智能制造行业市场前景及投资研究报告：人才发展趋势

目录中国制造业趋势展望序言01

蓄势新风，勇迈变革之路Contents趋势展望03

中国制造业趋势展望与关键人才课题传统制造业06

从量到质，升级转型之路12

精准识才，走向全球趋势1逆全球化大背景下的全球化新模式A大型国有汽车零部件制造企业高潜选拔案例16

精准高效，搭建后备梯队制造业是大国脊梁，是综合国力的标志，科技创新的主战场，也是立国之本、兴国之器、强国之基。中国制造业总体规模占全球1/3，已连续14年保持全球第一，形成了世界规模最大、门类最齐全、体系最完整、国际竞争力较强的发展优势。但「大而不强」、「全而不精」问题仍然突出，产业实现高质量发展，向高端化、智能化、绿色化转型势在必行。与此同时，由于地缘政治与国际贸易挑战，走出去、向外布局以扩充市场份额、降低地缘政治带来的风险是大势所趋。展望2024年，整个中国制造业在历经千帆，并经历了经济与全球环境的摇摆后，未来的发展之路正变得越来越清晰。DDI总结出制造业的四大趋势，这四种趋势无不体现出制造业在矛盾与摇摆中闪转腾挪，不断探索前路。在过去的两三年里，出海成为了诸多制造企业的战略B大型国有能源装备制造集团高潜选拔与培养案例20

蓄势蝶变，打造一体化干部孵化器C智能制造企业领导力体系搭建案例27

学用一体，打造面向未来的学习型组织D高新技术工业制造企业中高层后备干部三年培养案例关键词。「双循环发展格局」，「」、「区域全面伙伴关系协定」等政策支持，鼓励中国企业借助自身优势，开展高附加值，高水平的海外拓展。2023

年，中国汽车出口

491

万辆，同比增长

57.9%，首次跃居全球第一。兼具技术先发优势和生产成本优势的新能源汽车是中国企业的出海先驱，也是借助国内更早熟的市场环境，培育结构性技术优势，继而出海开拓的一个范本。至此，中国制造业开始初步揭开逆全球化大背景下的全球化新模式。新能源行业32

行业升级转型，如何「卷」中求胜37

上下同心，其利断金E能源企业高潜新经理关键岗发展案例40

人才发展与业务同频，打造质量兼具的动态体系F快速发展光伏企业人才体系建设案例46

训战结合，搭建面向未来领导者后备力量G新能源企业中高管继任梯队学习旅程项目案例53

定对达一体，从上到下全面升级人才管理体系H新能源企业中高层建测盘达案例逆全球化大背景下的全球化新模式，不仅包含面向海外市场的销售，也需要中国制造业构建全球制造基地，实现本地化或区域化的生产、研发与供应链体系，从而缩短供应链，规避国际贸易壁垒和政治风险，提高海外经营的灵活性和效率。新能源汽车行业58

行业角逐白热化，如何实现重塑与新生62

数字化创新培养，助力新经理成功转型I大型合资汽车集团基层领导者培养案例67

加强组织能力建设，抢抓行业发展机遇J新势力造车企业腰部力量发展案例趋势2AI和数字化赋能的「价值创造型降本增效」半导体行业每当全球或放缓的时代，降本增效始终是伴72

温和复苏下的机遇与挑战随着经营压力而来的商业主旋律。然而一边是开源与创新的紧迫性，一边又是降本与削减的重压。近年来，不少企业都在这两项步调不那么兼容的举措下步履维艰。76

拉齐管理认知，激活组织动能K企业腰腿部力量发展案例80

立足战略，锁定发展重点、盘活组织人才、提升组织能力L半导体厂商一体化人才能力建设案例85

前瞻战略布局，打造一线「芯」经理M企业战略探索、夯实腰腿部力量案例然而随着数字化转型进程的持续深入，数字化正在组织的生产、采购、营销等多个环节提供了富有创新性©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.23|

组织永续：人才管理启示录趋势与展望的降本增效方案，并以此来替代单纯的成本削减。我们也观察到越来越多的制造企业开始努力借助生成式

AI

和数字化赋能，走出一条「价值创造型降本增效」的新路径。化能力的输出。这种工业化能力一部分由本国的早熟市场所培育，另一部分则迫切需要企业在出海同时构建起相对成熟的全球经营能力。全球全球全球全球全球战略全球研发海外营销

海外服务全球采购根据

IDC

最新发布的《IDC

FutureScape:

全球制造业

2024

预测—

中国启示》，到2025

年，45%

的中国头部制造商将

IT

系统与生成式

AI

集成，从而将效率提高

5%。到

2028

年，30%

的中国头部制造商将使用整合了主要供应商和客户数字孪生能力的供应链编排工具，将供应链响应速度提高

20%。供应链产品交付

财务管理

人才管理中国制造业过去在国内市场和全球市场的表现告诉我们，制造企业可以因为自己特有的优势在国内市场占据一席之地。然而在进入全球市场时，很容易遭遇木桶原理。因为某一业务环节的短板，而给企业的全球经营带来风险。趋势3客户侧低碳需求觉醒，减碳商业土壤日渐成熟课题二：打造关键业务环节的人才竞争力相较于过去市场主要聚焦于产品和成本评估，现今的全球客户对供应链的

ESG

审核日益严格，对碳减排的要求不断提升。因而低碳与减碳开始正式加入到商业决策之中，并成为重要决策标准和竞争优势。与此同时，伴随全国全行业双碳目标落实，越来越多的龙头企业开始通过降碳提升品牌价值。战略的关键在于取舍，而取舍的关键又在于将优势资源聚集在最有战略意义的战场。企业的人才战略与业务战略一样符合这些规律。从制造业的发展趋势来看，有一些关键的业务环节（如全球营销、全球供应链、数字化转型、柔性化生产等）将会在未来一段时间里影响企业的发展成效。企业需要在这些关键业务环节确立并重点补强关键岗位，通过关键岗位专业能力和人才竞争力的提升，打通这些关键业务环节的运转，进而在业务挑战和市场竞争中赢得先机。根据国际能源署预测，中国可再生能源发电量在

2027

年可能会超过煤电，成为最大的电力。在过去的

12

年中，光伏产业发展得到快速发展，光伏发电成本下降

90%，储能成本下降

85%。中国新能源进入「平价时代」，也从供给侧为企业的永续发展战略提供可行性，让低碳、减碳的商业土壤日渐成熟。关键岗往往具有以下特点1.

战略相关：与企业实现未来的战略密切相连4产业结构调整再提速，扮演中国制造变革趋势2.

业务影响：岗位的表现好坏易构成成倍的业务影响3.

关键流程：岗位处在业务运转不可或缺的关键流程上会同相关部门，于

2024

年初修订发布了《产业结构调整指导目录（2024

年

本）》。通过鼓励、限制和淘汰产业目录，推动制造业向高端化、智能化、绿色化发展。持续增强制造业核心竞争力，推动质量提升和品牌建设，不断引领产业向中高端跃升。确立以智能制造为主攻方向，推动产业技术变革和优化升级，加快推广应用智能制造新技术，推动制造业产业模式转变。鼓励绿色技术创新和绿色环保产业发展，推进重点领域节能降碳和绿色转型。遏制高耗能、高排放、低水平项目盲目发展。4.

关键技能：岗位上的人掌握企业发展的关键技能或资源5.

稀缺性：岗位的优秀人才在组织内外都十分稀缺6.

难复制性：胜任该岗位的人很难通过短周

期内快速培养©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.课题三：以成长型人才赋能组织适应力从大趋势中不难看出，未来的制造业需要在变化中前行，在不确定性中创新，在逆境中学习。这意味着中国制造企业需要打造善于适应变化、有韧劲的组织；也意味着组织需要更多成长型的人才。成长型人才在不确定环境下展现出的坚韧不拔、适应力、创新力和成长性，将反映在他们参与的每一项业务工作与决策之中，并将为组织自下而上地注入活力和适应力。可以预见，在《产业结构调整指导目录》指引下，中国制造业的结构调整将会进一步提速。而这种产业结构调整既影响着制造业各个细分行业的兴衰与发展，也将加快整个中国制造业，在各大关键趋势轨道上变革与前行的速度。使命与挑战并存—

四大趋势下中国制造的组织与人才课题使命挑战课题一：提升企业全球经营成熟度企业需要持续带有前瞻性地去发现组织内外的这些成长型人才，通过培养和激发这些人才的潜力，企业能够更好地适应变化、应对挑战、把握机遇，实现富有活力的发展。制造业的全球化新模式不仅是面向海外市场的产品销售，也需要中国制造业构建本地化或区域化的生产、研发与供应链体系。这种全球化新模式从本质上讲，就是一种工业©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.45行业洞察篇传统制造业行业

从量到质：转型升级之路趋势2.传统制造业转型中的人才趋势与挑战制造业转型，除了生产方式、技术创新和商业变革，归根结底还要看人才是否跟得上组织的发展，当前传统制造业在转型中面临着一系列的人才挑战：1.传统制造业发展趋势与挑战科技变革、能源范式转变、市场需求变化等力量推动传统制造业转型升级，从业务流程、产品形态、商业模式等方面全面变革，成为驱动经济发展的重要引擎。传统制造业突破方向在于：（1）人才

缺口问题随着云计算、人工智能等技术的广泛应用，数字化转型在制造业中迅速展开，且浪潮汹涌。然而，缺乏云计算、人工智能等技术领域人才成为行业发展的卡点。据

2023《产业数字人才研究与发展报告》显示，我国数字化人才面临

2500

万至

3000

万的缺口。此外，随着制造业与信息技术、生物科技等领域的融合，对于既掌握机械加工、数控等实操技能，又懂电气技术、信息技术、生物科技等基础知识的跨学科背景人才需求日益增加，这种跨学科技能的要求，意味着制造业人才需要更全面的知识和适应力。既懂技术、又懂管理、还懂市场的复合型人才一「才」难求，内部培养周期漫长，已经成为企业发展的掣肘。企业应更加积极思考跨界借将、有效育才留才。（1）数字化转型及智能化发展助力降本提质增效数字技术是一种通用的技术，具有极大的潜力，已经成为各行业竞争和发展的主要推动力。人工智能作为数字技术的基础，在数字化转型中扮演着重要的角色。智能制造的高级阶段是数字化、网络化和智能化的制造，意味着制造业的机器设备和生产系统具备了自我感知、自我学习、自我决策、自我执行和自我适应的能力。对于制造业而言，数字化转型将在生产过程、企业内部各领域、产品价值链、产品生命周期，甚至企业所处的商业生态系统产生价值，这将全面助力企业降低成本、提高质量和效率。传统制造业趋势与洞察（2）人员技能老化问题自动化、数字化和智能化加速了制造业传统工人向技术专才的人才结构转型。为跟上技术进步，工人需不断学习新技能。这包括：1）为了抵消生产成本上涨的影响，公司正在采用机器替代人工。员工需要学习和适应新的技术和方法；2）提升产品开发设计能力不仅仅是生产制造方式的改变，更意味着我们要开始深入了解客户需求，并设计出符合期待的产品。这要求员工具备更高的洞察力、设计能力和创新力；3）推动产品向中高品质升级，需改进设计、优化生产工艺、加强营销传播，这要求员工对业务发展趋势有更深刻的理解和认知。为此，企业需建立系统的在职培训计划，帮助员工提升技能和知识。（2）技术突破创新助力产业结构升级传统制造业在多年以来的持续高速增长中完成了「量的积累阶段」，进入到以企业全面转型和提升为核心任务的「高质量发展阶段」。当前全球经济放缓，人口红利消失，市场竞争日趋激烈，传统制造业面临极大的内外部压力，需要突破重重困境，寻求新的发展道路，转型升级刻不容缓。经济发展水平的提高，产业间结构和产业内部结构会不断改变，传统制造业会向着技术水平、生产效率、附加价值更高的产业领域和价值链环节升级。新技术的涌现推动了知识密集型产业的迅速发展，并将在创新、生产效率、经济效益、产品质量和环境友好性等方面带来深刻变化。（3）管理模式落后问题随着制造企业转型，人才需求的多样性和复杂性对传统管理模式构成挑战。传统制造业以保守、流程和规范为主，但数字化转型需要更多创新和灵活性。为吸引不同背景的人才，企业需建立多元文化和包容性工作环境，重视创新意识和适应能力。新一代劳动力追求更好的工作条件和生活质量，因此企业需要改善工作环境，注重员工关怀，培养团队合作和领导力，提升职场幸福感以留住人才。（3）增值服务助力商业模式变革随着用户需求日趋多元化、个性化，产品复杂度增加，用户掌握产品的应用、保养维护技能的难度变大，许多制造企业基于制造产品的能力积累，向用户不断提供日趋丰富的增值服务。传统制造业从以加工组装为主向「制造﹢服

务」转

型、从单纯出售产品向出售「解决方案」转变，从一次性获得产品销售收入向持续性获得服务收入转变，这就带来了商业模式的变革，要求传统制造业塑造差异化竞争能力。数据

强者恒强，弱者恒弱：面向未来的领导力培养刻不容缓洞察1.领导者能力数据分析进入新的发展周期，传统制造业正在经历降本增效、数字化转型以及管理成熟度的提升等多个业务挑战，那么作为企业的领导者，是否做好了相应的准备？基于

DDI

测评评估数据，我们对传统制造业的领导者现状进行了分析。67行业洞察篇传统制造业传统制造业领导者能力趋势数据（3）发展及培养下属变得日趋重要，但整体的人才储备无法满足业务发展速度传统制造业的人才发展较为稳定，从测评数据不难看出，行业领导者注重培养团队，并能够有效辅导和授权，明确团队目标，实现业绩。然而，疫情后，很多传统制造企业转向新业务发展，暴露出对新领域人才需求的不足。尽管领导者的团队管理能力日渐成熟，但如何提前满足业务发展需求，如何进行人才储备，仍需加强。我们应从业务角度出发，前置规划所需人才，并预判性地做好储备和培养工作，以确保人才发展与业务同频共振。807060504030201002.领导者潜力数据分析处理敏捷数字计划与决策影响力建立管理人际管理深化授权建立管理团队辅导不确定性敏锐度组织伙伴关系

人际关系

协同合作委责成功团队潜力影响能力的发展速度，通过上述传统制造业的能力趋势分析，我们再来看看底层影响能力发展速度的潜力趋势如何。管理业务能力-制造业传统制造业领导者潜力趋势数据©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.706050403020100（1）思维意识准备就绪，但落地执行缺乏方法评估数据显示，传统制造业领导者在「数字化敏锐度」和「敏捷」方面表现较为突出，展现出对行业发展趋势和数字化重要性的敏感认知。然而，他们在处理不确定性和计划与组织方面的能力较弱，这意味着在实际应对变化时存在不足。学习

适应力

全局

平衡人际

领导

结果

接纳

成就

自主

自信

可靠性

换位

合作

辅导勇担商业质疑

鼓励敏锐度思维

与任务

意愿

导向

反馈

他人掌控果断思考

导向

意愿

风险

嗅觉

精神

试验潜力-制造业传统制造业领导者的能力数据趋势，与

DDI

在过往合作中看到的企业趋势相符。传统制造业正面临转型挑战，在探寻出海、第二曲线的同时，渴望技术革新和数字化带来的效能提升。然而，真正成功的案例寥寥无几。领导者们能够清晰认识到行业和企业的变化、面临的挑战，但缺乏具备落地性的系统性思考与方法，持续进行管理的改进，从而促进业务效率的提高。©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.（1）市场趋势感知敏锐，但无法从抽象的概念到具体的战略策略领导者具有较强的商业敏锐度，能够快速感知机会，了解发展趋势，同时还具备独立思考评估的能力。然而，他们更倾向于停留在思考阶段。从可靠性低这一指标，反映出他们在通过系统方法规划并落地为可靠的战略策略方面还有所欠缺。他们往往局限于点状思维，缺乏系统和长期的战略规划能力。（2）伙伴关系持续改善，协同作战尤为重要过去，传统制造业领导者更加注重事务导向，在推进业务过程中更偏向「本位思考」，沟通方式更加直接，缺乏一定的换位思考。由于制造业的普遍优势是执行力，因此领导者更注重结果，有时会忽视沟通方的需求，也缺乏一定的策略性的方法。（2）积极的合作导向，但相对较弱的同理心呈现然而，近年来随着业务复杂度的增加、市场竞争的激烈化，单打独斗已经不再适用，协同作战成为常态。这种业务变化使得传统制造业领导者在人际交往方面的能力得到了持续的锻炼，他们逐渐认识到协同合作对业务结果的加持效果。测评数据也显示领导者在人际交往方面持续提升，这种变化背后，除了业务场景中的协同机会增多，也反映了他们对这一能力的重视和在实践中的不断应用。领导者具备较强的合作导向，非常愿意投入精力辅导下属成长。然而，在换位思考方面得分较低，这意味着在合作和团队管理时更多从自身角度出发。当无法深入探寻对方真正的需求和想法时，合作往往只停留在表面，最终影响合作结果的达成。3.领导者英跃®学习数据分析除了能力和潜力的趋势数据外，DDI

从英跃®学习数据中对制造行业进行了分析，让我们89行业洞察篇传统制造业传统制造业领导者学习能力诊断前后测数据来看看在能力发展端有何趋势。140%（1）低于全行业的课程学习正确率，创新认知严重不足首先，下图中的学习正确率显示，除了辅导能力外，其他能力对应的课程练习正确率均低于全行业数据，与整体趋势一致。120%100%80%60%40%20%0%在管理团队维度中，「辅导」、「授权」、「打造高绩效团队」等正确率较高，与能力发展趋势相符。传统制造业伴随中国经济高速发展，经历了业务快速增长期与人员成长期，过去

10

年间，领导者日益成熟，通过人才成长和团队力量实现业务目标。领导力决策

达至最

计划与

执行力

协作

影响力

解决目标辅导打造授权驱动

推动培养

领导激励与精要佳绩效

组织冲突选才高效团队变革创新人才

虚拟团队

保留人才领导力管理业务管理人际管理团队驱动能力诊断分数（平均数）能力考核分数（平均数）然而，数据也揭示了「推动创新」正确率不足

30%，显示领导者对创新理解不足，突显了传统制造业面临的困境。随着转型的到来，如何发现新的增长点、利用技术和信息化提升效率等成为企业关键议题。领导者创新认知不足将限制业务探索。©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.人才

人才策略策略传统制造业领导者学习课程练习正确率传统制造业的转型升级是技术革新和市场需求变化的必然。然而，人才培养体系的滞后、人才流失、组织文化的惯性等问题，让组织在「选」「育」「用」「留」都面临一系列的挑战。为此，DDI提出以下建议：80%60%40%20%0%人才标准敏捷迭代，助力转型过程丝滑组织必须灵活调整其能力模型，以适应不断变化的业务目标和市场趋势。我们应以未来战略为核心，重新思考并设定人才标准。业务结构、市场对标、行业分析等。一旦人才标准得到验证，我们应迅速将其应用于招聘选拔环节，并以此作为衡量标准来指导员工发展。领导力决策

达至最

计划与

执行力

协作

影响力

解决目标辅导打造授权驱动

推动培养

领导激励与精要佳绩效

组织冲突选才高效团队变革创新人才

虚拟团队

保留人才领导力管理业务管理人际管理团队驱动此外，设计灵活多样的职业发展路径至关重要，这不仅能激发员工的潜能，还能提高他课程练习正确率（平均值）-全行业课程练习正确率（平均值）-制造业们的工作满意度和忠诚度。将有助于我们吸引和保留优秀人才，从而抢占业务先机。©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.构建学习型组织，培养跨界融合型数字人才企业应培养学习型组织文化，鼓励员工持续学习和接受新挑战，并为其提供必要的资源和条件。通过数字化学习平台和体系化培训项目，通过正式学、轮岗、项目实践等手段形成跨领域的知识结构和技能组合。（2）能力前后诊断有小幅上升，但整体能力趋势结构较为一致在学习前后能力诊断的数据中，我们可以看到传统制造业的领导者学习后每个能力均有一定幅度的上升，其中上升较为明显的仍然是团队相关的能力，「辅导」「打造高效团队」两个能力。学习前后的对比我们可以到几点趋势：发展适应性领导力，实现可持续发展：在转型过程中，发展适应性领导力至关重要，这包括跨领域的创新思维和实践能力。企业应通过培训，提升员工的创新思维和问题解决能力。此外，领导者应该以身作则，以自身适应性行为以激励员工。员工具备适应性领导力、组织积极鼓励并倡导创新思维和灵活工作方式，将有助于推动传统制造业的转型升级，实现可持续发展。强项依然强，弱项也相对弱系统性的执行仍呈现明显不足创新对于传统制造业的重要性要引起足够重视1011A行业实战篇传统制造业项目概览快速选拔国际化人才，加速文化融合为了解决

A

车企当前面临的业务与人才挑战，助力其国际化人才的识别与盘点，DDI

项目组通过把好人才的入口关和建立国际化的人才管理体系，助力人才全球化意识的提升，加速文化融合，为

A车企建立起一支强大稳定的国际化人才补给队伍。精准识才走向全球项目组从集团的战略重点出发，拆解重要业务驱动力，建立与业务紧密链接的能力模型，对标能力要求，对各区域的提名人选进行选拔，由上至下，由中国到全球，统一管理语言。最终，锁定三大洲

46

名高管后备，通过

DDI

发展中心（Development

Center）的评鉴、1v1启发复盘、及个性测评，结合战略人才汇报会，解读团体与个人的分析报告，帮助

A

车企从能力和个性中破解人才密码，聚焦人才的长短板，实现以终为始的战略性人才识别与发展目标。A大型国有汽车零部件制造企业高潜选拔案例项目亮点精准识英才，通盘巧布局1.评鉴—

科学工具，精准识才在后疫情时代，出行消费理念的转变促使汽车行业迅速变革。A车企，作为全球汽车零部件

供应商之一，通过多元化产品和领先技术服务于主要整车制造商。面对新市场环境，A车企确立了全球化战略目标：打破地域限制、速全球业务拓展，以适应全球市场需求。业务变革对人才提出新要求，需要精准识别国际化高管后备人才，激发潜能，提升自我意识，加速文化融合，以实现全球化业务战略目标。DDI协助A车企拆解业务驱动力，匹配所需关键能力，精准识别人才，释放潜能，助力A车企全球化发展。项目背景国际化人才断层，统一语言与文化融合迫在眉睫针对前期根据业务战略方向产出的业务驱动力与能力模型，在评鉴环节，项目组聚焦「建立战略方向」、「全球化视野」、「领导变革」、「影响力」这四项能力对高管后备人才进行选拔。全球统一的管理语言第一期：不同国家的文化、语言及思维方式的差异等给A车企拓展海外业务带来了巨大挑战。如何突破地域限制建立与海外事业部的沟通机制，构建全球统一的内部管理语言；如何提升人才对于战略目标的认同感，进一步促进各区域业务目标的达成？在

DDI

发展中心，以无领导小组讨论形式进行前瞻性商业场景模拟评鉴，并且搭配顾问

1v1

启发式复盘，帮助受测人及时诊断与回顾，促进自我觉察与调整，同时该模式也促进了各区域人才的交流互动，促进文化融合。DDI

发展中心

Development

Center国际化的人才储备全球中长期策略规划领导力调研变革转型刺激了A车企对于国际化人才的引入需求，选拔出匹配战略目标的人才，将目标人才快速补位，形势刻不容缓。如何建立明确的国际化人才标准体系，提升企业的核心竞争力，实现业务的可持续发展？或新产品市场分析愿景演说互动式模拟及策略激励部属与主要客户会面供应商会议跨部门会议策略联盟洽谈邮件处理科学有效的评鉴机制A车企过往虽然已建立选拔人才的体系，但人才与工具流程局限于国内，随着拥抱全球化的过程中，评鉴人才的标准也需要根据变革期的业务诉求进行优化升级。如何突破精准识才的困境，顺利克服在执行全球人才评鉴时遇到的流程挑战，实现人才的真正可持续发展？真实的一天©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.1213A行业实战篇传统制造业第二期：弥补断层，快速提拔：瞄准中层领导者的断层问题，围绕关键岗，量化补足高管后备结合不同区域受测人的特性，第二期以单独的个人商业情境模拟的评鉴方式进行，期间受测人会根据商业场景文本处理相关邮件、制定业务策略规划、分析产品与市场并制定策略；参与领导力调研、发表愿景演说、更有互动式模拟场景，例如辅导下属、与客户会面、参与跨部门会议、策略联盟洽谈等真实业务场景体验。在高度仿真、完整、中立的商业场景中完成受测人「真实的一天」，使受测人在高度压力的环境下展现最真实的行为，结合专业评鉴师的观察与评分，充分了解受测人现阶段胜任未来岗位的能力如何。同样，在评鉴中也承接了顾问

1v1

启发式复盘，助力受测人的自我觉察与发展。人才的缺口，助力年轻干部快速成长，为全球化战略快速提拔优质人才，助力企业发展。他山

中国企业走向世界的深谋远虑：之石高效选拔关键人才，积蓄战略导向下的年轻力量中国车企在拥抱全球化的过程中，不仅要以开放的姿态面临复杂的国际经济、政治环境，更要克服在识人、用人环节的统一性问题。在全球化发展的战略驱动下，精准识别关键人才，突破人才和业务挑战，进一步实现战略目标的达成，成为跨国企业发展的核心任务。因此，集团总部应重点倾注在关键人才的识别培养与全员国际化意识的提升上，建立符合战略目标的人才标准，引入科学有效的评鉴机制，实现精准识别与岗位胜任标准相匹配的高潜人才，从而有效支持后续的人才发展及继任计划。2.盘点—

数据解读，通盘布局除了就能力方面进行评鉴，对个性特质的探究也不容忽视。相较于能力与行为，个性较难改变。在个性方面，DDI

协助

A

车企通过发掘人才领导力个性优势，为企业发展人才提供有利参考；识别人才的个性风险面，提升自我觉察；了解人才的价值观、偏好和兴趣，帮助组织明晰人才的适配性。另外，企业处于变革发展期，积蓄年轻干部的力量显得尤为重要。突破关键人才的缺口，鼓励员工跳级成长，为选拔出的人才开通升级发展通道，从而达到量化人才缺口的目标。在用人生态的营造方面，不断打造公平、公正的用人环境，坚持针对每一个关键岗位的能力模型进行优化塑形，并设计一系列针对性强的发展议题，通过对人才评鉴数据的解读，既提升人才的自我觉察，又为年轻干部的后续发展提供了前瞻性的指导意见。掌握能力与个性数据后，通过战略人才汇报会（Strategic

Talent

Review），结合国际化的业务模式，按集团和区域分场次覆盖到相应的人群，产出个人报告及团队报告，协助A

车企全面解读人才的能力及个性特质的数据指标，对标行业与集团，助力集团整合人才数据，通盘掌握人才布局。最后，在全员国际化意识的提升方面，通过把好人才的入口关和加强对国际化培养方式的持续改善，唤醒从上至下的全球化协同发展的意识，不断克服全球化进程中存在的文化冲突，打破交流壁垒，实现人才战略与文化相契合。在该项目中，DDI

协助

A

车企结合中国本土的管理实际情况，因地制宜地完善全球化的人才识别与盘点机制；帮助其建立国际化人才的标准，跨部门、跨事业部、跨区域地从现有人才中识别并提拔优秀人才。两期项目从带领团队、管理业务、人际关系以及价值观的四大维度进行评估，协助

A

车企通盘看人才，搭建了一支国际化人才补给队伍，为企业全球化目标踏出坚实的第一步！项目成果从评鉴到盘点，高效制定体系化人才选拔流程以点带面，梳理流程：从人才标准的建立到人才盘点，制定了体系化的人才管理流程，对人才进行个性化的「点对点」发展，帮助组织从人才管理的制度、流程到执行环节进行了系统的梳理，打造出一支结构合理、素质优良的国际化管理人才队伍，助力集团真正

地「走出去」。以终为始，全盘布局：以战略目标为导向，对海外各区域提名人员进行筛选与启发复盘，通过人才大数据帮助CEO从宏观角度更好地看待整体人才布局，实现人才结构升级。©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.1415B行业实战篇传统制造业项目概览选拔培养一支强有力的青年高潜生力军为了改善组织现有的人才挑战，激发业务活力，B

集团在

DDI

协助下，分别针对业务分公司的中层与高管后备两层人员实施人才选拔与发展项目。旨在选拔与培养一支懂战略、精业务、善管理、能创新的干部队伍。精准高效「短平快」搭建后备梯队项目组通过高管访谈明确了集团战略方向与业务驱动力，沟通了后备能力要求，借助

DDI大数据库梳理出两层干部的能力模型。随后，针对不同层级制定了评鉴与培养举措。中层后备：中流砥柱，激发活力通过完成

DDI

苗·准

^

领导潜力在线人才测试工具，从个性、动力、判断三个维度预测中层后备的领导潜能和成长性；辅以学习决策能力相关的课程，进行课题拆解；通过DDI

发展中心，以无领导小组讨论形式研讨相关业务课题，DDI

顾问作为第三方进行观察及反馈，并由小组成员在汇报环节就探讨的业务议题展示成果。B大型国有能源装备制造集团高潜选拔与培养案例高管后备：夯实内功，进阶突围经过领导力挑战测评，项目组剖析了高管后备的领导风险，助其提升自我觉察；配合DDI评鉴中心及战略解码、组织转型等学习课题学习，理解战略举措并积累知识；通过商业案例分析，考察高管后备的综合能力与潜力，精准定位人才画像；最后，高管后备结合业务转型需求，展示了对企业战略落地与管理提升的思考。结合测评与评鉴数据，项目组为两个层级进行团体趋势汇报，解析数据指标，分析人才优劣势与任用风险，助力B

集团人才通盘审视，完善人才账本，实现知人善用。在「双碳」目标和能源革命大背景下，ESG已成为能源企业实现可持续发展的重要指引。B集团是大型国有能源装备制造企业，其业务遍布全球。在双碳目标指引下，B集团发展新赛道，加快数字化转型、产品创新，转变业务模式，全力拥抱市场。在转型的关键时期，及早识别、培养高潜，对未来业务的达成至关重要。也因此，B集团党校与DDI合作，协助二级集团在分公司中开展中层后备与高管后备选拔与培养项目，助力B集团有效打造面向未来的青年高潜人才梯队！项目体系大、人员杂，背景

如何让关键人才脱颖而出？面对一系列战略调整与业务转型，DDI

协助B

集团梳理了对应的人才与组织挑战，与大多数大型国有集团类似，B

集团面临的人才挑战如下：体系庞杂：大型国有集团组织架构复杂，分子公司众多，人员众多。如何自上而下统一管理语言，既保持共性又突出个性，满足不同业务体的需求？项目亮点短时间、高效率，精准识才，打造有力梯队1.灵活客制化评鉴，助力精准高效识才在高潜选拔过程中，DDI

灵活敏捷的客制化评鉴方式尤为值得一提。B

作为超大型集团，既要上下统一管理语言，又要满足业务单位的不同需求，在庞大的人员体系中让真正有实力的后起之秀脱颖而出实属不易。B

集团党校牵头与

DDI

开展旗下业务分公司的后备选拔工作，有利于

B

集团横向、纵向拉通数据、盘活人才，既满足不同分公司的个性需求，又可以确保方法论与产出的一致性。为了有机结合

B

集团复杂的人才体系框架、DDI

的方法论和科学的评鉴手法，项目组精心根据B

集团原有的组织框架和项目需求，在高管后备项目中，将评鉴中心进行客制化，定制了一套属于集团的「主客场」评鉴方式，协助集团高效精准识才。顾名思义，「主客场」评鉴分为主场与客场。年龄断层：干部年轻化问题迫在眉睫，梯队摇摇欲坠，有脱节风险。如何在庞大的人员体系中高效梳理「人才一本账」，精准识才，盘活组织？竞争意识：拓展市场需要更强的市场竞争意识，B集团干部过于稳健，虽执行力强，但缺乏开拓精神。如何提高领导者相关意识，提升自我察觉？变革创新：商业及业务模式转变需要领导者快速决策，拥抱变化并敏捷学习。如何帮助领导者提升意识，应对挑战？「主场」评鉴，即指在受测人熟悉的业务环境中，针对

B

集团内部业务开展分析，看当下、©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.1617B行业实战篇传统制造业能力评估方式：主场、客场交叉验证能力汇报结合业务课题，充分发挥项目价值，也提供了补充观察人才的机会。「以战带练」的形式切实推动了业务战略思考，产出成效，将高潜人才前期所学应用在最终汇报，输入输出两步走，加速了梯队成长，也为业务带来了价值。主场客场（熟悉环境）（陌生环境）个人简报商业案例分析与决策个人更值得一提的是，两层后备选拔项目时间短、任务重，每期项目实施阶段在短短六天时自我认知集团内部业务分析情境评鉴间里既测能力又测个性潜力，完成了测评评鉴与发展的无缝串联，高效精准地完成了后看当下、重

实操看未来、重

方法真相跨行业、陌生环境本行业、熟悉环境备梯队选拔与培养，助力

B

集团搭建起一支强有力的青年高潜生力军！可迁移的行为经验+

行为领导同事平日观察DDI

客观科学测评项目成果补断层、强梯队，梳理「人才一本账」©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.梳理人才账：短时间、高效率、高精准协助

B

集团通盘中层、高层后备人才现状，为后续识人用人指明方向。重实操，注重经验与行为的展现。「客场」评鉴，即指在受测人陌生的商业环境中分析不同于自身行业的商业案例并做出决策，看未来、重方法，重点识别受测人可迁移的能力和行为的展现。商业环境的底层逻辑是一致的，通过这样主客场交叉的评鉴方式，可以规避经验影响，使受测人在时间压力下展现最真实的行为与能力，为人才选拔提供极具前瞻性的参考意见。强化生力军：全面提升梯队能力，补足短板，激发自我觉察意识，搭建强有力后备梯队。统一语言：DDI

与集团党校密切配合，由上至下贯穿集团理念，统一管理语言，同时，项目规划兼顾共性与个性需求，得到集团高层的高度关注与赞扬。干部年轻化：截至目前项目共开展五期，辐射

150

多位中高管后备，为「干部年轻化」目标提供有利条件与参考依据。2.

测评发展串联，针对性夯实梯队测评及评鉴完成后，通过数据分析与汇整，可以清晰了解团体趋势与个人能力的优劣势。针对团体及个人短板，设计相应的课程与培训方案，做到测评与发展有效串联不脱节，培训效果事半功倍。他山之石科学盘点，精准培养：好工具

+

好方法

=「快准狠」打造青年高潜生力军作为大型国有集团，体系庞大，人员数量众多，既要追求集团共性，又要兼具分支个性，又好、又快、又准地识别出高潜人才实属挑战。因此，可由集团党校作为总牵头，负责集团分子公司的高潜选拔与培养项目，这样不仅能够根据纲领，统一集团管理语言，做到上传下达，又能给予下属分子公司一定的空间，按照个性需求落地项目。在高管后备项目中，经过分析高管访谈、能力模型搭建、团体评鉴的信息与数据，项目组了解到高管后备亟需提高战略理解、领导变革等能力。因此，项目组在培训环节，通过战略解码、组织转型与变革、卓越运营等模块的学习，结合商业案例分析，帮助学员储备能力知识，充分讨论并突破短板，实现能力提升。其次，灵活运用科学的客制化「主客场」评鉴手段，为识别、盘点、选拔人才提供第三方客观依据。测评、评鉴产出的双维数据可以为人才趋势提供洞察，有效协助盘点人才，梳理人才账本，也为后续精准化培养提供有效依据，使培养有的放矢。在针对性培养阶段，结合能力短板，同时从业务议题给予充分的空间思考与产出，「以战带练」提升项目价值与成效，以练促学实现能力飞跃。3.

输入输出两步走，「以战带练」提升业务成效选拔和培养高潜后备的最终目的是要强梯队、补短板，助力业务战略落地。在两层后备选拔项目的尾声，均设计安排了汇报环节。针对中层后备，为了激发他们对业务的思考能力，汇报环节采取小组课题简报的方式，每组选择业务战略相关议题深入探讨并分享成果，如「商业模式转变及盈利模式思考」，「如何打造高效创新型研发中心」，「如何识别、培养优秀青年人才」等议题。针对高管后备，个人汇报环节要求学员结合公司业务转型需求，展示对企业战略落地及管理提升的思考成果。此外，企业加速转型与变革，大型国有集团应当更加重视干部年轻化问题，激发组织活力，避免梯队断层阻碍战略落地。企业应当从业务战略与文化出发，重新审视人才战略，梳理人才挑战与痛点，及早弥补短板，大力挖掘并培养人才，助力组织安然穿越周期。©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.1819C行业实战篇传统制造业管理效能；国内外跨地域布局，需要不断积累异地与国际化管理经验，干部的经营能力与综合管理能力也亟待提升。项目

人才发展三部曲，打造梯队实力概览蓄势蝶变，打造一

体化干部孵化器业务拓展、卓越服务、品牌认同—

无论面对何种挑战，企业如果想要在新的商业环境下取得成功，都需要足质、足量的人才。「量」即满足业务需求的人才数量，而「质」的部分能够得以保障的前提就是—

企业必须厘清，应对现在和未来的业务发展，需要什么样的人才。同时，还要基于人才标准，及时调整招聘、培养、绩效管理等人才管理体系，以获取并保留充足的优秀人才。C智能制造企业领导力体系搭建案例基于

C

企业的前瞻性战略布局与其面临的人才挑战，为了满足组织对人才的需求，打通业务战略与人才战略的路径，C

企业委托

DDI

为其构建一套始于业务、链接制度、可持续、一体化的现岗干部培养体系，支持公司业务战略的达成。构建该体系主要有三大目标：在「国内国外双循环相互促进」的新发展格局下，消费电子行业凭借领先的科技创新、丰富的产品形态、多元的应用场景，以及众多的行业下游领域，为制造强国、网络强国和数字中国的建设提供了有力支撑。然而近年来，在疫情影响、市场需求疲软、上游成本上涨等多重压力背景下，全球消费电子产业链也经历了冷周期，不少消费电子行业企业积极寻找第二增长曲线，力求通过自主创新与品牌建设实现逆势增长。项目背景干部的质与量难以满足业务快速增长健全各层干部标准，链接干部培养系统开展干部评估盘点，动态量化干部质量搭建干部学习体系，加速现岗干部成长作为我国消费电子制造行业的龙头之一，C

企业居安思危，以智能制造为支撑，在多领域、多方位积极布局、相互协同，通过三次重要的业务转型，从原先的「跟跑」发展到现在的「赶超」，通过发展自主品牌抢占市场先机，使公司业绩屡创新高。为达成以上目标，DDI

项目组在深入分析行业资料、企业战略与文化重点的基础上，以业务为导向，结合对公司高管的访谈，从三大步骤入手设计并进行了规划，以点带面，协助

C

企业精准进行干部的选、育、用、留：就业务层面而言，C

企业抓住时代机遇，巩固优势，拓展新业务，以完善的布局和整合优势，正在享受市场进入爆发期带来的红利。然而，就人才层面而言，C

企业也面临着快速成长带来的人才挑战：建模：建立各层级立足未来、清晰明确的人才标准，始于业务需要，支持业务培养，链接支持人力资源系统各模块，可评估、可衡量、可培养，明确选、育、用、留的标尺。评估与盘点：现有干部数量难以满足未来业务增长的需要：业务规模快速增长，干部数量需求增加；新业务崛起，干部队伍及核心骨干人才需求强烈；异地布局，干部多元化外派需求提升，需构建外派干部资源池，提前储备。对齐人才标准，明确当前人才能力现状与待发展方向，定期盘点人才质量，协助组织精准进行干部的选、育、用、留，预测未来趋势与风险，提升组织效能。发展：为未来而战，对齐人才标准与评估盘点结果，定制培养手段，形成人才培养体系，使能力培养有章可循。设计并应用线上线下结合的数字学习手段，线上掌握知识与工具，线下翻转课堂强化实际应用与问题解决，将人才发展项目的成效转化为行为转变与业务成果。现有干部能力急需提升以支持未来发展：业务规模扩大导致干部管理幅度增大，干部急需提升©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.2021C行业实战篇传统制造业项目

以终为始，拉齐标准；立足未来，精准培养亮点3.

共创与能力模型及一脉相承的能力学习菜单曾经，C

企业的能力学习菜单课程设置原则模糊，只是结合了学员定位单独寻课构成课表，发展方式单一，缺少体系化的发展。针对这一情况，DDI

顾问从上文提到优化后的各层级干部能力要求出发，结合干部发展手册、考虑三个层级不同的能力需求与学习特点，与

C企业伙伴共同构建了能力学习菜单。学习菜单大致分为三部分：1.紧贴业务，与

DDI共创干部能力标准以业务为始终，兼顾企业当前和未来的业务需求，人才标准才能发挥最有效的作用。过往，C

企业虽构建过干部能力模型，但干部标准缺乏侧重点，能力标准偏结果描述，对能力的评估高度依赖过往工作表现，不同工作之间难以横向比较，对各层级发展缺乏方向指导性。针对这一现状，C

企业选择输送内部

HR

认证

DDI

成功典范：卡片分析法

SM，以自行建立能力模型，与

DDI顾问共创。能力要求：即能力维度、具体能力要求、能力定义、关键行为和发展难易度等相关维度。学习手段：从「721

学习法则」出发，明确了「做中学、与人学、正式学」的具体方式，其中正式学习中则明确了能力发展课程、时长、授课方式、核心思路、推荐书籍等细节。能力应用：即明确了所有能够应用某项能力的任务场景。在共创能力标准的过程中，DDI

顾问灵活运用了卡片分析法的核心理念和主要思路，灵活地协助

C

企业在原有的模型上，重新萃取并优化了干部能力标准。此过程遵循以下几个步骤：优化后的学习菜单有几大特点：学习菜单的能力维度均来自能力模型，使干部能力提升与能力标准一脉相承。遵从「721

学习法则」搭配丰富的发展方式，满足不同受众的喜好和需求。共创学习菜单的过程中赋能

HR，授人以渔，之后

HR

可在此基础之上自行优化与迭代。资料研读：DDI

顾问研读

C

企业战略及相关材料，深入了解

C

企业业务环境、战略和目标，分析已有干部能力标准，双方项目组明确访谈人选。设计访谈提纲：设计访谈提纲，预约访谈时间。高管访谈：DDI

顾问就目标层级的上级领导及核心人群进行一对一访谈，确定公司对于干部画像的期待与挑战，充分理解高层及核心人群对于岗位工作中的期待、挑战和能力行为，使构建的人才标准更加贴近实际工作。4.

依据盘点结果，基于学习菜单，灵活搭配现岗培养方案随着

C

企业业务的高速发展，现岗干部能力与理想标准存在一定差距，干部胜任力亟待提

升。过

往，C

企业采取的培养方式均为培训课程，培训形式单一，并且参与培训的干部已经具有一定的管理经验。然而，课程内容较为简单，千篇一律的培养模式，以及注重培训过程而忽略了与实际工作的联系等，造成了培养工作流于形式。只有理论学习，缺乏落地实践，干部的行为转化率偏低，并且缺乏效果验证。建立并确认人才标准：DDI

项目组结合访谈结果以及相关信息进行模型优化，拟定人才标准初稿。经双方项目组确认与调整，最终产出

C

企业的人才标准。最终，经双方共创与迭代后的能力维度采用了行为化的描述，易展现、易观察、易评估、易发展。C

企业以迭代后的业务驱动力与能力要求作为评估标准，为企业前瞻性识别未来领袖，有效打通了发展体系，并为落地提供指导依据。作为领导力培养体系落地的第一步，DDI

基于

C

企业未来业务所需要的干部能力，结合能力学习菜单，有针对性地设计和培养干部能力，以帮助

C

企业实现体系化人才发展。2.

灵活运用线上测评工具，盘点高能、高潜干部，建设后备梯队力量过往，C

企业在人才评估与盘点上缺乏内容、工具与应用，多依靠专家判断，精准度低。针对

C

企业干部地理分布广、不同层级能力需要搭配不同的评估工具等特点，并结合目标人群的情况，DDI

顾问为其定制匹配了一整套符合各层级和岗位的盘点工具，包括人才评鉴、360°测评和个性测试。在搭建培养体系的过程之中，DDI

项目组重点考量了以下三个要素：培养内容链接业务基于

C

企业未来业务需求的能力模型，并结合经营战略、干部发展战略和业务需要、培训挑战与痛点，设计培养内容；与此同时，收集同行业经验分享及业务真实业务案例，用于工作坊实际演练。其中，评鉴采取线上执行，以迭代后的业务驱动力及能力要求为评估标准，一方面链接干部标准体系，对标能力要求；一方面将能力要求落地行为端，聚焦行为，为后续的发展提供针对性的依据。人才盘点闭环，始于评鉴，终于发展。经

DDI

优化后的评估和盘点，帮助

C

企业有效了解了干部现状，盘点出高绩效干部人群，高效优化学习资源，并通过盘点干部群体的能力现状，为下一步制定干部培养与发展方案打下坚实的基础。个性化培养内容，精准培养以业务线为单位，基于实际需求，个性化设计培养内容；线上学习结合能力测评，针对性提升短板行为，工作坊内容以解决学员实际问题为课程核心。©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.2223C行业实战篇传统制造业线上学习知识技能，线下翻转强化实际应用项目成果以终为始，梳理体系化人才管理流程线上学习通过「测、学、练、考」，学习知识、练习知识、检验成效，课程方法论完整支撑能力行为发展与转化；使用学员真实案例用于课堂实战演练，解决学员实际问题；将线上学习将学到的方法技巧，直接在实际工作中应用所学。知是行之始，行是知之成。通过实践、认识、再实践、再认识，将行为与结果相链接，达到觉察反思，学以致用，知行合一的目的。项目组与

C

企业共创了三个层级的干部能力模型，并搭建了基于能力的学习菜单，为后续人才发展打下坚实基础。项目通过科学、定制化的测评工具帮助

C

企业实现了高效盘点，经过层层筛选形成了各层级现岗干部能力分布九宫格，既了解了干部的能力长短板，也为拟定培养发展计划提供了事实依据。英跃®在线学习+翻转课堂

+实战应用混合学习路径近

800

名学员接受了测评反馈及相关培训，团体中

99%

的学员完成了线上学习，累计学习时长超

106

万分钟，登录次数超

6

万次，98%

的学员通过系统学习收获了进步。知识概念心态动机技巧工具翻转课堂整合应用课前问卷课前(讲师)挑战场景其它疑问(学员)汇整学员问题提交问题和挑战案例分析学员数据翻转课堂他山之石厘清需求做前提，未雨绸缪谋人才移动学习结合专业经验课前(讲师)萃取典型挑战团体报告设计翻转课程测·学·练·考(HR)回到工作中应用所学，最初，C

企业的人才发展部找到

DDI

仅想采购一些定制化的课程来丰富原有的学习菜单，但在与

DDI

的顾问进行了深入的探讨后发现，HR

认为的需求并非企业真正的人才需求。学习知识课中延续行为改变练习知识了解学习成效和发展建议(学员)检验成效通过体验活动、现实案例演练、数据对比分析、工具应用和讲师反馈点评，来拉齐认知、强化技巧、觉察误区、处理实际挑战场景，使问题被逐层解决「为什么过往的课程选择虽多，但却起不到效果？不同层级匹配不同课程的依据是什么？这样的培养方式是否对症下药了？」通过对诸如此类问题的不断了解与深入挖掘，DDI

帮助

HR

从需求端厘清了

C

企业真正的人才需求，帮助

HR

能够站在更高、更系统、更长远的基础上，打开思路，深入思考人才发展如何满足业务的需求。©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.以基层干部为例：基层培养学习旅程建立以战略牵引、标准驱动、测培结合的一体化人才培养体系启动培养阶段一培养阶段二期末汇报人才选拔与培养的最终目的是为了更好地进行人才的任用，提升组织效能，助力业务高速发展。以终为始地看，企业要迎接面向未来的挑战，必须结合自身战略，以战略为牵引，打造立足当下且面向未来的、清晰易评估的各层级干部画像，尝试引入客观测评与评鉴工具，建立既看当下，又展未来，既重评估结果，又能以测促育，完整且准确的干部人才档案，规划学以致用的学习手段与内容，方能促进干部的快速发展。换言之，一体化的人才培养体系必须：线上学习，线下翻转在线课程直播主题1英跃在线学习2周英跃在线学习2周决策调问研卷调问研卷课程学

领导力DNA、启程计划与组织习领导力精要（沟通）英跃在线学习2周线下翻转课堂1天：线下翻转课堂1天：影响力&

学报习告在线课程直播主题3

&

学习报告主题1+2主题3+4协作项目复盘开营英跃在线学习2周期末汇报高管讲话辅导学习旅程发布达至最佳绩效在线课程直播主题4战略牵引：以企业战略方向牵动人才标准战略牵引。标准驱动：以人才标准为始构建领导力发展体系。测培结合：立体高效测评识别发展潜力。在线课程直播主题2应用学习个人发展各业务线独立运营，过程中阶段复盘反馈调整识别应用场景HR赋能持续实战应用识别应用场景持续实战应用IDP设定IDP阶段辅导与追踪（学员上级持续追踪）以用为始：结合业务场景设计混合式发展项目。0.5天各个环节DDI提供IDP指引，对问题学员提供反馈IDP设定核查©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.2425CD行业实战篇行业实战篇传统制造业传统制造业C

企业的干部标准来自业务战略，评估、盘点体系以干部标准为依据，能力学习菜单以干部标准而构建，最终能力培养是能力菜单的落地实践，整个体系前后打通、一脉相承，真正实现了人才选拔、培养与业务的紧密链接。以终为始的人才策略，需要通盘思考，部门协同学用一

体，打造面向未来的学习型组织大部分企业的选才、发展、后备等方面都是由不同部门负责，这就会导致人才培养体系的断链，无法做到通盘规划。正如

C

企业主管选拔的干部管理部与人才发展部是两个部门，过往「单打独斗、各干各的」，而通过本项目，双方协作互通，促进了

HR

内部以及与业务部门间的合作与理解，拉通了内部认知与协同，真正形成了对公司业务结果负责的命运共同体。D高新技术工业制造企业中高层后备干部三年培养案例DDI

通过一把尺子—

能力模型，与业务链接，提高公司上下，特别是高管和业务部门对于能力标准的认可度；通过一架梯子—

学习菜单，系统化加速提升各层级领导者的胜任力，助力企业长远发展和员工个人的职业发展，不仅让培训更能获得较高的认可度、关注度和投资汇报，更形成了规范化、品牌化且可持续的企业人才发展体系，为企业的未来提供了源源不断的动能。项目

抢抓机遇，率先布局，但人才储备速度能源行业是国民经济的基础，D集团是一家国家级高新技术

背景

如何与业务布局同频共振？及高端装备制造企业，致力于秉承「专业立企，人才强企」的人才理念，彼时的

D

集团为全球能源事业提供系统化解决方案，也积极为行业繁荣贡献出力量。近些年来，受惠于发现，若要实现上述战略目标，首要就需攻克摆在面前的人才挑战：「」政策，D集团主动抢抓「两个市场」发展机

遇，率先布局「一高两

新」新兴产业，致力于实现千亿级高新技术企业的目标。人才准备度尚不充分，各级干部后备梯队青黄不接；引、用、育、留的系统性、有效性和科学性尚有差距；人才发展体系尚未建立，以战略为牵引的人力资源规划尚未能有效助力到企业战略落地。从0到1，培养一支队伍，提炼一套模式基于此背景，集团为把握住政策红利，在二次创业中实现更长远的发展，企业董事长高瞻远瞩地提出了「三年后备干部培养计划」，通过切实践行「人才强企」的人才理念，利用三年时间快速建立起一支敢打、能打、善打硬仗的年轻干部队伍，支撑集团实现战略落地。该计划主要有以下两大目标：©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.2627D行业实战篇传统制造业培养一支队伍：培养出一支既适应企业发展要求，又具备创新和国际视野，良好专业在整个项目过程中，尤其最为受好评的是

DDI

顾问提供的行动学习内容，通过进行课题研讨和所学技巧应用，真正帮到了企业干部以战带练，以练促学，为业务解决问题，助企业产出实际效益。技能和实践经验的后备干部，支撑集团实现战略落地。提炼一套模式：探索、提炼出一套后备干部选育用留的模式，形成企业内部可持续供血后备干部培养人才体系。面对领导干部学习创新能力不足，观念转变和能力素质难以有效支撑业务高速发展的现状，为了提高后备干部分析问题、解决问题的能力，集团项目组及

DDI

不仅为他们精心设计了行动学习项目，还通过团队议题、个人议题以及赋能

HR，三管齐下，实现同步跃进，让行动学习真正落地，获得成效。项目

以终为始「建、测、盘、育」，全面提升后备干部能力亮点在深入了解

D

集团的计划目标后，DDI

及该集团项目组共同将该计划拆分为三大阶段：1.第一阶段：建模在行动学习项目的设计中，严格遵循了以下原则：行动学习议题明确可落地，以解决实际问题为导向，兼顾个人发展和群体发展。专注于帮助企业搭建为其量身定制的中高层后备能力素质模型，既为后续能力测评提供了评估标准，又为后续制定个人发展计划梳理了方向。基于工作难点、业务短板中紧急且重要的业务问题，以及实际工作中遇到的工作挑战，设置行动学习的团队课题与个人课题。2.第二阶段：测评

&

盘点以确认的能力素质模型为依据，分不同干部层级，选择差异化的测评工具进行盘点评价，并确定培养名单。基于行动学习的课题，通过跨部门协作、团队群策群力攻坚克难，为课题提供可操作性的解决方案，通过试点、优化、推广固化研讨成果。3.

第三阶段：培育发展与此同时，无论是团队课题、个人课题，还是赋能

HR，DDI

及集团项目组都在行动学习的过程中的提供了高质量的辅导：贯通测评结果和发展目标，结合学员们的能力短板和工作挑战，通过行动学习、线下和线上领导力课程结合，以及设定和跟进个人发展计划的方式，让学员在做中学，实现干部的加速成长。团队课题：DDI

行动学习顾问从工具、逻辑、方法论方面对各课题组进行指导，协助完成研讨报告，并在项目结项时，与课题组成员共同向公司领导做专项汇报。育用一体的培养内容个人课

题：除

DDI

行动学习顾问外，另外还配置了个人导师，即后备干部的直接上级对其进行定期的辅导与支持。在项目结项时，择优筛选个人课题，导师与组员共同向公司领导作专项汇报。课题研讨知识＋能力个人发展赋能

HR：为确保课题研讨顺利推进，DDI

联合集团项目组，对负责干部管理和人才学习分享计划

IDP培养发展的

HR

进行赋能，从工具、方法、流程等方面进行专业培训。一方面可以培养一批行动学习催化师，协助项目组高质量推进课题研讨，尤其是个人课题的学习引导；另一方面通过行动学习课题研讨的历练，进一步提升

HR

条块人员专业能力，不仅有利于

HR团队人员的成长与发展，还有利于减少依赖，在一定程度上降低项目运营成本。知识＋能力能力＋经验内容实践应用经验＋能力课程学习知识通过以上举措，D

集团的行动学习成果显著，通过各类课题的行动学习，破解了不少业务挑战，例如解决了企业废水处理的难题，为企业的可持续发展提供了助力，通过推动工厂数字化转型，增强了企业的运营实力等，为后续集团的业务转型工作提供了实践借鉴。©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.2829D行业实战篇传统制造业混合式学习旅程·以高层为例建立了后备干部人才蓄水池，项目成果包括但不限于

:培训前培训中第2阶段培训后效果评估实施项目四年来，项目参与人数超

700

位；第1阶段第3阶段与项目组确定角色认知&行动学习管人际带团队初步探索了从测评选拔到培养发展一体化的后备干部培养模式，项目培养合格率高整体学习旅程线执行计划上领导力精要课程4达

90%；角色分工学课程1课程5习线课程2课程1课程6课程4岗位变动率（参训学员后续晋升、转岗或调动的比率）亮眼，第一期高达

90%，第二期高达75%，第三期保持在40%；行为落地提升角色认知：1天访谈下开营仪式课程5学课程2高管访谈人员离职率下降了一半；习行自我觉察工作坊课程6学员访谈线上学后一周

内完成期末汇报复盘能力产生角色认知1天线上学后一周

内完成进行课程设计各子公司之间通过互评沟通，形成了良好的学习与共同进步氛围，为集团业务发展持续输送高质量人才；与案例调整动小组定期汇报（通过邮件或微信群）成效学行动学习启动会微信群内随时答疑习个小组拆题行动学习1天1天1天1天1天项目通过

12

位内部讲师认证，基层课程及翻转均可由内部讲师自行交付，这一模式同样也赋能

D

集团下属多个经营单位，在保证效果的同时降低企业成本；收集课题访谈并确定课题人导师及组员分配发IDP设定IDP持续追踪（领导及导师追踪）展导师赋能HR

参与课程内化及赋能，在建模、测评盘点、发展端获得相关认证的

HR

伙伴超过60

位。IDP设定核查各个环节DDI提供IDP指引，对问题学员提供反馈©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.总结本次项目的成功实践，并产出《D

集团人才培养方案执行手册》，进行了后续各级直属单位的推广，达成了更大化的规模效益。项目成果三年之约：干部培养成果显著，企业指标齐步提升三年后备干部的培养促使多项指标齐步走高，领导力素质大幅提升。他山

学用一体，打造成长型组织氛围，构建企业适应性优势之石学习发展层面：中基层干部全员覆盖，全面提升领导能力学以致用、为用所学是整个人才项目的基调，这一基调在加速发展的各个环节设计中体现的淋漓尽致：通过系统化持续学习，全体中高层后备干部全面掌握了领导力方法和技巧，90%

的学员能够在部门内部进行二次转训，既再次深化了其知识，又扩大了学习效益；跨部门合作的学习方式更是帮助干部们突破了单一视角的局限，能更系统全面地了解公司的运作流程，与跨部门同事建立了学习交流的渠道；而坚持「学以致用」的行动学习方式，无疑也提升了干部们的解决复杂业务问题的能力，带来了实际的业务成果。行动学习坚持「做中学」，帮助组织同时提升专业能力和领导能力，实现了课程输入、课题研讨与业务产出的紧密连接。最近一期的培养项目中，行动学习的导师有近一半是来自前几期的学员，公司领导及直属上级担任学员的内部导师，对学员进行全程的跟踪与辅导，建立了内部辅导带教文化。干部个人层面：学习体验与事业成就双得利譬如，有干部在项目结束后，被晋升至新工厂担当总经理，接受「打造数字化工厂」的任务，得益于项目所学，自己的领导力得到了很大提升，还成功打造出了此行业全国首家

5G智慧工厂，并表示希望自己的下属和自己还有机会再参与一次项目。「昨天的学生、今天的老师」，通过多期干部培养项目，不断向

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集团的人才池注入新的活力，周而复始，对人才的运用形成了良性循环，真正帮助企业打造成长的氛围，形成学习型组织，提升了企业适应性优势。企业层面：多项指标齐步走高，领导素质大幅攀升D

企业通过整个项目实践，逐步形成了标准化、模块化、流程化且可复制的干部培养体系，©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.©De