公司副总绩效考核管理方法

公司副总绩效考核管理方法一、公司副总绩效考核管理方法概述本管理方法旨在通过明确的绩效考核机制，激励公司副总及其团队达成年度工程业务目标。根据公司工程业务的具体情况，管理实施完成公司已施工生产总工程合同范围年装饰产值任务指标（1000万以内），将按实际完成公司总工程合同结算总额的5‰进行奖励提成。二、超额完成任务的奖励机制若副总团队能够超额完成公司生产总工程合同年装饰产值任务指标，即超出1000万以上的部分，将按已完成公司总工程合同结算总额的3‰进行额外奖励提成。四、工程项目绩效考核补充条款为进一步提升项目部及相关职能部门的工作热情，促进公司经济效益的提升，特设立项目增效单项奖。在合法、合理结算的前提下，项目部、预算部和业务部等部门通过协同努力，为公司创造出额外的工程利润，公司将按增加工程利润的30%进行奖励分配。具体分配比例为：项目部占40%，预算部占30%，业务部占20%，其他部门占10%。工程项目绩效考核目标责任书绩效考核责任书从工程质量、工期、安全生产、工程成本、与业主方关系、文明工地等六个维度进行考核，并结合相应的绩效评比得分表作为考核依据。绩效奖励的比重按所负责执行实施施工的工程项目总造价的1%计取。六个方面的绩效奖励比重分摊如下：安全生产实行一票否决制，一旦发生对公司经济利益、社会声誉造成重大损失的事件，项目的绩效奖励将相应递减或取消。工程质量、工期、工程成本各占30%，与业主方的关系占5%，安全文明施工地占5%。1、工程质量（30%）若施工质量达到合同约定标准，项目部将获得工程总造价的30%作为奖励。奖励分配原则为：项目经理占40%，施工员占20%，质检员占15%，材料员占10%，预算员占10%，设计员占5%。若施工质量未达标准，项目部将受到同等比例的处罚。2、工期（30%）若按合同约定工期完成施工，项目部将获得工程总造价的30%作为奖励。奖励分配原则为：项目经理占40%，施工员占20%，材料员占20%，预算员占10%，设计员占10%。若未按时完成，项目部将受到同等比例的处罚。3、工程成本（30%）若实际施工成本不超过预算成本，项目部将获得工程总造价的30%作为奖励。奖励分配原则为：项目经理占40%，施工员占10%，材料员占20%，预算员占20%，库管员占10%。若成本超支，项目部将受到同等比例的处罚。4、与甲方的关系（5%）若项目部与甲方保持良好沟通，将获得工程总造价的5%作为奖励。奖励分配原则为：项目经理占45%，施工员占20%，材料员占10%，预算员占20%，设计员占5%。若沟通关系不佳，项目部将受到同等比例的处罚。5、文明工地（与考核表相结合）（5%）若文明施工工地达标且无投诉，项目部将获得工程总造价的5%作为奖励。奖励分配原则为：项目经理占55%，施工员占20%，材料员占10%，预算员占10%，设计员占5%。若未达标，项目部将受到同等比例的处罚。6、工程签证增加部分提成在保证正常利润的前提下，按增加部分的1.5—2.5%给予奖励。分配原则为：项目经理占40%，施工员占10%，预算员占30%，材料员占10%，设计员占10%。7、设计提成按设计项目预算造价的1%提取。8、工资待遇组成基本工资+绩效奖励，结合公司的工资制度规定。绩效考核作为人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果两个角度来理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来看，绩效是与组织目标相关的、可观测的工作行为。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先，需要更新观念，认识到业绩不是单纯考核出来的，而是通过一个科学的管理体系培养出来的。2、绩效管理与战略目标脱节的问题现实中，不少企业在年底进行考核时，各部门的绩效目标完成得很好，但公司整体的绩效却不尽如人意。这主要是因为绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标并非从企业战略逐层分解而来，而是根据各自的工作内容提出的，即自下而上的申报，而非自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施之间就发生了脱节，难以引导所有员工朝着组织的目标努力。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为实现企业战略目标承担责任，是关键所在。3、绩效考核的主观性问题健全的人事考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价