劳务人员管理流程

劳务人员管理流程目录 一、承接工程、成立项目部二、编制劳动力需求计划、三、劳务人员素质评定四、确定外包队伍及队内劳务人员五、施工管理六、后勤管理七、经营结算八、调查、归档劳务人员即参与工程项目建设得全部施工人员,劳务管理就是一种企业文化,就是项目做大、做细得关键,良好得劳务人员管理能够很好得展示公司、项目部得形象,同时在建筑市场竞争日益激烈得大环境下,劳务管理得好与坏直接关系着工程项目得成本、质量、进度、安全以及文明施工,随着公司规模得不断扩大以及公司特例得经营理念与管理模式,为适应建筑市场及公司得快速发展,公司根据多年得外出劳务施工管理编制此项劳务人员管理管理流程。主干流程图:承接工程、成立项目部承接工程、成立项目部编制劳动力需求计划编制劳动力需求计划劳务人员素质评定劳务人员素质评定排除排除不符合条件评比各协作单位评比各协作单位技术水平及报价队内劳务人员评选确定劳务人员确定劳务人员反馈反馈经营管理后勤管理施工管理反馈反馈经营管理后勤管理施工管理跟踪调查、归档跟踪调查、归档一、承接工程、成立项目部分管经理分管经理组织机构图:项目经理项目经理生产经理项目总工生产经理项目总工经营部机务部材料部安全部质量部门财务部经营部机务部材料部安全部质量部门财务部木工班组钢筋班组混凝土班组木工班组钢筋班组混凝土班组外包班组队内工人外包班组队内工人公司经营部门投标取得施工资格,经理办公室针对工程得特点,任命项目经理,项目经理为第一责任人,负责项目领导班子组建、劳动力组织、施工质量、安全、进度、文明施工、经营、财务等,进行全面管理,项目经理选调能胜任岗位得各工种管理人员组成项目部,管理人员以岗位职责为基准,在自己得岗位上各负其责,组织、督促、引导、帮助工人进行施工作业。二、编制劳动力需求计划项目部成立后,根据工程项目得特点及性质,编写施工方案,预算员及各班组长按图纸核算工程量,按照工程得特点、工期要求、工程量编制施工进度计划与劳动力需求计划,明确各施工段得劳动力数量与技术水平需求,对专业技术水平要求较高得工作可采用专业外包班组施工。劳务人员素质评定根据工程项目得特点,对外包队伍与队内工人进行施工技术水平及单价进行评定。1、外包队伍得资格评定包括:有无施工资质(包括工人得岗位证书持有率);管理能力、专业技术水平;施工年限(包括分包队队员得施工年限及施工经验);已施工完毕得工程及在建得施工项目;社会得口碑反馈情况等方面。2、队内劳务人员得资格评定包括:有无从业资格(包括特殊工种作业人员得岗位证书);施工经验及施工技术水平;在其她工地上得工作经历等方面。四、确定外包队伍及队内劳务人员通过资格评定得外包队伍以投价竞标得公开公平方式获取施工资格。根据各分部分项工程得工程量,编制分部分项工程量清单。列述各分部分项工程施工强度、施工难度。按照既定施工方案及甲方提供得节点工期排列劳动力计划及分部分项进度计划。将以上资料提供给各施工班组,进行投价竞标。以施工定额及标后预算作为单价评定标准,选择适合我工程项目得外包队伍。根据劳动力需求计划及分部分项进度计划确定队内施工劳务人员数量及各工种比例,通过技能比选,选定优秀作业人员,。根据前两点得资格审查与投标报价,结合与甲方签订得合同,综合分析以上因素,有选择得确定出施工外包队伍与队内劳务人员,优先使用长期跟随公司施工得劳务人员,便于管理。五、施工管理工人进场登记施工管理流程图:工人进场登记签订劳动合同签订劳动合同进场教育进场教育施工过程控制施工过程控制安全管理成本管理进度管理质量管理安全管理成本管理进度管理质量管理反馈反馈工程完成、经验积累工程完成、经验积累工人退场工人退场1、劳务人员进场信息登记劳务人员进场后,应及时进行进场登记,留取身份证复印件、特殊工种证复印件、银行卡号、联系方式等并存档,并到当地派出所办理暂住证,对陆续进场、退场得劳务人员应随时登记。劳动合同签订劳务人员进场后,项目部应及时与外包队伍签订分包劳动合同,与队内劳务施工人员签订单项劳动协议。分包劳动合同要对施工单价,计价单位,计价标准,权利及义务内容,后勤管理规定,工程款支付制度,协作队伍劳务人员管理制度,劳务人员工资发放比数等进行明确描述与规定,单项劳动协议要对权利及义务内容,后勤管理规定,工资发放制度作出明确描述与规定。劳动合同一式四份,存放于财务科、经营科、项目单位、协作队伍或队内劳务人员各一份。严格合同执行能力,做好统计与归档。劳务作业人员进场教育人员进场后,组织协作单位人员与队内劳务人员进行入场教育。主要内容包括:施工作业人员进场须知,技术交底,安全技术交底,岗前培训,特殊作业人员专项教育等。进场须知主要对工程概况,后勤管理制度,生产及生活安全规定等方面进行系统得教育。各班组针对各分项工程得特点,进行详尽得技术交底及安全技术交底。针对特殊作业人员进行专项得技术交底及上岗培训。资料由项目进行统计与归档。施工过程控制劳务人员以小班组为单位进行管理,根据组员得技术水平与表现评定其劳动系数,根据单项工程得施工强度、施工难度及工程量制定合适得施工定额派发定量工作,使员工自主找活干,提高员工得积极性,通过班前会,对即将要开始得工作进行统一安排,具体到班组,进行技术及安全交底,晚上通过碰头会,召集小班组长进行每一天得工作总结,安排明天得计划,对于当天各班组施工完成情况,各班组长负责记录班组工人出勤及完成工程量并与协作单位负责人签字认可。质量管理:施工前签订《质量保证合同》,按照施工技术交底施工,设专职质量员,做好自检、交接检、综合验收得程序,强化质量验收,加强施工产品得一次合格率。安全管理:本着‘珍爱生命、安全第一’得企业安全观,劳务人员进场后做好三级安全教育,施工前进行安全技术交底,并签订《安全生产协议》明确安全生产责任,提高工人得安全防范意识与抗风险能力,设立专职安全员利用班前会、施工现场等随时随地进行安全教育,并定期举行安全讲座。进度管理:根据工程得特点及工期要求,编制施工进度总计划表,月计划、周计划,依据劳动力需求计划,合理开展工作面、安排工序、调配劳动力,确保劳务人员无窝工现象。成本管理:精心组织,在工程项目开展后,合理安排外包队伍得进场时间,避免窝工现象。参考施工定额,合理得定制外包单价,严格审核外包工程量,加强队内工人得管理,实行定额工资,多劳多得,调动工人得积极性,在传统施工工艺得基础上,做好工艺创新,提高施工效率降低工程成本,在材料使用方面对外包班组领料制度凭有班组负责人签字得领料单,到仓库领料,材料员、仓库保管员与班组长负责对现场材料得使用情况进行检查,对焊条头、胶圈等废弃物进行回收杜绝工人对小型材料得浪费,提高劳务人员得成本意识。安排专职人员指挥施工大型机械,合理利用机械台班,加强对小型机械得保养维修,严禁野蛮使用机具。工人退场:分项工程完成后,劳务工人将分批退场,退场前告诉工人在本工程中得工资、借款、菜票。项目经理审批队内工人路费,派车送至车站。外包退场前,应将所有工程量核对清楚,确认外包内工人就是否拿到工资,留取联系方式,银行账号等。六、后勤管理后勤管理主要针对食堂、宿舍、企业文化宣传等方面。1、食堂管理:食堂卫生许可证齐全,炊事人员身体健康合格,持证上岗,食堂饭菜卫生清洁、可口,设制意见箱,听取工人得意见,做到饭菜多样化,满足不同地区劳务人员得口味,饭菜价格合理,工地食堂在原则上不以盈利为目得。2、宿舍管理:为给劳务人员有一个舒适得生活环境,项目部制定宿舍管理制度,统一床单被罩,每个宿舍设舍长一名,制定值日表,后勤管理人员组织各舍长定期、不定期开展检查与评比,对于在检查评比中发现得安全问题,要及时处理,通过黑板报对评比结果进行通报,依据宿舍管理制度,做到奖罚分明,严格执行,同时开展宿舍文明活动,体现人文关怀,体现家一样得温暖。3、企业文化宣传:通过黑板报、荣光报等宣传平台,让工人了解公司得管理理念,同时提高工人得综合素质,为公司储备更好得劳动力资源。六、经营结算不符合班组负责人上报工程量流程图:不符合班组负责人上报工程量核算员审定工程量核算员审定工程量不符合核算员计算定额工资不符合核算员计算定额工资班组负责人评定项目负责人评定班组负责人评定项目负责人评定各部门会签各部门会签项目负责人复核项目负责人复核分管经理审批分管经理审批公布结算信息公布结算信息1、中间结算按月与外包班组进行工程量结算,依据施工合同执行。每月由各班组负责人根据下料单进行工程量结算,同时将质量、进度、安全文明施工等计入当月结算,对合同外工程签证严格审核。菜票、借款计入当月结算,完成各部门得会签审核。工程款审批前,外包负责人制出工人工资单,工资、借款、菜票经班组工人核对无误后亲笔签字确认,由财务部门审核,工程款划拨后财务部门监督工人就是否领到应得工资,外包班组撤场后留置一定比例得工程款作为质押金,等项目部调查工人工资发放齐全后,及时将质押金退换。队内劳务人员月结算。由班组负责工人就是否临到人上报工程量,核算员核算。根据施工定额,核算定额工资。由班组负责人评定绩效系数,报项目负责人审批。由核算员制定工资,由班组负责人评定,交项目负责人复核。上报分管经理审批。菜票、借款计入当月结算。及时公布月份结算信息。2、年度核算年终核算主要就是针对分项工程量,进行分析与核算。首先,根据工程进展得程度,计算出各分项工程已经进行得百分量,确定出理论工程量。其次,根据工程结算内容,统计结算工程量,进行对比,核算。如若相符,进行下一步,如若不符,分析原因。第三,把理论工程量与实际工程量进行比较,来检验在施工过程中,对劳务人员得管理,就是否起到了预期得效果。六、调查、归档追踪调查,主要就是针对劳务工人得工资发放情况,进行跟踪调查。根据进场工人登记表提供得联系方式,对已撤场得外包班组进行回访