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文档简介
消失的流程企业文化消失的流程企业文化【篇一:企业文化】企业文化文化是指一个国家或民族的历史,地理,风土人情传统习俗生活方式文化艺术行为规范思维方式价值观念等。企业文化的结构可以分为三个层次1理念层(企业目标与愿景,核心价值观,企业哲学,企业宗旨,企业精神,企业伦理和道德,管理理念,经营理念,企业风气),2制度行为层(一般制度,特殊制度,企业风俗,行为规范)3符号层。(企业基本标识,企业的徽标,旗帜,歌曲等,企业的自然环境和建筑,企业的服务特色和模式,企业的技术及工艺设备特性,企业的文化体育生活设施,企业的纪念建筑物和造型,企业的纪念品和公共关系用品,企业文化传播网络)企业文化的三个层次是紧密联系的,符号层是企业文化的外在表现和载体,是制度行为层和理念层的物质基础,制度行为层则约束和规范员工的行为,配合着理念层的落地,没有严格合理的规章制度和行为规范,企业文化建设无从谈起,理念层是形成符号层和制度行为层的思想基础,也是企业文化核心和灵魂企业文化的特征:客观性,稳定性,个异性,无形性企业文化的影响因素:民族文化,制度文化,外来文化,企业传统,企业发展的阶段,个人文化,行业文化,地域文化文化力是组织文化对组织管理的作用,它包括导向,规范,激励,凝聚,约束,辐射等方面,具体有如下八个方面1企业的目标的牵引力2企业哲学的指导力3企业宗旨的号召力4企业精神的凝聚力5企业道德,企业风气,制度的规范力6企业风俗企业典礼企业仪式企业活动的感染力7企业标志企业旗帜厂容厂貌厂服,厂花广告词,音像作品,产品外形和包装的形象力。8企业公共关系活动的辐射力。文化力的作用:导向,约束,凝聚,激励,辐射,陶冶,创新作用文化资本是指持续的投资于组织文化建设而形成的的一种能够给组织带来潜在收益的资本形式。文化资本具有以下内涵:动力性资本,思维性资本,凝聚性资本,整合性资本,形象性资本文化资本的积累,是指企业主体通过自然沿袭和变革学习的实践活动使文化资本存在量相对增加的过程。文化资本主要通过一下途径进行积累。1.社会化保存与进化2.学习型积累3.发展与变革文化资本的贬损也称为文化资本的贬值,是指由于组织实体的消亡或者组织在经营管理上的重大失误,导致文化资本减少消退消失的过程。企业文化建设的内涵③确定经营理念的表达内容)5.企业管理模式设计①管理模式的影响因素分析②企业管理模式的设计原则的确定③企业管理模式的确定)企业精神是随着企业的发展而逐步形成并固定下来,是对企业现有的观念意识传统习惯,行为方式中积极因素的总结,提炼和倡导,是企业文化发展到一定阶段的必然产物。中国企业的企业道德体系是有10方面的内容构成1忠诚2无私3勤劳4节俭5团结6廉洁7自强8礼貌9遵纪10守信企业一般制度设计1.工作制度(现在化原则个性化原则合理化原则一致性原则)2.责任制度,责任制度的基本做法:是按照则权利相结合的原则,将企业的目标体系以及保证企业目标得以实现的各种任务,措施,指标,蹭蹭分解。落实到单位和个人,全部纳入包-保-核的体系“包”就是采取纵向层层保的办法,把各项经济指标依次和工作要求,依次落实到每个单位,部门岗位员工上。“保”就是纵向和横向实行相互保证,纵向指标分解后从下到上层层保证横向吧内部单位之间,岗位之间的具体些许哦要求,一件件的落实到人“核”就是对企业内部的每个单位,每个岗位的每项任务进行严格考核,并与其经济利益和奖惩挂钩。(责任制度设计的原则①责任分解要科学合理,公正,公平②注意发挥员工的主动能动性③正确处理包保核的关系④正确处理责权利三者关系)企业特殊制度设计(①员工民主评议干部制度②干部五必访制度③员工与干部对话制度④其他特殊制度)企业风俗是企业长期相沿约定俗成的典礼仪式习惯节日,特别活动等风俗的类型按照载体和表现形式可以划分为风俗习惯和风俗活动按照是否企业特有,可分为一般习俗和特别风俗按照风俗对企业的影响可以分为良好,风俗不良风俗和不相关风俗企业风俗具有非强制性,习惯性,可塑性,包容性和程序性等特点企业风俗的作用引导作用,凝聚作用,约束作用,辐射作用优良的企业风俗都应该具有一些共同的特点1体现体企业文化的理念层内涵2与企业文化,制度行为层要素与,和谐相一致3与企业文化符号城乡适应,对现有企业风俗的改造员工行为规范是所有员工具有应该具有的一些行为特点和工作习惯这些行为习惯,一部分是,广大员工在成绩共同工作中的过程自发形成的,一部分是企业理念,企业制度风俗长期作用的结果。员工行为规范设计员工行为规范的主要内容仪表仪容,岗位纪律,工作程序,接人待物,环卫安全,素质与修养企业标识,通常是指企业名称,企业标志,企业标准字,企业标准色,四个基本要素以及各种辅助标志企业名称一般具有下列特点个性,名实相符,民族性,简易企业标志表现形式有以下几种第一是表音形式,由企业名称的关键字和某些字母组合而成第二是表形形式,由比较简名的几何图形和象形图形构成第三类把上述倆类结合起来,即音形形式。企业标准色是指经过设计后被选定代表企业形象的特定色彩文化体育设施是企业工余文体活动的载体,通过参与这样的活动,既可以促进群众性文化体育活动的开展,促进员工身心素质和文化修养的提高,又可以帮助他们,加深对企业文化理念要素的理解,增强对企业认同感归属感和自豪感文化设施设计通常应遵循的主要原则如下1.有利于提高员工素质,促进企业文化是建设2.要从企业实际出发,量力而行3.要尽量多功能,提高使用率4.美观创新和个性化企业文化建设的领导机制领导体制的作用主要是从思想,组织,氛围上为企业文化的实施进行充分的铺垫,具体来说就是在思想上吹响文化实施的冲锋号,在组织上建立文化实施的团队,同时在企业中营造一个适合文化变革的氛围。做主要的作用就是组建文化实施的领导团队。一般来讲,企业文化的领导小组的成员和职责如下1.领导小组成员:组长,副组长2.领导小组职责计划只会,组织和协调人,财,物,时间,信息等资源,对企业文化的设计,实施进行全方位,全过程的领导和管理。设立专项基金企业文化建设涉及面广,周期长,需要企业领导和员工进行长期努力,为了将这些工作顺利开展,有必要设立企业文化专项基金,专款专用,保证企业文化顺利实施1.宣传费用:包括形象设计,公关费用,公益广告费用,新闻发布会费用,各种宣传手册标语,条幅制作的费用2.文化活动费:用包括文化建设的活动,如演讲比赛,知识竞赛,歌咏比赛,征文,晚会,研讨会等费用和奖品3.培训费用:包括培训教材,外请专家讲座,参观学习等费用4.部门建设费用:包括人员配备,办公设备购买等费用明确实施流程文化诊断文化设计文化导入实施变革制度化评估与反思需要改变深化【篇二:企业文化】企业变革与企业文化管理摘要:企业变革是企业生存和发展的必经之路,而变革中的文化管理又对企业变革的成败起着决定性的作用。本文从企业变革对文化的影响出发,分析了文化变革的模式,并结合变革的阶段理论,详细阐述了企业在变革各阶段进行文化建设的要点和阻力,以期通过变革中的文化管理来提高企业变革的成功率。关键词:变革企业文化企业管理前言在全球经济一体化、信息技术普及化和劳动力性质剧变的背景下,企业能否在复杂、动态的经济环境里立于不败之地,越来越依赖于企业组织对其内外环境的适应能力。大量的证据也表明:与严格的静态组织相比,适应性的、弹性的组织有着竞争优势。因此,企业的组织变革成为每个企业发展的必经之路,这也是一个培养管理者和员工的快速适应能力的过程。企业文化是“一组共享的价值观与规范系统,用以控制组织成员彼此间以及组织成员与组织外部人员之间的互动行为”,从深层角度来看,企业变革也就意味着原有的价值观和规范系统的打破,取而代之的是更能够适应新环境的核心观点和互动方式。但在以往对于企业变革的研究中,对于文化的变革触及较少,未能真正说明怎样在变革中管理企业文化。本文从文化的角度,从企业变革的层次出发,探讨企业变革中的企业文化管理问题。一、企业变革对企业文化的影响首先是变革的短期行为造成员工“失范”。变革行为对企业来说是一种相对的短期行为,也是一种打破企业常规的行为。变革是对企业长期存在的运行规律的重新构建,其结果带有不确定性。由于人们无法预知这种变化的结果,动荡和剧烈的变迁就将带给人们强烈的不确定感,这种不确定感会进一步导致迷惘和焦虑。其次是心理契约的破坏。谢恩(schein,1980)认为,心理契约是“在组织中,每个成员和管理者,以及其他人之间在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望”。企业文化在企业中塑造了员工思考人际关系所用的基本思维模型,使人们按照普遍认可的逻辑进行思考,这其中就包括组织和个人所承担的责任和义务,变革是对这种责任义务的重新划分。打破原有的权力与义务会使员工对组织承诺的可信性发生怀疑,甚至产生背叛感和愤怒情绪。二、被动式文化变革与主动式文化变革的分析在实践中,文化变革模式分为被动式和主动式两种。被动式文化变革,是企业处于危机状态时所采取的模式。采用这种模式的企业,往往是在企业发展的顶峰时期没有意识到文化变革的重要性,而当企业处于生存危机状态时,才被迫进行变革;主动式文化变革,是企业运作良好时所采取的模式,这些企业居安思危,根据市场的发展趋势和企业的不足,适时发动变革,抓住了变革的大好时机。两种文化变革模式并无优劣之分,它们从一个侧而说明了企业文化作为企业核心竞争优势的相对性。企业文化总是与一定的环境相联系,当企业的经营环境发生剧烈的变化时,原有企业文化将会成为企业发展的阻碍,企业文化变革将成为一种必然的选择。三、文化变革在组织变革中的地位从组织变革的结果来看,组织变革就是“组织从他们现在的状态转变到期望的未来状态,以增进其效能的过程”。具体到变革的内容,学者们都把文化变革视为企业变革的重要组成部分,但不同的学者有各自不同的侧重点。主要有并列说和分层说。并列书将文化变革与其他的有形变革并列;分层说将文化变革视为企业变革的深层层面。这两种观点都没能准确的说明文化变革在企业的组织变革中的地位。从企业变革的实际出发,首先,绝大多数的企业变革都会受到文化的影响。文化是共享的价值观和规范体系,它直接影响员工的态度和行为,因此原有的企业文化都会对变革产生阻力。而企业变革能否成功也正足取决于新的价值观和规范体系能否形成。其次,企业总是在进行实体制度变革的同时塑造着新的企业文化。组织变革在有形制度上的改变,如人力资源结构、作业流程、组织环境或组织结构的改变,都会对员工的认知模式产生影响,从而造成对现有文化的冲击。因此,笔者认为作为企业的核心价值观和规范体系,文化变革有其自己独特的特点,它是不能与有形变革同类并列的变革内容,它是企业变革中更为深刻的部分。四、企业变革阶段及其文化建设要点人有别于动物的重要区别之一在于人对“意义”的认知,人会本能的拒绝、反感自己尚不理解的事物,而一旦人们理解了变革的价值,就会激发出内在的动力,从而自动自发的支持和推进变革。明确、充分的沟通是实现员工认知转变的最有效的手段,在变革之前通过会议、文件,个人访谈等方式与相关员工进行深入沟通,将模糊信息明确化,尽可能降低非正式渠道沟通所造成的杂乱信息带来的人心浮动,同时辅助以物质、制度方面的变化给企业员工以个性化激励,通过明确的信号表明企业对员工利益的重视,从而实现员工稳定和对企业变革的认同,实现了这一点就为企业的进一步变革打下了良好的基础。例如在非典时期,相当一部分企业改变了原有工作模式,采取分散办公等方式应对非典。一些优秀企业通过定期的情况通报及时的制止了流言的传播和人心的浮动,并且通过看望员工、提高物质补助和提供休假使员工感受到企业的支持,从而树立了员工与企业共同进退的信念,从而尽可能的降低了改变工作方式带来的动荡,从而为企业抗击非典做下了良好基础。作为变革的主要行动阶段,改变阶段不单纯是员工行为模式的改变阶段,将文化建设引入其中会收到化被动为主动,将变革作为企业文化建设的机遇的效果。企业的危险时刻,往往也正是企业的重大机遇,变革一方而破坏了现有文化,另一方而也是新文化建设的契机。在企业稳定发展时期进行单纯文化方而变革会造成员工内心的抵制,而且缺乏足够的说服力,在企业变革时期进行文化重建,以企业面临的实际问题说明企业文化调整的重要意义,给员工以足够的冲击,会在很大程度上克服文化刚性,使得员工易于接收文化调整。这一阶段的文化建设要点是在保证变革顺利进行的同时,以变革事实阐明企业新的理念,在解决员工实际问题中体现组织的期望和共同信念。作为变革的完善阶段,再冻结阶段成功与否表现为变革成果是否能够保留,能否实现了预期的变革日标。如果认为行为变革可以通过相应的规章制度来加以强化,企业文化的成果巩固就相对较为复杂,而如果缺乏足够的强化,作为无形的规则系统,企业文化很容易变形,淡化。而单纯的说教、会议形式会造成员工的逆反心理,甚至造成对文化的抵制,事实上巩固文化成果可以从如下几方而进行:首先是典型、榜样的树立。企业通过树立模范,可以使员工自己明确的理解企业崇尚什么样的价值理念,而不需要向员工强行灌输无形的理念。这也是一些企业乐于铸造自己的“企业英雄”、“企业传奇”的主要原因。通过员工间传颂的企业英雄故事,使得企业文化自动的实现传承。其次是反馈机制的应用。建立起积极、通畅的员工沟通途径,在员工反映文化冲突和不满的时候有正式、持久的途径。缺乏这一途径,员工会以非正式渠道传播,消极怠工等方式重新获得心理平衡。而这些将对企业造成重大损失。五、变革中的企业文化管理在企业变革的整个过程中,有形的变革处于表层,是显性的,容易为员工和管理层认识和把握;文化变革处于深层,是隐性的,它与有形的变革密切相关,也是企业变革能否成功的关键。因而,处理好变革中的企业文化管理对变革来说就显得尤为重要。卡明斯和休斯研究了文化变革的过程,提出了变革中企业文化管理的主要思路:首先,高层管理者对文化变革表示赞同,并确立文化变革的目标和方向;其次,文化变革必须伴随着组织结构、人力资源、信息和控制制度、管理方式的改变;再次,灵活的调整小同的组织成员的地位。解冻阶段,主要的文化问题是原有的企业文化对企业发展的促进作用消失,它包括员工行为不规范、心理契约的破坏、对企业有利的非正式群体的解散。在这个阶段,企业文化管理的重点在于两个方面:首先,加强和员工的沟通,强化变革的动机。变革是迫于环境的压力,也是基于企业拥有更好发展的愿望,加强和员工的沟通有利于员工认识到变革的必要性,使其行为符合变革的预期目标。其次,要树立员工的信心和对企业的认同感。通过展示变革的战略目标和具体举措,树立员工对企业变革成功的信心。与此同时,明确企业对员工利益的重视,通过个性化的激励增强员工对企业的认同感。改变阶段,主要的文化问题是原有的企业文化的对企业变革的阻力:原有行为规范的惯性、对新思想的抵制、对外来文化的排斥。这个阶段的文化管理的重点是在确立新的行为规范、制度体制的同时,注重员工实际问题的解决,要在这样的具体过程中体现企业新的价值理念,让员工切身感受到组织的共享信念和期望。再冻结,主要的文化问题是新的企业文化的固化:心理契约重建、新的价值观的具体体现、沟通和反馈机制的修复。这个阶段里,一方而要重视沟通和反馈机制的修复,把握员工对新的规范体系的理解,将新的文化的固化落到员工的切身利益上;另一方面,重视灵活的调整不同组织成员的地位,提升与新文化相适应性的员工,将他们树立为榜样,淘汰不能适应新方式的员工。近几年来,“企业文化”作为现代企业管理中的一个重要组成部分,已引起许多企业领导人的重视。不少企业从实际出发,在实施企业文化管理的工作中取得了一些成绩,积累了一定经验。主要做法有:用目标发动。企业在从事生产经营过程中,结合自身实际和市场要求来确定发展目标,并组织发动职工为实现目标而奋斗。目标就是方向,目标就是动力,借以目标统一职工思想和行动,在企业内部形成促进生产经营发展的巨大力量。用精神凝聚。企业精神代表或反映了企业整体的追求、向往和决心,它是企业文化的核心。企业管理者必须重视培养企业精神,用优秀的企业精神来激励、引导、提高职工的素质。用教育保证。企业文化是一种以人为本的发展战略,视人才为企业发展的第一资源,把人的科技和文化素质的提高,人的积极性和创造性的发挥视为企业发展的真正动力。实施企业文化管理的过程,也就是对企业职工进行培养和教育的过程。要通过文化价值、文化精神的塑造、引导和弘扬来积蓄、调动和激发人的自觉性和制造性,开发人的潜能。用形象表现。企业形象是企业文化管理的外在表现,是企业赢得市场竞争的重要环节。高水平的经营管理者是良好的企业形象的体现和保证。企业文化锤炼出的经营管理人才,必然是对企业忠诚,并自觉以企业价值标准为准绳,身体力行的创业先锋、实干楷模。通过企业经营管理者价值观念和优秀精神的外化,企业的价值和理念就会转化为全体员工的不懈追求,从而共同塑造鲜明良好的企业形象。用载体强化。实施企业文化管理需要载体,而载体建设是多方面的,既包括建设基础设施的硬件,也包括培养意识形态的软件;既可以活动为载体,也可以阵地为载体。然而,在这场方兴未艾的“企业文化建设热”中,也存在些不容忽视的问题。主要有:企业文化在企业短期行为面前受到冷遇。一部分国有企业中,由于旧体制影响和经营者等缘故,企业经营行为与目标趋向短期化。特别在经营承包责任制的企业中尤为明显,企业经营者在任期或承包期内,为获得任期内的利益最大化,往往采取掠夺性的经营方式,这自然不会把需要长期努力才能见效的企业文化建设放到议事日程上去。企业文化游离于企业管理之外,没有认识到企业文化本身就是一种高层次的管理手段。一些人认为企业文化与管理不相干,有的认为企业文化不适合中国国情,有的认为企业文化就是文体活动或是文化教育等等。这些理解直接导致了企业文化建设游离于企业中心工作之外,形成了油水分离的状态。企业文化建设没有把握好共性与个性、借鉴与创新的关系。不少企业在企业文化建设中费了不少力,抓了不少工作,但奏效不大,没有形成自己带有鲜明个性的企业文化。问题就出在,要么“拿来主义”,要么“眉毛胡子一把抓”。没有认真研究本企业的人员素质,技术实力、行业特点、历史沿革及其它相关因素,从而不能合理确定自己的文化管理模式。一些企业在精神文明建设中以政治口号代替企业精神,或者因强调政治而忽视本企业具体情况特征,用政治运动的形式来推进企业文化建设,这些都妨碍了企业文化建设和企业的健康发展。在企业文化建设中,我们也应该以马克思主义的辩证唯物主义为思想武器,“古为今用,洋为中用”,多一份理性,注意防止和克服思想上的片面性和盲目性,才能使我们的企业文化建设真正有助于建立和运行现代企业制度,真正有助于促进两个根本转变,从而早日实现现代企业管理。综上所述,文化变革在组织变革中处于重要地位,它不能和技术变革等有形变革进行并列,它是隐性的、深层的变革,贯穿变革的始终,是组织变革的先导和终极目标。在变革中的企业文化管理需要重视不同阶段的不同文化问题,做到对症下药,只有解决好变革不同阶段里的文化问题,坚持文化变革和有形变革的互动,才能真正实现变革目标,提升企业的生存能力。六、结语通过以上分析可以看出,作为组织思想层面制度的企业文化变革并不是同组织变革、技术变革并列的,而是与这此行为制度相互联系,相互影响的变革的两个方面通过对企业文化在变革各个阶段的作用与建设要点的分析,可以深刻理解这一相互关系,也为企业变革的低成功率提供了一种文化解释和解决方案。参考文献[1]王叮:企业变革与企业文化管理[j]东北师大学报(哲学社会科学版),2005(3)[2]石立伟:企业文化新特征[j],中国企业文化2004[3]张鼎昆:改善与革命-企业变革的理论综述[j],中国软科学,2000年第10期。[4]陈春花:企业文化管理[m],华南理工大学出版社,2002[5]schein,e.h.(1990).”organizationalculture.”americanpsuchogist.[6]李建:由“箍水桶”原理浅谈企业文化变革[j].经济师,2004(11)[7]纪晓丽.并购企业的文化冲突与整合管理[j].商业研究,2004(19):92-95[8]王吉发.谈企业文化变革的有效途径[j].商业时代,2006(34):94-95[9]张德.企业文化建设[m].北京:清华大学出版社,2003[10]朱成全.企业文化概论.大连:东北财经大学出版社,2005【篇三:故家集团企业文化手册】我们到底缺少什么?故家集团董事长—郭兴旺介绍故家集团管理核心体制围绕六本手册执行着直营连锁店、连锁加盟店、店内行政管理、总部行政管理、集团全权管理的核心管理架构,为故家各产业的发展起到了重要的作用。六本手册里包含《企业文化手册》《员工手册》《行政管理手册》《故家总公司管理手册》《故家连锁酒店管理手册》《故家涮肉坊管理手册》。《企业文化手册》是对全集团全员有效的,里面可以学到好多做人做事的道理,会起到我们团队的思想统一、文化进步的作用。本手册由人资部更新制作的,人资部负责收集各店、各部门的励志故事等相关内容。《员工手册》也是对全集团全员有效的,里面可以看到企业结构、发展历史、及对全员有效的工作流程及管理规定,会对新入职的员工起到很大帮助。也是每位领导、员工必须熟记的手册;本手册由人资部更新制作的,人资部部长有对本手册里管理规定的全部管理权利。《行政管理手册》是对集团部长级、单店店长级以上的高层管理有效的,内容明确了集团总经理、各部长、单店店长的岗位职责划分及权利,本部门或本店针对各部门、各店负责人进行相互监管的管理制度。制度必须是对集团部长或各店长进行激励的内容,不得激励员工。是集团高管必须学习的重要手册。《故家总公司管理手册》是对故家总公司各部门及员工管理使用的手册,里面有对部长以下的各岗位职责、总公司所有事物的工作流程、对除部长外的管理制度的细则内容,制度必须是对各部长以下的中层干部及员工进行激励的内容,不得激励集团部长或各店长。本手册会对总公司各部长在正确开展工作中起到必要的作用,本手册由集团各部长制作下发的、其他人员有更改制度的建议权。《故家连锁酒店管理手册》是对故家连锁酒店店内管理使用的手册,里面有对店长以下的各岗位职责、店内所有事物的工作流程、对店内除店长外的管理制度的细则内容,制度必须是对店长以下的中层干部及员工进行激励的内容,不得激励集团部长或各店长。本手册会对店长在正确开展工作中起到必要的作用,本手册由集团各部长制作下发的、店长有建议更改制度的职责及权利。《故家涮肉坊管理手册》是对故家涮肉坊店内管理使用的手册,里面有对店长以下的各岗位职责、店内所有事物的工作流程、对店内除店长外的管理制度的细则内容,制度必须是对店长以下的中层干部及员工进行激励的内容,不得激励集团部长或各店长。本手册会对店长在正确开展工作中起到必要的作用,本手册由集团各部长制作下发的、店长有建议更改制度的职责及权利。故家的管理者要想做好管理,必须学好以上六本手册的精华所在,用这样的强大的系统管理体制解决了故家全体员工,尤其是各管理者在开展管理工作时无从下手的困惑,相反也从过去的人为管理走上了体制管理的模式。目录介绍....................................................0第一章故家文化基石.....................................11.1故家文化指引的方向...
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