《现代企业管理》(熊银解)

现代企业管理

主编：熊银解王晓梅朱永华课件制作：熊银解吴勇胡俊忠武汉理工大学出版社21世纪高等学校经济管理类专业新编系列教材1企业管理概述企业组织管理企业经营决策理论与方法企业战略管理生产与作业管理企业质量管理企业营销管理企业财务管理企业人力资源管理企业危机管理企业信息化管理企业研究与开发企业物流与供给链管理企业跨国经营与管理企业领导与文化建设企业管理概述企业组织管理企业经营决策理论与方法企业战略管理生产与作业管理企业质量管理企业营销管理课程目录2教学参考书熊银解、王晓梅、朱永华主编：现代企业管理，武汉理工大学出版社，2006年版黄渝祥主编：企业管理概论，高等教育出版社，2000年第二版3教学相关网站世界经理人网站中国管理传播网中华企管网中国经理网AmericanManagementAssociation

4教学相关杂志与报纸哈佛商业评论经济管理企业管理管理世界经济日报经济参考报中国经营报5讲授与学习方法以课堂讲授为主课堂讨论与实践观察结合课外自学与小论文写作教学互动：Email,Telephone,Webchat(QQ)6第一章企业管理概述7学习内容企业与企业制度企业管理的概念企业管理理论的起源与开展企业管理的功能与原那么本章小结8需要讨论的案例通用汽车公司：险遭灭顶之灾

9第一节企业与企业制度

企业的根本涵义企业是一个人机复合系统企业制度10一、企业的根本涵义含义：所谓企业，是指从事生产、流通和效劳等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，实行独立核算，自负盈亏，依法成立的经济组织。特性：1、经济性2、社会性3、自主性 4、开展性 5、竞争性11一、企业的根本涵义企业的功能：产、销、人、发、财1.生产与作业管理2.营销管理3.人力资源管理4.研究与开发管理5.财务与投资管理12一、企业的根本涵义企业的类型：按企业资产的所有制性质分类：〔1〕国有企业〔2〕集体所有制企业〔3〕私营企业〔4〕混合所有制企业13一、企业的根本涵义企业的类型：按企业生产经营行业的性质分类：〔1〕工业企业〔2〕农业企业〔3〕商业企业〔4〕物资企业〔5〕交通运输企业〔6〕金融企业〔7〕邮电企业〔8〕酒店及旅游企业〔9〕其它企业14一、企业的根本涵义企业的类型：根据企业法律制度的形态分类：〔1〕业主制企业〔2〕合伙企业〔3〕公司制企业15二、企业是一个人机复合系统

在看待企业的时候，我们要有整体企业观，就是从整体的角度来看待企业，将企业看作一个不可分割的整体。 企业是一个由人、财、物、技术、信息等组成的体系。如以下图所示：16图1.1企业内外关系图〔企业内外界限〕投入1.人力资源2.机器3.原物料4.金钱5.方法产出1.产品2.服务3.利润4.满意规划P执行D

控制S再投入企业的利害关系人1.股东5.政府2.员工6.社区3.雇客7.其他4.供应商信息沟通系统环境1.机会2.威胁3.其他17二、企业是一个人机复合系统企业系统观认为，企业就是由无数的主客体关系所组成的管理联合体，每一个企业都是围绕着“产品”而构建的，只是有些企业的产品是有形的，有些企业的产品是无形的。任何企业〔个人或部门〕所进行的管理活动都是通过主体的意识流来控制信息流，通过信息流来控制资金流，通过资金流来控制产品流，从而完成整个管理过程。18三、企业制度

〔一〕现代企业管理制度的定义所谓现代企业制度是指以完善的法人产权为根底，以有限责任为根本特征，以专家为中心的法人治理结构为保证，以公司企业为主要形态的企业制度。19三、企业制度

〔二〕现代企业管理制度的特征 我国所要建立的现代企业制度是适应市场经济要求，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的企业制度。20三、企业制度

〔三〕公司制企业的法人治理机构 公司企业法人治理机构实行决策、执行、监督三权别离，三者之间相互制约而形成良好的运行机制。这种法人治理机构由股东大会、董事会、经理班子和监事会组成。 如以下图所示：21股东大会董事会经理班子职工

监事会图1.2公司法人治理机构示意图22第二节企业管理的概念

管理的概念与性质企业管理的定义经营与管理的比照理解23一、管理的概念与性质

〔一〕代表性观点：“Manage”字源于意大利文Maneggiare，原意为“训练马匹”及“处理”的意思。“管”是锁钥，指对人、事、物的约束；“理”是处理、条理，指对人、事、物理性及逻辑的处理方式。管理工作就是在使人们具有生产力〔PeterDrucker〕。管理就是决策〔HerbertA.Simon〕。管理即是一门透过他人，而使工作圆满完成的艺术〔MaryParkerFollett〕。24一、管理的概念与性质

〔二〕管理的定义： 管理是人们为了实现组织的目标而有效利用人力、物力、财力等资源的过程。

管理工作那么是通过方案、组织、领导、协调、控制等管理职能使作业工作更加有效。25一、管理的概念与性质

〔三〕管理的性质1.管理的二重性。管理具有二重性，即管理的自然属性和社会属性。2.管理的综合性。管理综合性反映的是管理科学是自然科学与社会科学的交叉。3.管理的艺术性。统筹艺术决断艺术用人艺术应变艺术26管理是一种程序管理是一种社会程序〔SocialProcess)管理涉及人际关系处理管理是连续程序(ContinuousProcess)管理是一种需要持续进行的活动27二、企业管理的定义

〔一〕定义 企业管理是人们为了实现企业的目标而有效地利用人力、物力、财力等资源的过程。显然，企业管理的目的就是为了实现企业的目标。28二、企业管理的定义

〔二〕企业目标 1.企业自身的经济效益目标 2.社会效益目标29二、企业管理的定义

〔三〕企业管理工作任务 1.合理地组织生产经营活动。 2.有效地利用人力、物力、财力等各种资源。 3.促进技术进步，不断提高企业竞争实力。 4.开发人力资源。企业管理的核心是对人的管理。 5.协调内外关系，增强企业的环境适应性。30二、企业管理的定义

企业管理所研究的问题，都在探求如何提高工作效率、降低本钱、增加销量、企业追求的终级目标，企业提高市场占有率、提高利润等等。但是，以上的一切都不应该是企业追求的终级目标，企业和企业家们追求的终极目标应该是：全体员工“工作生活质量”的提高。31企业管理的对象人力资源〔Man)机器(Machine)原物料(Material)金钱(Money)方法(Method)简称5M32企业管理的范围市场管理：对象为市场生产管理：对象为机器与人财务管理：对象为金钱物料管理：对象为原材料行政管理：对象为人，方法，心理与精神企业管理是由管理人员和员工共同完成的。33三、经营与管理的比照理解 一种观点认为，经营包括管理。如经营管理之父，法约尔认为，经营包括：技术活动、商业活动、财务活动、平安活动、会计活动、管理活动等。34三、经营与管理的比照理解 另一种观点认为管理包括经营。认为管理可分为内部日常管理，对外的经营管理。35三、经营与管理的比照理解 第三种观点认为，经营与管理分开。经营：关于企业的整体和对外活动的筹划和安排；管理是关于企业内部活动的规划和组织。根据情况具体地理解。36三、经营与管理的比照理解 我们认为，随着企业的开展，企业管理的范畴，必须重新界定，必须包括整个流程；对企业而言，就是必须包括整个经济流程。经营和管理等同理解，两者不可别离；我们谈管理时，也指经营；谈经营时也指管理。37第三节企业管理理论的起源与开展早期的管理思想古典管理理论现代管理理论

38一、早期的管理思想

管理活动源远流长，自从有了人类社会，出现了分工与合作，就有了管理。而管理科学是随着社会生产力的开展而逐渐开展起来的。39一、早期的管理思想

〔一〕西方早期管理思想〔代表〕 1.亚当·斯密的分工理论〔1776年发表的经济学著作《国富论》〕劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，因而提高劳动生产率；劳动分工可以减少由于转换工作而损失的时间；劳动分工可使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。40一、早期的管理思想

〔一〕西方早期管理思想〔代表〕 2.查尔斯·巴贝奇的管理理论〔1832年发表的《论机器和制造业的经济》〕更深入、更细致地分析了劳动分工提高工作效率的问题。坚决主张分红制度，较早提出了重视员工管理的人本思想。41一、早期的管理思想

〔二〕我国早期管理思想〔代表〕 我国古代社会中的管理思想主要表达在政治、军事、教育和大的土建工程方面。孔子的格言中就有关于管好国家的切实可行的建议，关于选择老实的、大公无私的和有才干的官员的教导。诞生于2200多年前战国时期的《周礼》一书，是一部论述国家政权职能的专著；杰出的军事家孙武所著《孙子兵法》精辟地阐述了战略战术中的预测决策思想；著名中外的都江堰水利工程和万里长城是我国古代系统管理思想应用的结晶42一、早期的管理思想

〔三〕特点 1.主要凭经验管理 2.是管理涉及多领域狭窄3.是劳资关系未能纳入管理之中43二、古典管理理论

古典管理理论又称科学管理理论，它形成于二十世纪初到该世纪中叶。主要内容包括科学管理理论、一般管理理论和人际关系理论。

44二、古典管理理论

〔一〕成因 1.社会方面，资本主义社会中劳资矛盾激化,急需通过管理来缓解劳资对立，协调劳资关系； 2.经济方面，市场竞争剧烈，生产规模和市场迅速扩大，需要一套系统的管理理论和科学的管理方法与之相适应； 3.生产技术方面，生产技术进步，生产过程和经营活动变得复杂，需要进行科学的管理以提高生产效率和合理利用资源。45二、古典管理理论

〔二〕科学管理理论 1.代表人物：科学管理理论的创始人是美国的弗雷德里克·泰罗(FrederickWinslowTaylor,1856-1915年)。他的代表作是1911年出版的《科学管理原理》一书。由于泰罗在科学管理理论和实践方面的成就，被美国人称之为“科学管理之父”。46二、古典管理理论

〔二〕科学管理理论 2.泰罗科学管理理论的根本观点：〔1〕科学管理的根本目的是谋求最高工作效率；〔2〕到达最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理；〔3〕实现科学管理的核心，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想产生一个彻底的改变，即从斗争转变为进行友好合作。47二、古典管理理论

〔二〕科学管理理论 3.泰罗制的根本观点：〔1〕对工人制定科学的操作方法和工作定额，实行工具和机器标准化〔2〕在工资制度上实行差异计件工资制〔3〕对工人进行科学的选择、培训，根据能力分配工作岗位〔4〕制定科学的工艺规程并用文件形式固定下来〔5〕实行管理核劳动别离48二、古典管理理论

〔二〕科学管理理论 4.泰罗科学管理理论的局限性：〔1〕认为人是纯粹的“经济人”，工人最关心的是自己的金钱收入；〔2〕偏重管理技术因素，无视人的社会因素；〔3〕只注重工作现场作业效率的提高，未能从企业整体上考虑如何解决好经营管理问题。49二、古典管理理论

〔三〕一般管理理论 1.代表人物：亨利·法约尔(HenriFayol,法国，1841-1925年) 一般管理理论是从企业整体上研究管理职能和一般管理原那么的。法约尔的代表作是1916年出版的《工业管理与一般管理》一书。50二、古典管理理论

〔三〕一般管理理论 2.法约尔一般管理理论的根本观点：〔1〕将企业的全部活动概括为六大类别，管理是其中的一类；〔2〕把管理的要素看成是管理的职能，即方案、组织、指挥、协调与控制；〔3〕提出了管理工作的十四原那么。51二、古典管理理论

〔三〕一般管理理论 3.企业的六大类活动：⑴技术活动〔生产、设计、制造〕；⑵商业活动〔采购、销售、交换〕；⑶财务活动〔资金的筹集和使用〕；⑷会计活动〔记帐、算帐、本钱统计〕；⑸平安活动〔设备维修、人身平安保护〕；⑹管理活动〔方案、组织、指挥、协调和控制〕52二、古典管理理论

〔三〕一般管理理论 4.管理的要素： 法约尔认为，管理是由方案、组织、指挥、协调和控制五大要素构成，称其为五大职能，并表达在领导和整个组织成员的管理活动之中53二、古典管理理论

〔三〕一般管理理论 5.管理工作的十四原那么：⑴分工。各项管理和技术工作必须实行专业化分工。⑵权力与责任。职权与职责相对应。⑶纪律。遵守协议，以到达服从、专心、尽力。⑷统一命令。雇员只接受一个上级的命令。⑸统一领导。一个工程应只有一个方案，一个领导。⑹个人服从集体。即整体利益大于个体利益。⑺个人合理报酬。报酬公平、合理。54二、古典管理理论

〔三〕一般管理理论 5.管理工作的十四原那么：⑻集中。权力集中是一种趋势。⑼等级链。从高到低有合理的主管人员系列。⑽秩序。人或事各有其位。⑾平等。上级对下属一视同仁。⑿保持人员稳定。保持人员稳定，使其长期为企业效劳。⒀首创精神。鼓励员工创新。⒁集体精神原那么。职工之间和谐与团结。55二、古典管理理论

〔三〕一般管理理论 6.评价： 法约尔由于较长时间担任企业中的上层领导职务，所以他是站在企业全局的高度来研究管理问题的。他的管理思想的系统性和理论性比较强。他对管理的五大要素的分析为管理科学提供了一套科学的理论框架，提出的管理原那么具有普遍的意义，为以后的管理理论开展奠定了根底。56二、古典管理理论

〔四〕人际关系理论 1.代表人物： 人际关系论的创始人是美国哈佛大学教授乔治.埃尔顿.梅奥(GeorgeEltonMayo,1880-1949年)等人在著名的霍桑试验的根底上总结建立起来的管理理论。57二、古典管理理论

〔四〕人际关系理论 2.霍桑试验：第一阶段：进行照明试验，研究环境对生产效率的影响；第二阶段：进行继电器装配工人小组工作条件试验，包括增加工间休息、供给午餐和茶点、缩短工作时间等；第三阶段：进行大规模访问交谈试验，与工人进行广泛的自由交谈；第四阶段：对接线板接线工作室进行观察试验。58二、古典管理理论

〔四〕人际关系理论 3.人际关系理论主要内容：⑴工人是“社会人”。⑵企业中存在一种非正式组织。⑶满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产率的关键。⑷企业应该采用新型的领导方法。59二、古典管理理论

〔四〕人际关系理论 4.评价： 人际关系论的最大奉献是开创了对组织中人的因素的研究，为现代行为科学理论的建立奠定了根底。60三、现代管理理论

〔一〕管理程序学派 管理程序学派是在法约尔管理思想的根底上开展起来的，它的代表人物是美国的哈罗德·孔茨(HaroldKoontz)和西里尔·奥唐奈(CyrilO`Donnell)，其代表作是他们二人合著的《管理学》。 该学派的根本观点是将管理视为一套程序，并由许多职能要素构成，其中公认的是方案、组织、指挥、控制、协调职能；根据这些职能可归纳出假设干指导原那么，按照这些原那么进行指导，可以提高组织效力，到达组织目标。61三、现代管理理论

〔二〕行为科学学派 行为科学学派是在人际关系论的根底上开展起来的，其代表人物麦克雷戈的“X-Y”理论、马斯洛的“需求层次理论”、赫茨伯格的“双因素理论”和威廉.大内的“Z理论”等等。他们认为，管理中最重要的是对人的管理。要研究人、尊重人、关心人。人是有需要的，需要是多方面的，需要引起动机，动机产生行为，满足人的需要可以鼓励人的行为。62三、现代管理理论

〔三〕决策理论学派 决策理论学派是从社会系统学派开展起来的。它的代表人物是美国卡内基梅隆大学教授伯特·西蒙(H·A·Simon)，其代表作是《管理决策新科学》。他认为，管理的就是决策。他把决策分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策是对反复出现的简单的管理问题事先制订有一套例行程序，人们依照执行。非程序化决策是对一次性出现或其性质或结构尚不确定的比较复杂的问题，无例行程序可循，需要决策者根据具体情况具体分析。63三、现代管理理论

〔四〕系统管理学派 系统管理学派是将自然科学中的系统理论和控制论引入管理科学中来。代表人物是卡斯特(F·E·Kast)等人，其代表作是《系统理论和管理》。系统管理学派把组织看成是一个系统，系统由相互联系、相互作用的子系统构成。从系统的观点来考察和管理企业，有助于提高企业管理的效率，使各个部门的相互关系网络更清楚，更好地实现企业的目标。64三、现代管理理论

〔五〕权变学派权变理论是一种较新的管理思想，代表人物是英国的伍德沃德(JohnWoodward)等人。该理论认为，组织和组织成员的行为是复杂的，而环境也是复杂的,没有一种管理理论和管理方法适于所有情况。因此，管理方式或方法应随情况而变。根据不同情况建立不同的管理模式。建立模式时应考虑以下因素：组织的规模和结构；工艺技术的复杂性；管理者的位置与权力；人员的素质；环境的不确定性。65三、现代管理理论

〔六〕经验主义学派 经验主义学派的代表人物是戴尔(ErnestDale)和德鲁克(PeterDrucker)，戴的代表作是《伟大的组织者》、《管理的理论和实践》；德鲁克的代表作是《有效的管理者》。他们重点分析许多组织管理人员的经验，然后加以概括，找出其中具有共性的东西，进行系统化理论化，并向管理人员提供。66三、现代管理理论

〔七〕企业文化学派 企业文化学派是20世纪70年代后兴起的一个学派。企业文化管理理论是企业国际化经营后适应企业管理而产生的。1970年美国教授S.M.戴维斯在七著作《比较管理—组织文化的展望》中率先提出了组织〔企业〕文化这一概念。企业文化管理强调以文化来管理企业和管理员工。特别是在国际化经营中文化管理更为重要。67三、现代管理理论

〔八〕组织学习理论学派 组织学习理论学派的代表人物是美国的彼得.圣吉(PeterM.Senge)。其代表著作是1990出版的《第五项修炼》。这一理论提出，企业是一个学习型组织，学习型组织要完成五项修炼：第一，自我超越。第二，改善心智模式。第三，建立共同愿景。第四，团体学习。第五，系统思考。学习型组织理论使企业管理者认识到要注重企业知识的积累和员工与企业同步开展。68第四节企业管理的功能与原那么企业管理的功能企业管理的原那么69一、企业管理的功能〔一〕企业管理是一个跨功能的管理1．战略决策与问题分析2．沟通3．质量与改善4．本钱5．及时交货6．企业文化70一、企业管理的功能〔二〕企业管理的根本功能1．方案职能2．组织职能3．指挥职能4．协调职能5．控制职能6．创新职能71二、企业管理的原那么〔一〕市场中心原那么市场是企业经营管理的出发点和归宿，是企业一切管理活动的依据。 市场中心原那么要求我们重视两个市场：即产业市场和消费者市场；管理两类客户：即经销商和最终消费者。因此，市场中心原那么的最低要求首先是适应市场，适应市场才能生存；市场中心原那么的最高要求是创造市场，引导市场消费趋势是企业开展能力提高的表现。72二、企业管理的原那么〔二〕价值中心原那么企业是一个价值传递和创造网络体系，企业的一切活动都要围绕价值的增加来展开。因此企业要树立价值中心原那么。价值中心原那么要求我们进行价值管理：一是企业要能高效地利用和转化有限资源；二是企业要能够为利益相关者创造和增加价值；三是企业的一切生产与经营活动要服从创造利润的根本目标。73二、企业管理的原那么〔三〕人本中心原那么 人本中心原那么就是把人视为管理的主要对象和企业的最重要的资源。人本中心原那么要求我们进行人本管理：一是企业管理要注重培养、使用和挖掘企业员工的才能和潜力；二是企业的生产与经营活动要有利于企业的股东、顾客和社会。74本章小结企业，是指从事生产、流通和效劳等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，实行独立核算，自负盈亏，依法成立的经济组织。企业具有经济性、社会性、开展性、自主性和竞争性。从不同的角度、按照不同的标准，企业类型的划分是不一样的。国际上按照法律形式企业进行分类，按此方法可将企业分成业主制企业、合伙制企业和公司制企业。在看待企业的时候，我们要有整体企业观。从法律角度来看，企业是指各种生产要素的所有者为了追求自身利益，通过一定的契约方式而组成的经济组织。其中企业各生产要素之间的关系，就是企业制度，企业制度是企业能够实现其特定目标的保证。75广义地讲，管理是人们为了实现既定目标而有效利用资源的过程。企业管理是人们为了实现企业的目标而有效地利用人力、物力、财力等资源的过程。显然，企业管理的目的就是为了实现企业的目标。我们认为，随着企业的开展，企业管理的范畴，必须重新界定，必须包括整个流程；对企业而言，就是必须包括整个经济流程。经营和管理等同理解，两者不可别离；我们谈管理时，也指经营；谈经营时也指管理。管理活动源远流长，自从有了人类社会，出现了分工与合作，就有了管理。而管理科学是随着社会生产力的开展而逐渐开展起来的。76企业可运用的的资源比较多，但是我们可以把它分为五类，即人〔Man〕、机器〔Machine〕、原物料〔Material〕、金钱〔Money〕、方法〔Method或Management〕等，其英文字的第一字皆为M，故简称5M。企业管理是一个跨功能的管理。企业管理原那么是以丰富的管理实践为根底，以管理科学理论为指导，并为企业管理实践所检验的，是对企业管理活动的实质及其根本经营管理规律所作的高度概括和表述。根据历史和现实总结，我们认为，企业管理应该遵循三大根本原那么，即市场中心原那么、价值中心原那么和人本中心原那么。三大原那么中，市场中心、价值中心是根底，人本中心原那么是企业经营管理的最高原那么。77案例：通用汽车公司：险遭灭顶之灾

78思考1.通用汽车公司险遭灭顶之灾的原因是什么？2.杜兰特的扩展战略为何失败？3.我国企业开展过程中应注意什么？4.请你给通用汽车公司提出管理整改建议。79第二章

企业组织管理80学习内容企业组织的概念企业组织结构的形式企业组织的设计组织沟通企业组织的开展趋势小结81需要讨论的案例海尔开展之路82第一节企业组织的概念

组织及其职能企业组织的概念83一、组织及其职能〔一〕组织的含义 所谓组织系指使人能有效地共同工作，而达成特定目标的手段。一是组织必须具有目标。而且每个组织的目标是不一样的；二是组织是由人组成的，是人的集合。没有人组织是不存在的；三是组织是完成目标的手段。84一、组织及其职能〔一〕组织的含义 现代组织管理论的代表人物巴纳德〔ChesterI.Barnard〕从功用上给组织下的定义是：“组织是二人或二人以上，用人类意识加以协调而成的活动或力量的系统。”这种“协调系统”依据系统原理，使系统中的各种要素相互协调配合，产生“综合效应”，保证组织目标的实现。85一、组织及其职能〔二〕组织职能 组织职能是指为有效实现活动或系统的目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。86一、组织及其职能〔二〕组织职能合理确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原那么进行分类，按类别或者性质设立相应的工作岗位；根据组织的自身特点、外部环境和目标需要划分工作或管理部门，设计适应组织目标的组织结构；规定组织关系和明确权力结构，即规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；制订组织规章制度，即建立和健全组织规章制度，用以标准组织结构中纵横各方面的相互关系和管理原那么。87一、组织及其职能〔三〕组织的分类： 根据其属性而可分为正式组织及非正式组织。正式组织是组织根据其目标需要而依法设立的层级结构，包括营利的企业组织，及非营利的法人组织如学校、教堂、政府等。非正式组织那么是由个人依其个人选择而参加的感情小团体。88一、组织及其职能〔三〕组织的分类： 正式组织和非正式组织的比较如表：

〔引自：台湾林永顺.企业管理学.北京：经济管理出版，2002年第1版，第248页〕89二、企业组织的概念

〔一〕定义 企业组织是指借助于一定的形式，结合员工个人和各部门的职务，使其成为一个有系统的、有效力的、积极的和协调的执行工具，以到达企业的目的。90二、企业组织的概念〔二〕组织有两种不同的意义：其一，组织是一个实体〔名词〕，指以人为中心的各种资源的集合体；其二，组织是一种行为〔动词〕，是为了实现其经营目标，把构成企业生产经营活动的根本因素、生产经营的主要环节，以有秩序、有效率的方式组合起来的工作。91二、企业组织的概念〔三〕组织的组成局部结构。其表现形式各种类型的部门和团队；体系、程序和过程。包括组织内部的关系、协调方法语方式，技术等；文化。组织价值观，行为方式，组织宗旨等。目标。目标是组织存在的理由和核心。

92组织目标体系、过程程序组织结构文化图2-1企业组织的组成局部93第二节企业组织结构的形式

U型组织结构H型组织结构M型组织结构企业集团组织94传统上按照企业内边界考虑的企业管理组织和作业组的组织形式主要有直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制。经济学家威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种根本类型。组织形态95一、U型组织结构

U型结构〔Unitedstructure〕具体可分为直线结构、职能结构和直线职能结果三种形式。其特点是管理层级的集中控制96一、U型组织结构〔一〕直线结构〔Linestructure〕1.内涵： 直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。2.特点： 直线领导，不设职能机构经理融直线指挥与职能管理于一身97一、U型组织结构〔一〕直线结构〔Linestructure〕3.优点： 结构简单、权力集中、指挥统一、决策迅速4.缺点：〔1〕由于直线指挥与职能管理不分，对领导者的知识和能力要求较高；〔2〕各层领导机构实行综合管理，无专业化分工，不易提高专业管理水品；〔3〕在层次较多的情况下，横向信息沟通较困难。98一、U型组织结构〔一〕直线结构〔Linestructure〕5.例如经理车间主任车间主任车间主任职员长职员长职员长职员长职员长职员长职员长职员长职员长图2-2直线制组织结构99一、U型组织结构〔二〕职能结构〔Functionalstructure〕1.内涵： 职能结构是按职能实行专业分工的管理方法来取代直线结构的全能式管理。2.特点： 下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导100一、U型组织结构〔二〕职能结构〔Functionalstructure〕3.例如经理职能部门职能部门职能部门生产车间职能部门工人图2-3职能制结构图

101一、U型组织结构〔三〕直线职能制〔lineandfunctionsystem〕1.内涵： 直线职能制，也叫直线参谋制。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原那么对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原那么，从事组织的各项职能管理工作。2.特点：在直线制和职能制的根底上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。是一种高度集权的一元结构〔UnitaryStructure〕，称U型结构。102一、U型组织结构〔三〕直线职能制〔lineandfunctionsystem〕3.优点： 权力集中，强化了高层主管人员对组织的控制，有利于集中资源进行优化配置，发挥整体优势；按功能划分部门，可防止人力和物力资源的重复配置，符合专业化分工的原那么，有利于专业化技能的不断提高和有效利用4.缺点： 按功能划分部门容易导致有关人员重视方法和手段而无视目的和成果；集权式的管理，增加了高层领导人的协调工作量，不能很好地发挥中层管理者的积极性，特别是规模大或是经营地域分散的企业，由于高层领导者的精力有限而不能有效控制，中层管理者的积极性不能发挥而产生推诿、扯皮等消极现象，严重影响企业的效益和整体实力。103一、U型组织结构〔三〕直线职能制〔lineandfunctionsystem〕5.例如：

总经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能组车间主任车间主任车间主任职能组班组长班组长班组长图2-4直线职能制组织结构

104二、H型组织结构

〔一〕内涵 H型结构〔Holdingcompany，H-form〕即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在H型公司持有子公司或分公司局部或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。105二、H型组织结构

〔二〕类型 1．纯粹控股公司〔Pureholdingcompany〕：其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司 2．混合控股公司〔Mixedholdingcompany〕：既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。106二、H型组织结构

〔三〕特征 H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。107三、M型组织结构

〔一〕内涵 M型结构〔Multidivisionalstructure〕亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即在总经理的领导下，按地区、市场或商品设立事业部，各事业部有相对独立的责任和权利。108三、M型组织结构

〔二〕优缺点 1．优点：使统一管理和专业化分工更好地结合起来，集中决策和分散经营使高层领导者摆脱了日常经营管理事务，同时又调动了各经营部门的积极性。 2．缺点：集权与分权的程度有时难以掌握，处理不好会削弱统一性，协调难度大。109三、M型组织结构

〔三〕组成局部 1．最高决策层：由董事会和经理班子组成的总部 2．职能部门和支持、效劳部门 3．子公司：围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司110三、M型组织结构

〔四〕类别 1．产品事业部结构〔Productdivisionstructure〕 是指总公司设置研究与开发〔R＆D〕、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性效劳。111三、M型组织结构

〔四〕类别 2．多事业部结构〔Multi－divisionstructure〕 是指总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性效劳。如以下图所示：112总经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂图2-5多事业部组织结构113三、M型组织结构

〔四〕类别 3．分权模拟制组织：分为联邦分权型和模拟分权型两种： 〔1〕联邦分权型组织是在公司之下有一群独立的经营单位，每一单位都自行负责本身的绩效、成果以及对公司的奉献；每一单位具有自身的管理层。 〔2〕模拟分权型组织是指组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而组织在管理上却将其视之为一个独立的事业部。114三、M型组织结构

〔四〕类别 4．矩阵式结构〔Matrixstructure〕： 是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。如以下图所示：115

项目组项目组项目组职能部门职能部门直线部门直线部门经理图2-6矩阵制组织结构图

116上述各种典型的组织结构图各有优缺点，其比较如下表：117四、企业集团组织

〔一〕企业集团的概念 所谓企业集团，是一个以大型、特大型实力雄厚的企业为核心,以产权联系为主要纽带,通过产品、技术、经营契约等多种方式,把多个保持独立地位的法人企业联结在一起，而形成的具有母子关系的、多层次的法人联合体。118四、企业集团组织〔二〕企业集团的类型产品协作配套型：即以扩大名优产品的生产规模组建的集团。工程成套型：即以保证大型工程建设需要组建的集团。产销结合型：即以产和销结合发挥各自优势组建的集团。科研开发型：即以科研开发能力强的企业为核心组建的集团。集约生产型：即以综合利用资源而组建的集团。外向开展型：即以开拓海外市场组建的集团。综合开发型：即以大型企业为核心实行贸工技结合组建的集团。社会效劳型：即以为企业提供各种效劳而组建的集团。119四、企业集团组织〔三〕企业集团的内部管理体制 企业集团内部管理是围绕集权和分权的有效结合为特征的，其管理体制大体分为三种类型：高度集权型管理体制相对分权型管理体制集权分权结合型管理体制120第三节企业组织的设计

组织设计的根本原那么企业组织设计的思想企业组织设计应考虑的影响因素组织设计的工作步骤121一、组织设计的根本原那么 企业的组织设计要遵循如下原那么：〔一〕目标一致原那么〔二〕统一协调原那么〔三〕精简高效原那么〔四〕权责一致性原那么〔五〕控制范围原那么〔六〕岗位明确原那么122二、企业组织设计的思想

〔一〕传统分工设计 把组织看成是由一系列工作岗位构成的系统，设计时按专业化分工原那么，先把系统中的全部活动划分成许多岗位〔职能〕，然后组成系统。123二、企业组织设计的思想

〔二〕现代流程设计 把组织看成是一系列活动过程构成的系统，设计时先把这些活动过程构成小组〔团队〕，然后再组成系统。124三、企业组织设计应考虑的影响因素

〔一〕经营业务的性质和内容〔二〕企业经营规模〔三〕技术复杂程度〔四〕人员素质因素〔五〕地理分布〔六〕外部环境因素的变化程度125四、组织设计的工作步骤

一个完整的企业组织设计的工作步骤有如下五个方面：〔一〕工作岗位设计〔二〕部门划分〔三〕管理层次及管理幅度设计〔四〕领导者职位规定与授权〔五〕规章制度制定与关系协调126第四节组织沟通

企业管理者的角色沟通的涵义沟通的方式企业组织沟通的技巧127一、企业管理者的角色 企业管理者的角色有三大类10小项：

128一、企业管理者的角色〔一〕沟通协调者 1．形象人物〔Figureheadrole)：企业经理对外代表公司，其活动有迎接来访贵宾、签署正式文件、主持典礼、颁发证书、剪彩等。 2．领导者〔Leadershiprole)：企业经理对内领导并鼓励部属，也包括选择、训练、使用、指导部属。 3．联络人〔Liaisonrole)：企业经理的作用之一就是要建立和维持内外良好人际关系的网络，如与外部税务、公安、其他公司、消费者或与内部其他部门建立良好的公共关系。129一、企业管理者的角色〔二〕传递信息者 1．神经中枢〔Monitorrole)：许多例行及非例行的信息皆传送到经理手中，经理是信息的接收人及搜集人，以掌握组织内外的状况，用以判断了解公司的时机与威胁。 2．信息传递者〔Disseminatorrole)：企业经理将搜集自组织内外的信息，传达给企业内有必要获得信息的人。 3．发言人〔spokespersonrole)：企业经理是公司或部门的代表

130一、企业管理者的角色〔三〕决策者 1.创业家〔Entrepreneurrole〕：企业经理应是创业者或设计家。 2．问题处理者〔Disturbancehandlerrole)：企业经理要能处理重要或非常见的问题。 3．资源分配者〔Resourceallocatorrole)：经理对企业内部的财务及非财务资源决定如何分配，以期实现企业或者部门的目标。 4.谈判者〔Negotiatorrole)：经理对其他组织或个人举行重要及非日常性的谈判

131二、沟通的涵义〔一〕沟通〔Communication〕定义 沟通是两个或两个以上的人，在进行信息的传达与了解，而建立共识的过程。 沟通有两个目的：1．维持良好的人际关系；2．有效地传达你想表达的讯息。132二、沟通的涵义〔二〕人际沟通的过程1.发信者2.想表达的意思转换成信息（语言、文字、表情）4.收信者解读信息感觉意义（接收者）4.收信者解读信息感觉意义（接收者）1.发信者2.想表达的意思转换成信息（语言、文字、表情）3.沟通管道3.沟通管道单向沟通双向沟通图2-7人际沟通过程示意图133三、沟通的方式〔一〕口头与文字沟通 1．听 卡内基曾说：“增强影响力的秘诀不在表达，而是在聆听。”在沟通时，听远比说重要。人有一张嘴巴，但却有两个耳朵。 2．说 经理最常用的沟通方式是面对面沟通，如林肯曾说：“话说得愈多，被听得愈少”。 3．写 写是书面表达的一种方式，经理在书写时，要做到清楚、简洁、正确、具体和礼貌。134三、沟通的方式〔二〕非口语沟通 非口语沟通包括身体语言、音调及距离等。在面对面沟通中，人们依靠语言表现的不到35%，其它65％都是非口语的脸部和身体的表情和动作(Harrison,1970〕。135四、企业组织沟通的技巧

〔一〕组织沟通类型 1．向下沟通 2．向上沟通 3．水平沟通 4．非正式沟通136四、企业组织沟通的技巧

〔二〕有效沟通技巧 1．有效沟通的原那么公开性原那么清楚明确原那么简明扼要原那么多样化原那么137四、企业组织沟通的技巧

〔二〕有效沟通技巧 2．企业有效沟通的方法尽可能使用面对面的交流；建立坦率和信任的人际关系；激发接受者的兴趣；做一名好听众；尽可能利用多种途径与语言进行沟通；利用非正式沟通。138第五节企业组织的开展趋势企业组织结构的开展方向企业组织的变革方向139一、企业组织结构的开展方向 在今天，就企业内部而言，企业决策的层次应该越来越低，经营管理和决策才能见效。这就要求企业所有员工都能参与企业的经营管理。也就是说，企业管理权是从集中走向分散，企业的组织结构是从金字塔型走向扁平化〔又称为网络化〕。140一、企业组织结构的开展方向 扁平化的组织结构大体上有以下几种类型： 〔1〕分厂制代替总厂制 〔2〕分层决策制代替集中决策制 〔3〕以多维事业部代替职能事业部 〔4〕分散的利润中心制代替集中利润制 〔5〕研究开发人员的平等制代替森严的等级制141二、企业组织的变革方向组织面临的环境变化更快。组织规模日益扩大，日益复杂化，组织将需要采取主动适应型战略，以进行其动态自动调节过程而寻求新的状态企业知识化与网络化。企业管理将重点放在说服而不是强迫职工参与组织的职能工作。常规企业同时向集团化和微型化方向开展。企业组织从生产方式回归生活方式142本章小结组织是一项重要的管理职能，因此在组织目标已经确定的情况下，我们一般将实现组织所必需进行的各项业务加以分类组合，并根据管理幅度原理，划分出不同的管理层次和部门，将执行和监督各类活动所必须的职权授予各层次、各部门的管理人员，同时规定这些层次和部门间的相互协作和配合关系。143组织根据其属性而可分为正式组织及非正式组织。正式组织是组织根据其目标需要而依法设立的层级结构，包括营利的企业组织，及非营利的法人组织如学校、教堂、政府等。非正式组织那么是由个人依其个人选择而参加的感情小团体。企业组织是指借助于一定的形式，结合员工个人和各部门的职务，使其成为一个有系统的、有效力的、积极的和协调的执行工具，以到达企业的目的。德鲁克认为，企业管理有三项职能：第一，管理好一个企业；第二，把人和物的资源组成一个生产企业；第三，管理人与工作。144企业组织结构是指企业内部的机构设置和权力的分配方式，传统上按照企业内边界考虑的企业管理组织和作业组的组织形式主要有直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制。经济学家威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种根本类型。企业集团是由多个法人组成的经济组织,而其本身并不具有法人资格，联合体中起主导作用的是一个具有较强经济实力的控股公司,它通过控股、参股所拥有的控制权实现对成员企业的投资决策、人事安排、开展规划以及生产、营销、研究与开发等经营活动的控制和干预,协调和维持成员企业行为的一致性。145一般组织设计有传统分工设计和现代流程设计两种设计思想。企业的组织设计要遵循目标一致、统一协调原那么、精简高效原那么、权责一致性原那么、控制范围原那么、岗位明确原那么六大原那么。企业的组织设计一般应考虑如下影响因素：经营业务的性质和内容、企业经营规模、.技术复杂程度、人员素质因素、地理分布、外部环境因素的变化程度。组织的沟通发生于正式组织结构中，一般而言，组织的沟通有向下、向上及水平三种正式沟通管道，及重叠于这三种正式系统外的非正式沟通。企业经理要使沟通产生效果，必须采取有效沟通的方法：第一，尽可能使用面对面的交流；第二，建立坦率和信任的人际关系；第三，激发接受者的兴趣；第四，做一名好听众；第五，尽可能利用多种途径与语言进行沟通；第六，利用非正式沟通。146企业为了求得自身的生存和开展，依据外界环境的变化和自身的条件，进行新的战略调整，环境发生更大变化，战略经营决策就要进行相应调整或重新决策。而且还要看到，现代企业经营的地理范围、产品范围扩大，形成跨地区、跨国界的经营，向世界开展。这样一来，过去那种金字塔型的管理组织结构就难以适应现代动态环境和经营的变化，必须寻找新的组织结构形式。随着现代企业管理组织结构的改革，还将出现许多不同形式的扁平化或者网络化型的组织结构。147案例：海尔开展之路148思考1．你如何看待海尔从“质量高于利润”到“效劳高于利润”的经营战略？2．你认为张瑞敏有必要对海尔的组织结构再进行一次调整吗？你如何看待组织变化与战略之间的关系？3．对于海尔进军国际市场，你有何看法和建议？4．从海尔的经验可以看出，企业开展是要注意什么？149第三章

企业经营决策理论与方法150学习内容企业经营决策的涵义

企业经营决策的程序

企业经营决策的方法

小结151 决策是现代管理的核心，因此美国著名管理学家赫伯特•西蒙认为：“管理就是决策，决策贯穿于管理全过程。”152需要讨论的案例广州七喜集团年产30万台液晶显示器技术改造工程可行性分析153第一节企业经营决策的涵义

企业经营决策的概念企业经营决策的类型企业经营决策的内容154一、企业经营决策的概念〔一〕决策的含义 决策有广义和狭义之分：广义地说，决策是一个过程，包括作出最后抉择前后必须进行的一切活动，如分析企业内外部条件、确定决策目标、拟定多个备选方案、评估和选择方案、追踪反响等。狭义地说，决策是在几种方案中作出抉择，即通常所说的“拍板”。155一、企业经营决策的概念〔二〕经营决策的含义 所谓经营决策，是指企业为了实现一定的经营目标，在对其外部环境和内部条件综合分析的根底之上，确定企业未来的经营规划、经营目标、经营战略和策略等时，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的行动方案中选择一个满意方案并采取行动的分析判断过程。156一、企业经营决策的概念〔二〕经营决策的含义 此概念包含以下几层含义： 1．经营决策要有明确的目标 2．经营决策需是面向未来的 3．经营决策以选优为其实质 4．经营决策是一个系统分析的动态过程157二、企业经营决策的类型〔一〕按企业决策的重要程度分1.企业战略决策2.企业管理决策3.企业业务决策158二、企业经营决策的类型〔二〕按企业决策涉及问题出现的重复程度分1.企业程序化决策2.企业非程序化决策159二、企业经营决策的类型〔三〕按企业决策的环境为1.确定型决策2.风险型决策3.不确定型决策160二、企业经营决策的类型〔四〕按决策目标，可分为：1．单目标决策2．多目标决策161二、企业经营决策的类型〔五〕按企业决策的主体，可分为：1.个人决策2.群体决策：优点缺点评价162三、企业经营决策的内容〔一〕效劳方向决策： 效劳方向决策就是要决定为哪些市场效劳、为多数市场效劳、要不要开辟新市场或保持原有市场等问题。 是企业首先要面对和解决的问题。163三、企业经营决策的内容〔二〕产品品种决策： 产品品种决策主要是决定企业生产哪些产品的问题，如哪些产品是主导产品、哪些为次要产品、应开展什么样的新产品、改造哪些老产品、淘汰哪些过时产品等。 产品品种决策和效劳方向决策决定着企业经营工作的重点。164三、企业经营决策的内容〔三〕生产技术决策： 该决策包括企业规模、厂址选择和厂内布局、专业化生产与协作、企业技术改造、新产品研制、老产品改进、产品质量的提高、生产工艺的革新、设备的更新改造、生产的指挥和调度等重大问题的决策。165三、企业经营决策的内容〔四〕物资供给决策： 该决策包括在供给渠道、采购时间、数量、运输和贮存方式、技术指导、资金援助和联合经营等方面做出的决策。166三、企业经营决策的内容〔五〕产品销售决策： 产品销售决策主要是为了完成销售目标，如何在开发市场、占领市场和扩大市场方面进行决策。167三、企业经营决策的内容〔六〕财务决策： 财务决策主要包括资金筹措和使用两方面问题。另外，财务决策还包括劳动报酬标准和分配方法的制订、利润的分配和股息确实定等。168三、企业经营决策的内容〔七〕人事组织决策： 1．人事决策：主要是指干部的选拔、任用、调整、考核，职工的培训、使用、考核、奖惩、鼓励等方式、方法和标准的制订。 2．组织决策：主要指企业领导体制确实定，生产组织、劳动组织与管理组织的设置以及相应责、权的划分和各种经济责任制确实定等。169三、企业经营决策的内容〔八〕联合决策 该决策主要涉及这样一些问题：是否需要联合？跟谁联合？采用什么方式联合？联合的内容和条件等方面的决策。170第二节企业经营决策的程序

企业决策理论企业经营决策的程序企业经营决策的影响因素171一、企业决策理论

〔一〕古典决策理论1．理论背景： 古典决策理论盛行于20世纪50年代之前，是基于“经济人”的假设提出来的。因此，古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。172一、企业决策理论

〔一〕古典决策理论2．内容：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。173一、企业决策理论

〔一〕古典决策理论3．评价： 古典决策理论无视了非经济因素在决策中的作用，因而不全面，与现实有一定差距，也不能直接指导实际的决策活动。174一、企业决策理论〔二〕行为决策理论1．理论背景： 开始于20世纪50年代。该理论的代表人物是赫伯特•西蒙，对古典管理理论的假设进行了反思，用“管理人”取代了“经济人”，并提出了有限理性的假设。175一、企业决策理论〔二〕行为决策理论2．内容：人是有限理性的。知觉上的偏差影响决策者对问题的识别和发现。决策方案选择的理性是相对的。在面对风险时是非理性的。决策者在决策时往往只求满意而不求最好。176一、企业决策理论〔二〕行为决策理论3．评价： 行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。177一、企业决策理论〔三〕当代决策理论 1．内容： 决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。178一、企业决策理论〔三〕当代决策理论 2．评价：当代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来，融合了二者的优点。179一、企业决策理论〔四〕直觉决策 1．使用背景：(1)存在高度不确定性时；(2)极少有先例存在时；(3)变化难以科学地预测时；(4)“事实”有限时；(5)事实缺乏以明确指明前进道路时；(6)分析性数据用途不大时；(7)当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都良好时；(8)时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。180一、企业决策理论〔四〕直觉决策 2．内容： 〔1〕在决策过程之初运用直觉：“跟着感觉走” 〔2〕在在决策过程之末使用直觉：“睡眠决策”181二、企业经营决策的程序

科学的决策程序，也就是决策过程主要包括以下四大步骤：〔一〕识别问题与时机 决策的起点是发现问题和时机，管理者只要能够确保收集到的信息的质量、对信息加以充分、正确地挖掘和解释，同时注意应对一些环境因素，就能正确地识别出问题和时机，提高作出正确决策的概率。182二、企业经营决策的程序〔二〕拟出备选方案1．确实能够保证决策目标的实现；2．要有现实可行性和操作性；3．各方案之间不能交叉，要具有排他性。183二、企业经营决策的程序〔三〕评价备选方案并选择 确定所拟定的各种方案的价值、合理性，即确定最优方案。184二、企业经营决策的程序〔四〕评价备选方案并选择 在方案选定以后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤，确保方案的正确实施。而且，还要加强对方案实施的监督与评估，及时对方案进行修改和完善，甚至在客观情况发生重大变化时重新进行决策，以适应不断变化的企业内外环境的变化。185二、企业经营决策的程序企业经营决策就是一个不断发现问题并予以解决的过程。在这个过程中，每个步骤都要受到管理者的个性、态度和行为、伦理和价值以及文化等诸多因素的影响。企业的管理者要提高决策的水平，使决策能够到达预期的效果，就要遵循上述科学的决策程序。186三、企业经营决策的影响因素〔一〕决策者 企业决策活动的主体是企业各级管理者，管理者的价值观、知识水平、经验、个性、认识和判断能力、民主作风等，都会对决策的质量和效率产生直接的影响。187三、企业经营决策的影响因素〔二〕决策方法 企业决策方法有定性和定量两种，这两种方法各有所长，也分别有其适用范围，决策者应根据具体的决策问题的性质和决策的目标，选择适当的方法并加以正确的应用。188三、企业经营决策的影响因素〔三〕决策体制 决策体制主要指企业决策活动体系和工作方法、程序、权限和制度。为了提高整个企业的决策水平，需不断完善企业的决策体制，为决策者做出正确的决策提供良好的环境。189三、企业经营决策的影响因素〔四〕企业文化 企业文化影响组织及成员的行为方式，也会对企业的经营决策产生较大影响。〔五〕过去的决策 过去的决策影响有利也有弊，利在于有助于总结经验，实现决策的连贯性和组织的稳定开展，弊在于不利于创新，不利于组织的跳跃式开展。190第三节企业经营决策的方法定性决策方法定量决策方法191 从技术的角度来看，企业决策的方法一般可分为两大类： 1．定性决策方法：也称为决策的“软技术”，主要由一定数量的专家组成结构合理的小组，运用现代科学技术获取、分析、归纳大量信息，提出决策的目标、方案、参数，给出相应的评价和选择；2．定量决策方法：亦称为决策的“硬技术”，是指在建立数学模型的根底上，利用计算机辅助决策的方法。192一、定性决策方法〔一〕头脑风暴法头脑风暴法〔Brainstorming〕通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。193一、定性决策方法〔二〕名义小组技术 成员之间互相不通气，独立思考，要求每个人尽可能多地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让各成员一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此根底上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。194一、定性决策方法〔三〕德尔菲法 此法是由兰德公司首创的一种专家决策法，就某一问题或事项运用函询的方法来征求专家的意见。195一、定性决策方法〔四〕电子会议法 多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁，这张桌子上除了每个人面前有一个计算机终端以外别无他物。管理者将问题显示给决策参与者，参与者把自己的答复打在计算机屏幕上。个人评论和标数统计都投影在会议室内的屏幕上。196二、定量决策方法〔一〕确定型决策：盈亏平衡分析法1.盈亏平衡分析法的根本原理盈亏平衡分析法，又称量本利分析法、保本点分析法，是通过考察决策方案中的产量、本钱、利润三者之间的相互关系以及盈亏变化规律来为决策提供依据的方法。197销售额、成本（元）Q0销售量销售收入SC盈亏平衡点E总成本盈利区亏损区固定成本Q0为盈亏平衡点的销售量或产量

图3－1盈亏平衡图

S为销售收入，C为总本钱198二、定量决策方法〔一〕确定型决策：盈亏平衡分析法2.盈亏平衡分析法的应用〔1〕确定盈亏平衡点的销售量：即Q0 〔2〕计算目标利润指标： 目标利润〔L〕等于方案销售额减去总本钱。用公式表示为： L=p·Q-(F+Cv·Q)〔3〕判断企业的经营平安状况用经营平安率〔S〕来衡量企业的经营平安状况的好坏： S=100%*〔Q-Q0〕/Q199经营安全率S（％）>3025~3015~2510~15<10经营状态安全较安全不安全要警惕危险表3－1企业经营平安状态评判标准200测一测例3-1某企业为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品变动本钱为800元，每年需支出固定费用为1800万元。试问：〔1〕试判断企业方案销量为35000件时能否盈利；〔2〕方案销售量为50000件，此时企业的目标利润是多少？201二、定量决策方法〔二〕不确定型决策 常用的决策法那么有乐观法那么、悲观法那么、懊悔值法那么、折衷法那么和等可能性法那么等。 1.乐观法那么 也称为“大中取大法”。选用该法那么的决策者往往对事务的未来前景持乐观的态度，认为会发生最好的自然状态，故愿意承担一定的风险去争取最大收益。具体做法是，先分别从各个备选方案中找出各自的最大损益值，再在这些最大损益值中取最大者，所对应的方案就是最正确方案。202测一测例3－2某企业要投产一种新产品，有三个方案可供选择：A、B、C。估计产品投放市场后有3种自然状态，分别是销路好、销路一般、销路差。各方案在各种状态下的损益值如下表所示。试用乐观法那么进行决策。自然状态

方案损益值最大损益值销路好销路一般销路差A14060-30140B20013020200C90703090203二、定量决策方法〔二〕不确定型决策 2.悲观法那么 也称为“小中取大法”。选用该法那么的决策者厌恶风险，采取行动时倾向于保守，总是力求在不利的情况下获得最大收益。具体做法是：先分别从各个备选方案中找出各自的最小损益值，再从这些最小损益值中取最大者，所对应的方案就是最正确方案。204二、定量决策方法〔二〕不确定型决策 3.懊悔值法那么 又称“懊悔值法那么”、“最小懊悔值法那么”。当某种自然状态出现时，在此状态下收益值最大的方案为最优方案，但决策者当时并未选择这一方案，而是选择了其他方案，致使他没有获得此状态下的最大收益，因而感到懊悔。懊悔的程度有多大，用懊悔值表示。懊悔值就是指每种自然状态下的最大损益值减去各方案的损益值。205二、定量决策方法〔二〕不确定型决策 4.折衷法那么 介于乐观法那么和悲观法那么之间的是折衷法那么，即凡事求稳，努力寻求一个较为稳妥的方案。与乐观法那么、悲观法那么的主要区别表现在：乐观法那么、悲观法那么只考虑每个方案中最大损益值或最小损益值，而折衷法那么那么把最大、最小损益值均考虑在内，通过一个乐观系数来计算各方案的折衷损益值。206二、定量决策方法〔二〕不确定型决策 5.等可能性法那么 又称“等概率法那么”。该准那么假定各自然状态发生的概率相等，假设各方案的自然状态有N个，那么每个状态发生的概率均为1/N。用此相同的概率分别乘以每个方案下的损益值，即可得到各个方案的期望损益值，然后选取最大值对应的方案就是最优方案。207二、定量决策方法〔三〕风险型决策：决策树法1．决策树法的根本原理： 将决策问题面临的各种可行方案，按照逻辑关系绘制成树形图的形式，从右到左逐步计算各结点的期望损益值，并根据期望值准那么选优决策的方法。208二、定量决策方法〔三〕风险型决策：决策树法2．决策树的绘制： 决策树是以方框和圆圈为结点，并由直线连接而成的一种像树枝形状的结构。决策树的主要构成要素包括：决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝、结果结点。决策点用□表示，是方案选择的始点；方案分枝是从决策点引出的假设干条直线，每条线代表一个方案；自然状态点，又可简称为“状态点”，是方案实施时可能出现的自然状态，用○表示；概率分枝是从状态点引出的假设干条直线，每条线表示一种可能性；结果结点，又可简称为“结点”，位于概率分枝的末梢，表示不同方案在各自然状态下所可能取得的结果，用△表示，其后紧接对应的损益值。209练一练 例3－3某企业方案生产一种新产品，有两种备选方案：一是新建一条生产线，需投资100万元，投产后假设销路好，年利润40万元；假设销路不好，损失10万元；二是改造现有设备，需投资30万元，投产后销路好年利润为30万元，销路不好为20万元。根据市场预测，在今后5年内产品销路好的概率是0.7，销路差的概率是0.3。请利用决策树法进行决策。210本章小结1.企业经营决策是指企业为了实现一定的经营目标，在对其外部环境和内部条件综合分析的根底之上，确定未来的经营规划、经营目标、经营战略和策略等时，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的行动方案中选择一个满意方案并采取行动的分析判断过程。如按照企业决策的重要程度，可分为：企业战略决策、企业管理决策和企业业务决策；按照企业决策涉及问题出现的重复程度，可分为：企业程序化决策和企业非程序化决策；按照企业决策的环境，可分为：确定型决策、风险型决策和不确定型决策；按照决策目标，可分为：单目标决策和多目标决策；按照企业决策的主体，可分为：个人决策和群体决策。群体决策是我们本章研究的一个重点。2112.企业决策理论有古典决策理论、行为科学决策理论、当代决策理论以及直觉决策理论。3.企业决策的程序包括识别问题与时机、拟出备选方案、评价备选方案并选择、贯彻实施并评价所选方案四个根本步骤。4.影响企业经营决策的因素主要有决策者、决策方法、决策体制、企业文化和过去决策等。5.现代企业经营决策的方法有定性和定量两类。常用的定性决策方法包括头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲法、电子会议法等；常用的定量决策主要介绍了确定型决策、不确定型决策以及风险型决策各自的方法。212案例：广州七喜集团年产30万台液晶显示器技术改造工程可行性分析213思考1．该决策问题属于确定型决策、风险型决策，还是不确定型决策？为什么？2．运用相关的决策方法进行决策，判断该方案的可行性。3．如果你是理智的决策者，请评价公司上LCD生产线的优劣势。你会上该工程吗？为什么？214第四章

企业战略管理215学习内容企业战略理论的开展企业战略管理的内容企业战略的制定与实施企业开展战略本章小结216需要讨论的案例香港大屿山巴士公司217第一节企业战略理论的开展企业战略的概念企业战略的特性企业战略理论的开展历程218一、企业战略的概念 〔一〕企业战略介绍毛泽东：凡属带有照顾各方面和各