化。当多家企业做1个相关项目的时候，是相关项目利益高于1切，而不是企业利益高于1切，强调企业利益会导致各赚各的钱，相关项目就完了。相关项目做好了就是共赢，否则就是输。

比如把成本降低，利润提高，必须要有1套机制，使别人不能这么做，不想不敢不能，这种机制保证企业出不了大事，能够规范运行。

大家都按规律办事，实事求是，开会、发文少1些。按规则建立1个简捷有效的系统，自己明确自己在系统中的定位，身体力行地履行职责，这就是简单管理管控的核心。

简单管理管控最终是作为1种思维方式，使员工学会按客观规律办事，凡事找规律。

《经理人》：

你如何评估推行简单管理管控的阶段性成果？

卢平：

简单管理管控还刚刚开始，处在推广阶段。其实简单管理管控就存在于我们的生活工作之中，事实说明，如果我们把最重要的资源放到最能帮助我们成长的地方上去，企业的发展进步就更快，个人也是如此。现在我们把简单管理管控提炼出来，并逐步系统化，使之成为我们的核心竞争力，别人很难模仿。

所以，简单管理管控是非常有用、有价值的，但业绩评估为时尚早，我们希望通过简单管理管控的实践，树立和塑造白沙集团负责任、有效益、守诚信的良好企业形象。头脑清醒意志坚定的人才是最简化的简化管理管控的核心就是要形成1种自然秩序。杰克·韦尔奇非常推崇简约化管理管控，他说，“作为领导者，1个人必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每1个人都能理解事业的目标。然而做到组织简化绝非易事，人们往往害怕简化。他们往往会担心，1旦他们处事简化，会被认为是头脑简单。事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化的。”

韦尔奇提到简化管理管控的两个必要条件：1是领导人要头脑清醒、意志坚定，有着对自己表达清楚准确的自信；二是组织中有非常明确的价值之榜，每1个人都能理解事业的目标，每1个环节都能恰当地发挥着作用。这是韦尔奇在接受财经记者采访时脱口而出的话语，他并没有准备给出简化管理管控的充分必要条件，却也像1束闪电照亮了混沌的管理管控世界。简化管理管控的核心是形成自然秩序

简化管理管控的核心，就是要形成1种自然秩序。老子曾经反复讨论“道法自然”管理管控的精义，明确提出了管理管控的最高境界：“稀言自然”；“无为而治”。“治大国若烹小鲜”，在老子心里始终有1个自然秩序。

1个组织中自然秩序怎样形成？任何1个群体或者组织，总要围绕核心做1件事，由此决定了在各个环节上应该什么时候做到什么和做到什么程度，这些用不着管理管控者指东道西。较为贴近的例子是1个交响乐团，号手也好，小提琴手也好，他知道到了哪个环节他应该做什么，用不着指挥告诉他。也就是说，当组织中的每个岗位、每个环节、每个人都知道什么时候该做什么，企业的自然秩序就形成了。

企业逐渐形成运作的规范，这种规范演变成每个人的自然的思维方式，就像呼吸1样自然。像山姆·沃尔顿那样，围绕着为客户节约每1个铜板这个商业的根本，而形成1种简单秩序，这种管理就比较简单。如果中间扭扭曲曲的，那就复杂了。敢于无历史地去感知去行事

做到简化管理管控，要求不管是高级管理管控者，还是普通员工，都知道自己什么时候该做什么。自然秩序的运转必须有1定的价值之榜，有1定环境，有1定规则。高级管理管控者该做的事，无非就是建立并维护企业自然秩序的运转。员工该做的就是把岗位上的事做到最好，他们的目标和做事的标准都非常明确。

无论多好的理念，关键是实践。实践简化管理管控与企业领导人的素质有很大的关系。比如马云，他开始什么都不懂，不懂互联网，不懂管理管控，不懂技术，不懂商业模式，但他就是大胆行动，在行动中不断地修正，在动态中逐渐建立起阿里巴巴网站的自然秩序。前些日子著名经济学家吴敬琏老师与我讨论马云的成功，我假设，马云是1个物理学的博士，心里有1套高科技的概念，并且深入到美国的大型高科技企业中工作过，知道1项新技术的开发和运用所需要的资金和团队，那么，阿里巴巴就永远与马云不沾边了。吴老师笑了说：“知道得太多就不敢去做了！”

1切的理论、经验和历史，都是压在人们身上的重负。1个企业的领导人，敢于无历史地去感知、去行事，需要有点自己粗壮的本能。难怪韦尔奇说，“惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化的。”简单管理管控是1种智慧德国人喜欢几张纸的事情变成1张纸来说，

1张纸的事情最好变成几行字来说。听他这么1说，我顿开茅塞。1995年，我在中德（西门子）合资的家电公司当副总经理，开始体会简单管理管控的妙处。有1次，要开董事会了，我就把明年的人力资源相关计划做给总经理，过了两天，他的秘书叫我过去，他说我们德国人很懒，我说为什么呢？他说德国人喜欢几张纸的事情变成1张纸来说，1张纸的事情最好变成几行字来说。

听他这么1说，我顿开茅塞。我想我们中国人总是1句话要变成几句话来讲，几句话要变成几个小时来讲，几个小时要变成1个上午来讲，几个字要变成1个大文章，几分钟的会议要变成1天的会议，这是1个完全不同的思维模式。

我体会到德国人崇尚简约，讲究效率。简单管理管控的精髓是效率。效率以结果为导向，能用1句话说清楚的，为什么要用几句话呢。理念不同，后面什么都不同了。我亲眼目睹当时西门子到中国来，虽然面临着很大的问题，很复杂的因素，但是他1步步走过来，很简练，很清晰，很简单，他的手法是干干脆脆的，给我的影响很大。简单管理管控之1：概念管理管控

1999年，我到1家中日合资的精密铸造公司任总经理。我去时亏损五六百万，三年后我离开时变成了1800万的利润。为什么会发生这么1个变化？主要是因为这个公司和集团的价值链、生产链、销售链关联不大，无意之中给了我1个相对独立的做事空间，在这里我开始尝试简单管理管控。

当时公司的人来自四个方面，他们的心态是不1样的，弄不好容易冲突，我就提出“1视同仁”的概念，在员工中起到1个平衡主导作用，把各种力量聚集到1起来，只要你把事情做好，你就有升职的机会，你就有增值的可能，你就有1个发展的空间，这就把地位、优越感全部打破了。

当公司效益好了，1些人就会想公司该给我钱了，该给我升职了。我看到这个苗头，就对全体员工讲了两句话。1句是“做好是应该的”，因为现在公司与每1个员工都是1种既定的雇佣关系。现在公司赚到钱了，它要考虑更高的投入，当然，赚到钱对你进行1种再分配也是应该的，但你不能总想这件事，1想就想歪了，还是要做好事情。第二句是“做不好是要负责任的”。这就把大家的心平下来，要不会出问题。不是公司赚钱时人心就齐，赚钱的时候可能人心最不齐。要找到1个平衡点，用1种简单的方式进行协调。

我把这种尝试称为“概念管理管控”，即领导者要用1种概念，对大家有1种启发，1种规范，1种引导。这也是简单管理管控的方式之1。简单管理管控之二：不分是非

实践简单管理管控，很重要的是要不分是非。因为在明辨是非当中往往容易走入歧途，迷失目标。

我不懂铸造，遇到的第1个问题是，出现质量问题怎么办？这是1个很棘手的问题。后来我找到了1个方法，我说我们先不说这是谁的责任，我们先分析原因是什么，有什么好的解决方法，大家的思维转过来了，当原因1步1步破解出来后，1种讨论、沟通也就开始了，原因找到了，方法也出来了，于是明确这件事情由谁负责。负责人就会用心带动其他人去做