基于医院发展目标工作量绩效考核

基于医院发展目标的工作量绩效考核经验交流与探讨2014年5月于广东山东省千佛山医院成立于1960年是省卫生厅直属的省级大型综合性三级甲等医院山东大学附属医院山东省慈善医院1995年被评为三级甲等医院现已发展成为集医疗、教学、科研、康复、保健、预防、急救于一体的省级大型综合性三级甲等医院。医院概况基本情况医院占地7万余平方米建筑总面积10万余平方米设有临床、医技科室67个编制床位1400张实际开放床位1447张医院编制总人数1446人现有泰山学者5名国务院特贴、卫生部突贡专家、省突贡专家及拔尖人才12余名副高级以上职称专业技术人员330余名山东大学博士生导师30人、硕士生导师的188名，占编制人数的14.3%人员情况临床护理专业—国家临床重点专科中医脑病专业—国家临床重点专科中风病专业—---国家中医药管理局重点专科康复医学科------国家中医药管理局重点专科建设单位4个国家级重点专科33个省级重点学科、重点专科和实验室普通外科心血管疾病介入治疗中心消化内科神经内科普通外科实验室中医中风科肛肠科.....骨科临床护理泌尿外科ICU心内科病理科检验科卫生部脑卒中筛查基地医院卫生部耳鼻喉内镜与微创专业培训基地医院胃肠微创技术（TEM）培训基地医院卫生部临床制试点单位卫生部临床药师培训基地卫生部临床药师师资培训基地………多个国家级中心靠挂我院山东省肛肠病医院山东法医司法鉴定中心山东省心脏移植中心山东省先心病诊疗基地山东省肝病会诊中心山东省普外质控中心山东省病理质控中心山东省临床营养质控中心山东省输血质控中心山东省牙病防治指导中心山东省口腔保健中心山东省中医药预防保健中心山东省心脏移植与材料工程技术研究中心……十余个省级质控中心和诊疗中心对外交流和美国、德国、奥地利、加拿大等多个国家建立

长期合作关系每年派几十位医护人员在国外学习承接非洲国家医护人员白内障治疗临床培训班项目省委

省政府

省卫生厅关心支持医院发展，省领导明确指出，“千医要强化特色，擦亮品牌，成为我省又一个医学高地”。发展规模适度，突出品牌特色，走高新技术之路，走高水平人才之路。建设国内一流的省级综合性三级甲等医院目标战略13

为适应新形势下医疗卫生体制改革和医院管理需要，我院积极探索,通过深入分析过去成本核算的优劣,借鉴台湾先进管理经验,结合医院实际,建立了一套以工作岗位、技术含量、风险程度、服务数量等业绩为主要依据，以工作效率和效益、工作质量、患者满意度为综合考核体系,综合计量和评价的绩效分配机制。实施7年来取得了一定成效，得到了温家宝总理的认可。14温总理视察十九病区

2009年10月28日温家宝总理在视察我院，听取我院对绩效工资的汇报后非常高兴。

他说：“不错，这件事我们刚刚开始做，经验应该借鉴。好，好！这是我这次来的意外收获，请人力部长进行研究、推广。”参观医院人次实施绩效辅导医院20111204495201222716591220133652126172014至今192044概念：绩效管理绩效管理：是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于组织战略的一种管理活动。绩效管理是通过对组织战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高组织的绩效水平。绩效管理绩效沟通绩效计划绩效运用绩效管理绩效考核绩效管理是一个完整的系统，以组织战略为导向。绩效计划建立在组织目标管理与工作分析之上，如果组织没有建立目标管理系统，就无法确定不同部门与岗位绩效目标。开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的过程。绩效管理不仅要对员工的工作绩效做出考核与评价，更重要的是通过管理过程促进员工能力的提高与绩效的改进。概念：绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针对组织中每位员工所承担绩效的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对组织的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。绩效理论“绩效”这个词眼的同义词是“成果”。在德鲁克的著作当中，有很多对于绩效和成果的强调。他认为：“管理不在于知，而在于行。不在于逻辑，而在于验证。管理的惟一权威就是成果

报告内容

一、原经济核算方案存在的不足二、基于医院发展目标的绩效管理系统三、以工作量核算为基础的绩效考核方案四、工作小结

五、成本管控方案一、原经济核算方案存在的不足23

为计算奖金而设计

缺乏科学化管理手段全成本核算--节余提成定经济指标--超出提成按收入总额--固定提成医院常見的经济管理类型九不准

1.不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩；2.不准开单提成；

3.不准违规收费；4.不准违规接受社会捐赠资助；5.不准参与推销活动和违规发布医疗广告。6.不准为商业目的统方；7.不准违规私自采购使用医药产品；8.不准收受回扣；9.不准收受患者“红包”。成本核算的优缺点我院从上世纪90年代初就开始实行成本核算方案

这是医院第一次对医院和科室在开展医疗活动中发生的物化劳动和活劳动及其劳动成果进行记录、计算、分析、对比、奖惩。通过成本核算达到提高工作效率，控制医疗成本、增收节支的目的。我院通过深入分析原成本核算方案的优劣，总结了以收入为导向的成本核算模式的五项缺陷成本核算的优缺点1、无法全面反映不同科室、不同医疗服务高技术、高风险的价值含量。无法体现提供不同医疗服务所需的技术含量和风险因素。如检查费与手术费的区别;大小手术的区别,如剖宫产术1000元,食管癌根治术3000元,但价值含量风险系数是无法用2000元来衡量的.成本核算的优缺点2、以科室为单位,以总收入为统一评价标准,科室间缺乏可比性,各科室的规模水平、医院投入、技术水平、劳动强度、管理水平、激发潜力等都无法体现。如：心外科与小儿科的区别成本核算的优缺点3、科室奖金数与工作量间的相关性较差，难以反映实际工作量水平的变化。医生和护理人员的工作全部以收入来体现,无法反映各自工作数量和质量;科室收益受医疗服务、卫生材料价格等外部因素的影响。如影像科更换CT，导致奖金增长。成本核算的优缺点4、未以医院发展目标为导向，未建立相关考核体系，体现公益性较差，容易导致医疗费用快速增长如某些医院将药费纳入核算范围综上：成本核算这种分配方法的缺点是显而易见的。在一定程度上也助长了“大处方，滥检查、看病贵”等现象，严重影响了白衣天使形象和公立医院的声誉。5．成本控制效果不理想。在全成本核算绩效分配方式下，变动成本和固定成本都考虑到绩效分配当中。其中，变动成本随着工作量的变化而变化，科室控制能力较强。而固定成本不是科室通过主观努力能改变的。将固定成本作为绩效分配的因素意义不大，相反还会打击临床科室的工作积极性。绩效分配系统的主要目的是激励员工，成本控制应由专门的成本核算系统负责。两者相辅相成的，而不应将成本核算完全纳入绩效分配当中，让绩效分配完全承担两个系统的功能。

新旧绩效制度间的差异比较鼓励收入最大化成本最小化全成本核算指标因素一：收入指标因素二：成本结余提成绩效目标医师工作奖金制度指标因素一：工作服务总量指标因素二：工作难度和风险系数工作量奖金绩效目标鼓励创新和多劳多得科室奖金总额＝（科室全收入－科室全成本）×α％

优点:1.建立统一客观基准，避免不断调整各科提奖率，使各科室实际奖金效益更具比较性。(过去:提成比例×k值，不同科室标准不一)2.奖金来源100%直接归属医师贡献与控管力度、奖金直观效果强。3.区分不同工作难度、价值含量与风险系数。4.过去强调”控制”、新制强调”激励”。科室奖金总额＝（科室工作量收入－科室可控成本）“以工作量核算为基础，以质量控制为重点，以综合评价为手段”的综合考评模式。综合考评模式以工作量核算为基础以质量控制为重点以综合评价为手段工作量核算质量控制综合评价全成本核算与工作量绩效奖金制度运营差异

医疗收入总成本盈亏平衡点P固定成本0100200300400500600700800100200300400500600700800A%结余提成0100200300400500600700800100200300400500600700800绩效奖金可控总成本全成本核算工作量绩效奖金制度以完成任务与工作结果为导向结果与行为的统一体绩效目标医院收入的最大化和成本的最小化，控制医院运营成本提高经营效益。评估对象科室当月的整体表现评估主体医院经营管理办公室评估指标科室当月收入是否超过盈亏平衡点P评估标准科室当月收入的高低和成本控制的多少评估方法奖金量表法绩效目标鼓励多劳多得，提高医院综合服务水平和服务质量。评估对象医师、科室当月的工作状况评估主体医院经营管理办公室、科室、医师自我评估指标医师当月完成工作量评估标准医师当月的工作量多少，质量高低，难度系数评估方法工作量表法变动成本基本工作量成本医疗收入A%结余提成目前我院财务管理中经营管理架构工作量绩效考评方案

工作量考核为基础，技术、管理等生产要素参与分配，坚持向高风险、关键岗位、优秀人才、临床一线倾斜的综合考评模式经营管理体系成本管理与控制方案在全院范围内建立成本领先战略，以有效的手段合理控制成本，实现经济效益和社会效益共同提升的财务管理目标激励控制我院自2007年实行的绩效考评方案和成本管控方案

二、以医院发展战略为导向，确立医院发展目标，建立与完善以医院发展目标为基础的绩效管理系统。

（一）.我院实施绩效改革的主要依据

1、符合国家深化医药卫生体制改革的要求

新医改方案中提出“改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”。（一）.我院实施绩效改革的主要依据2、“三级医院评审标准”的内容（1）有绩效工资管理制度。（2）明确规定个人收入不与业务收入挂钩。（3）相关人员知晓分配方案。、（4）综合绩效考核突出医德医风、技术能力、服务质量和数量。（5）有持续改进内部收入分配制度，体现公平公正的事例。（6）绩效考核与分配方案经职工代表大会讨论通过。（一）.主要依据

3、符合新形势下患者的健康需求随着经济的发展和人民生活水平的提高，群众对改善医药卫生服务有更高的要求。我国医药卫生体制改革中特别关注患者的利益，怎么样解决患者看病难，看病贵的问题，如何规范医务工作的问题，都要求医院扭转以收入为导向的行为，重新回归公益性为导向,努力提高医疗服务水平，提高患者满意率，这也是落实科学发展观的需要。（一）.主要依据

4、符合医院自身发展的需求

（１）医院管理要走精细化管理之路。提高医疗质量和工作效率，提供优质服务，保障人民健康，必须加强医院包括经济管理在内的全面管理。（２）建立科学有效的分配制度，搞活分配机制，激发全体职工的潜力。绩效方案的目的在于对职工的良好行为给予激励，它可以自发提升工作意愿，激发各类人员的工作积极性。

（二）、实施原则

1、效率优先，兼顾公平依据医院总体发展目标，根据工作任务不同，结合工作数量、质量优劣和满意度等不同情况，恰当拉开分配档次，实现多劳多得、优劳优得。同时考虑客观情况导致的不合理，给予相应科室适当的政策照顾，如小儿科。（二）、实施原则

2、总量控制，持续发展我院每年年初根据医院发展目标和财务年度预算，预测工资总额及绩效奖金总额及在业务支出所占比例，确定绩效总量。科学有效地利用资源,保证医院可持续发展。（二）、实施原则3、循序渐进,平稳过渡按照医院总体发展战略，绩效管理改革实施分阶段进行。目前、第一阶段改革的范围是只把奖金部分重新分配，国家确定的档案工资现阶段没有涉及。（二）、实施原则4、分类进行，倾斜一线按照医院改革的目标，医疗、护理、医技分别设立独立绩效奖金体系，综合考虑工作量、工作质量、病人满意度、核心制度落实、劳动纪律、科研教学、新技术等因素，向临床一线倾斜。1、目标分解，建立科室工作目标列表首先，基于医院发展目标，将医院发展目标逐层分解到每个科室及相关人员，明确业绩衡量方法，全面实施业绩评价，进而持续提高单位绩效水平，从而保证医院目标的实现。逐步建立以公益性为核心的公立医院医疗质量、安全、服务和综合绩效评价体系。(三)实施步骤45科室综合目标管理责任书科室发展目标(1000分)质量管理目标(450分)效率效益目标(300分)科研教学目标(150分)精神文明建设目标(100分)46科室综合目标管理责任书质量管理目标(450分))住院医疗质量目标(190分)门诊医疗质量目标(40分)医保管理目标(40分)护理质量目标(100分)感染管理50分器械管理30分医务部门诊部医保办护理部感染管理科医学工程部47指标分类必达指标分档指标一票否决指标必须完成,未完成扣全分可选择档次完成,按完成数赋分一经发生,当年不能评奖关键指标医院政策导向,占较多分值2、签订综合目标管理责任书思想决定境界文化决定成败战略决定未来

(三)实施步骤2009年科室综合目标管理责任书（妇产科）一、住院医疗质量管理（450分）指标名称及基本要求分值考核时限计分方法责任部门医疗质量及核心制度落实55分科室医疗质控组织健全，安全教育培训及核心制度落实率100%。35月度质控组织不健全扣10分，未有效质控发现一例扣10分，无记录扣20分，一项核心制度落实不到位本项全扣。医务部急危重症抢救成功率≧80%，疑难病症好转率≧90%，无菌手术切口甲级愈合率≧97%、感染率≦0.5%。10月度一例不合格扣10分。医务部严格按抗菌药物分级管理规定使用抗菌药物，提高合理使用及安全用药水平。10月度一例不合格扣5分。医务部医疗安全40分严格落实《医疗过失行为和医疗事故报告制度》、《医疗纠纷预警制度》，医疗事故和医疗过失预警报告率100%。20年度无制度扣10分，发现一例未上报该项不得分。医务部医疗事故、重大差错的发生率0。一票否决年度发生医疗事故的科室，当年不参加评奖；重大纠纷（5万以上）医疗安全分全扣，并不能参加一、二等奖评选。医务部降低一般纠纷（5万以下）和医疗投诉发生率20年度发生一例扣10分，并加扣科室管理分10分。发生1次患者投诉扣5分，2次以上加扣科室管理5分。医务部病历质量考核指标30分科室出院病历审核率100%，甲级病案率95%以上。30月度每降低一个百分点扣5分。获年终病历书写优秀奖科室加5分。医务部医务部医疗安全40分考核内容：按科室签订综合目标责任书，设置四大类300多项指标，总分1000分：质量管理450分，效率效益指标300分，科研教学150分，科室管理100分。

核算公式：

=绩效奖金×综合目标实得分数/10003、职能部门分工负责，强化日常考核，及时沟通，年终综合评定１、医疗工作综合目标控制体系（医务部）２、门诊、医技工作综合目标控制体系（门诊部）３、护理工作综合目标控制体系（护理部）４、精神文明建议综合目标控制体系（党务部、纪检）５、科室管理综合目标控制体系（人力资源部）６、医院感染综合目标控制体系（感染科）７、科研教学综合目标控制体系（科教部）8、医疗保险综合目标控制体系（医保办）9、效率、效益综合目标控制体系（规划财务部）(三)实施步骤

例如：综合目标满意度指标指标名称及基本要求分值考核时限计分方法责任部门满意度指标5分医技科室对该科的满意度>=90%5年度投诉查实一次扣2分，低于90%全扣。医务部满意度指标5分临床科室对该科的满意度>=90%5年度投诉查实一次扣2分，低于90%全扣。医务部满意度指标5分手术科室对该科的满意度>=90%5年度投诉查实一次扣2分，低于90%全扣。医务部应用360度考评方法多维度评价，分别设计了病人对医生、护理、门诊的满意度；又设计了科室之间的满意度评价，在医技与临床之间，手术科室与手术室之间相互评价，相互征求意见。

每月考核按类别分别进行医师类质量控制：以医疗质量、药品比例、出院者人均费用、病人满意度等质量指标为每月考核指标，当月兑现奖惩。护理类质量控制：

以护理质量、出院者人均费用、病人满意度等指标为每月考核指标，当月兑现奖惩。目前我院财务管理中经营管理架构工作量绩效考评方案

工作量考核为基础，技术、管理等生产要素参与分配，坚持向高风险、关键岗位、优秀人才、临床一线倾斜的综合考评模式经营管理体系成本管理与控制方案在全院范围内建立成本领先战略，以有效的手段合理控制成本，实现经济效益和社会效益共同提升的财务管理目标激励控制我院自2007年实行的绩效考评方案和成本管控方案三、以工作量核算为基础的绩效考评方案（一）总额控制，确定绩效比例绩效考评方案以薪酬中的奖金部分为分配模式的初期目标，约占医院人员经费总额的1/3。暂时没有涉及档案工资部分。（二）

建立绩效类别,确立绩效级差。按岗位分为医师类、护理类和医技类和行政后勤类四大类，各类别又根据岗位职责、技术含量、风险程度分为若干小类。如医师类分为内科医师、外科医师、医技医师三小类。行政后勤类的绩效核算工作目前暂时没有启动。奖金分配权重为医师：护理：医技=1：0.8:0.7。

61医生、护理和医技分别核算全面分析医，护，技的每个行为，根据行为的工作强度，风险性和投入成本（科室可控成本），依据物价收费标准项目细分奖金系数，变简单的收减支为更加合理细化的行为奖金考核。医师系统护理系统医技系统行政系统门急诊医师组人员奖金病房护理人员奖金检查室技术员奖金行政人员奖金病房医师组人员奖金非病房护理人员奖金治疗室技术员奖金后勤人员奖金医技医师人员奖金二线部门技术员奖金服务人员奖金62区分不同职系设计奖金计算公式1.医师类绩效奖金

⑴核算公式：按诊疗项目统计工作量计算医师绩效费，扣除科室可控成本后与质量控制指标综合计算。＝（医师工作量×绩效费率―可控成本）×质量考核分数医师工作量按诊疗项目统计=项目*数量*绩效费率

(三)设立各类别关键考核指标KPI，建立相应的考评体系医疗组绩效奖金=(医疗项目1*（RVS1）+项目2*（RVS2）+…)-医师可控直接成本

⑵绩效费设计原理，引入RBRVS概念确定各项服务项目的相对价值比率（RVS）

人力成本、器械消耗、物资消耗、差旅、交通、邮电、办公、培训等

说明参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale)。通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收费)服务项目的医师绩效费。美国RBRVS的评估项目及内容

医师工作(physicanwork)54%：反应医师提供某项医疗服务时，所耗费的时间与努力的强度。执业成本(practiceexpense)41%：诸如办公室租金，薪资、设备及事务用品等成本。医疗纠纷(malpractice)5%：指医师的医疗纠纷保险费成本。医疗项目作业成本66美国研究RBRVS原因控制：医疗费用持续上涨：1975~1985

GNP上涨7%。医师费上涨15%。公平：重视人性医疗，重新分配资源。正义：非必要的医疗服务太多。67以RBRVS进行医疗项目的贡献评估

每一个临床医疗项目医院投入成本临床人员劳务贡献（价值）归属医院工作量绩效评估绩效费设计原则必须为医师亲自操作的项目；药品、材料、血液项目不提奖；风险性及技术含量高的项目，绩效费率高，反之则低。如手术技术含量高的项目，分配比率高。单位工作量耗费人力价值多的项目，分配比率高，如血管摄影。医师只判读不亲自操作的项目，分配比率低，如检验。如放射科医师绩效费率为7%，病理科医师绩效费率为8%，手术绩效费率为25%，一般性穿刺绩效费率为15%。医师绩效工资举例医师绩效计算举例72绩效中计入成本扣除项目奖金分配：门诊、手术分配到人，病房分配到组。这种做法既体现多劳多得，又兼顾团队合作。合并个人总奖金手术参与者的工作量分配主刀和一名助手分配比例为6：4主刀和二名助手分配比例为4：3：3指导者、主刀和助手分配比例为3：3：2：2

医师手术奖金分配原则指导者与主刀分配比例相同，体现带教医师的责任和风险副主任医师门诊量门诊奖金手术量手术奖金病房奖金总奖金甲医师797301831116519996182乙医师256826123069652097例：骨科两位医师的奖金构成奖金差别的原因：

门诊工作量相差3倍，手术工作量相差2.5倍,手术病人的差别也导致病房奖金相差2倍。找出奖金差别的源头，职工也就找到自身工作上的差距，明白了以后工作的方向。2护理类

⑴核算公式：按部门工作量指标(KPI)统计工作量，扣除可控成本后与各项质量控制指标综合计算。实际占用床日×护理时数×床日单价+(非材料医疗收入×上年度可控成本率-当月领用可控成本)（2）引入“护理时数”的概念护理时数：可以反映不同护理单元在不同病种下病种治疗的难易程度、操作的难易和技术要求、治疗风险性。说明:1.依据国际护理机构研究与统计结果。2002年5月30日出版的第346期《新英格兰医学杂志》上刊登了一篇题为《医院护士人力配置水平和医疗质量》的论文。这篇论文以先进的统计学方法研究了医院中各类护理人员所提供的护理工作量与病人安全、病人转归之间的相关性，以详实的数据证明了直接护理时数及注册护士比例与病人的住院日、与医疗护理质量的高低均相关。

2007年05月10日卫生部网站肯定同一篇文献的价值:

2.参考国内各医院研究报告进行部分科室修改。(针对国内外科室差异纪行修改)。主要参考医院:北京协和医院、四川大学华西医院护理工时调查—四川大学华西医院护理工时调查—北京协和医院

项次护理活动全院（共73个病房）平均每病人

平均工时标准差每日频率每天发生之频率1入院护理39.2320.92187.180.08222出院护理30.3017.20174.780.07713转床护理19.0416.23197.740.11034体温脉搏呼吸测量法

2.871.138065.543.88725血压测量法

2.000.907129.093.57196意识程度及瞳孔测量

2.053.33683.260.52437呼吸音、肠蠕动声及肤色评估法

2.532.37426.650.30108体重、腹围、肌肉宽度测量法

2.377.51355.620.17439卧床病人磅秤使用法

12.3411.1447.640.034510铺床法6.904.061057.480.513411床上护架、气圈应用法

3.124.6038.900.016712特别口腔护理5.135.62291.660.1595

护理时数调查—国外范例我院护理时数基准科别护理时数科别护理时数耳鼻喉2.6肾移植科3.2妇科2.6内分泌科2.55产科3.1肾内科2.55神经外5.5心内科3.6两腺外科、整形科2.6呼吸内科3肝胆外科2.7骨创伤、骨脊柱2.84肝移植科3.6骨关节、眼科2.6胃肠外科2.7消化内科2.55血管外科、皮肤科2.7肿瘤科2.6心外科5.5神经内科3胸外科、口腔科3康复科2.4泌尿外科2.7ICU12小儿内科3.77血液科2.55

⑴核算公式：按部门工作量指标(KPI)统计工作量，扣除科室可控成本后与各项质量控制指标综合计算。

=工作绩效指标(KPI)*绩效费-科室人员基本工资

3医技类（2）设计考虑因素

奖金设计同时考核效益、生产力、基本工作量因素①生产力:以各部门KPI指标，作为绩效工作量计算指标；②效益:设计基本工作量扣除基准(科室人员基本工资)。85医技人员奖金=（科室当月总收入-科室可控成本）*a%+检查数量*绩效单价-基本工资医技人员奖金未来绩效奖金变量1、科室当月总收入；2、科室可控成本；3、检查数量；CT室绩效奖金1月2月3月4月平均增长率试算后奖金数量5259.155935.3797944.5447991.8216782.723工作量增加10%后的绩效奖金5961.2096732.9088888.7728926.7357627.4060.124534成本降低10%后绩效奖金5326.7226024.1518062.0668160.0426893.2450.016295工作量增加10%后绩效奖金增长12.45%成本降低10%后绩效奖金增长1.63%敏感度变量a%绩效单价对敏感度变量的调节可以直接影响科室可控成本大小和检验数量多少对最终奖金数量的关联程度医技科室奖金计算范例药学部

以前用药品收入计算奖金,药品收入增长导致奖金增长过快。现在用绩效指标,按处方数计算奖金,体现药剂人员的实际工作量。（五）坚持推进科室二次分配

（四）坚持推进科室二次分配科室可依据医院分配原则，集合科室业务特点，制定科室二次分配方案。科室分配方案体现工作量、临床质量、病人满意度、职称、制度落实、劳动纪律、科研教学、新技术等因素，明确奖金的基础来源，增加奖金的透明度。门诊和手术奖金分配至人、病房奖金分配到医疗组。同时兼顾科,组,成员,既确保对医疗组专业学术权威的劳动所得的高度，又确保组员积极性的提升。医师类奖金二次分配如医师手术奖金的计算，先计算出医疗组奖金，再计算出一台手术的绩效奖金，最后根据手术参与者的贡献大小，计算出每位参与者的奖金。先团队，后个人。为防止上级医师独揽手术，规定上级医师指导下级医师手术者，指导者与主刀者奖金比例相同。护理单元二次分配护理类奖金二次分配护理类奖金在以护理时数和工作量为主分配至护理病区后，病区内部还要进行二次分配。二次分配的原则是打破科内小锅饭和按身份定收入的弊端，以护理质量、岗位、班次、病人满意度等因素为主要因素，兼顾职称、年资的分配原则。主要标准有三项:1岗位系数:体现了护士所掌握的技术水平和工作能力2班次系数:体现了护士工作的劳动强度3质量系数:体现由病人评价的护士工作的质量岗位系数

班辅班、辅助护理、

8—4班、治疗班、二头班等辅助班责任制护理、办公班、夜班主班、护士长岗位10.7班次系数：0.6两头班0.6小夜班10.3大夜班白班王丽丽岗位次数

岗位系数岗位得分班次系数班次得分第一页第二页第三页第四页第五页小计值总1

1110.30.3护1

0100.30大夜

01010白主

0100.30护士长岗位

5654.520.5120.50.36.15护2

00.700.308-4

00.700.3011-6

00.700.30小夜

0100.60白辅

00.700.30两头

00.700.60

合计Gi21.5合计Bi6.45四、工作小结（一）.取得的成效

1、公益性得到提高，实现医院又好又快发展

通过绩效方案的实施，医院工作质量持续改进提高，工作数量大幅增加，病人均次费用降低，运行效率提高，病人满意度上升，医院美誉度不断提升，社会影响力逐渐加强。

医务人员工作积极性得到提高增长15%增长44%增长10%增长14%增长18%门诊人次出院人数医院服务更多患者医务人员工作积极性得到提高增长15%增长44%增长14%增长18%增长30%三、绩效改革的收获

通过绩效方案的学习和实施，医护人员在原成本核算时期以收入为导向的思想有了较大的改变，转变为以工作质量和病人满意度为工作重点，专业技术人员不断创新工作，具有国内先进水平的新技术不断应用到临床中，医疗手段的多样化也提高了病人的满意度，医患关系趋向融洽。指标名称

2008年

2009年

2010年

2011年

2012年每门诊人次费用

214.79196.64216.75219.12249.87每床日平均收费水平

936.98992.661090.531125.331211.07出院者平均住院天数

15.2414.913.7712.9412.79药品收入占业务收入比例

50.15%48.39%49.1447.544.41患者满意度

98.20%99.24%99.37%99.53%99.67%（一）.取得的成效

2、工作理念发生变化。

通过绩效方案的学习和实施，医护人员在原成本核算时期以收入为导向的思想有了较大的改变，转变为以工作量、服务质量和病人满意度为工作重点，医患关系趋向融洽，也体现医院的公益性。（一）.取得的成效

3、职工的积极性、创造性得到提升。

医师、护理人员不断创新工作，具有国内先进水平的新技术不断应用到临床中，医疗手段的多样化也提高了病人的满意度。

（一）.取得的成效

4、护理人员基本实现同工同酬

护理部对全院护理人员的绩效奖金实行二次分配，打破正式职工与合同制职工的身份区别，一视同仁，按照工作岗位、业绩、质量、满意度来分配绩效奖金。合同制员工与正式职工之间只有工资上的差别，在奖金方面没有差别。（一）.取得的成效

5、工作效率大幅提高

通过使用绩效软件系统的使用，减轻了工作量，同时减少人为因素影响。医院管理人员的工作能力、管理水平也得到锻炼和提高。（二）、存在的不足和改进方向1、所占比重不够大

需要继续深化绩效薪酬制度改革。职工的档案工资收入占个人收入的比例2/3，目前绩效方案尚不能完全解决不劳不得的问题。随着绩效工资改革的不断深入，逐步加大绩效工资占个人收入的比重。（二）、存在的不足和改进方向2、执行范围不够广

截止目前，行政后勤人员尚未执行绩效考核分配方案，绩效管理在今后的工作中要不断完善。逐步达到防止“养闲、养懒、养差”的目的（二）、存在的不足和改进方向３、考核办法不够多

绩效考评方案的内容和方式还需要不断完善，质量评价的内容和办法还需继续推敲，考评手段的科学性、合理性需要总结提高。（三）、几点体会1、坚持以公益性为核心是公立医院绩效改革的基本原则；2、医院领导层重视是绩效改革的前提；3、积极协调、适度把握、合理分配各方的利益是绩效改革的关键；4、较完善的HIS系统是医院绩效改革的基础；

（三）、几点体会

5、加强各职能部门和各科室之间的沟通协调是绩效改革成功的保证。

护理部信息中心医学工程部总务部后勤服务中心规划财务部人力资源部医务部绩效奖金工作

五.成本管理控制方案目前医院常见的管理会计缺失依据现有的财务报表只能反映医院财务状况，不能反映科室的经营状况只有财务会计统计，缺乏必要的管理会计手段医院成本管理流程责任中心制度利润中心费用中心收入预算标准成本费用预算

编制管理创造利润提高效益减少支出提高效率成本管理三阶段一、“成本核算”阶段

主要为医院的成本管理数据基础，在本阶段主要侧重于医院成本信息的核算，成本归集为直接成本和间接成本。二、“成本控制”阶段

主要为实现医院一定时期的管理目标，对各种影响成本的因素和条件采取一系列预防和调节措施，保证目标的实现。在本阶段主要侧重于医院成本的管理和控制，成本归集为可控成本和不可控成本。还会涉及到标准成本、责任成本、质量成本等。三、“成本决策”阶段

主要为医院管理者提供决策时的成本依据，如各种成本报表，在本阶段主要侧重于提供参考，成本可归集为科室成本、项目成本、病种成本、诊次成本和床位成本。成本管控是成本核算的最终目的现阶段，大部分公立医院在成本核算工作成功的基础上，为满足医院科学化，精细化管理的需要，提高医院的内部预算管理水平，实现医院支出由事后体现向事前控制的转变，正在摸索和实践一套科学完善的医院成本管理和控制体系。医院成本管控体系可以有效地控制医院成本，使医院资源配置更加合理，使医院的成本管理水平实现历史性的跨越。成本管理和控制体系：是医院以成本核算为基础的各种数据，利用趋势分析，结构分析，量本利分析，差异分析等方法分析实际成本变动情况及原因，把握成本变动规律，对成本形成过程中的耗费进行控制，以达到降低成本，提高医院经济效率的目的。成本管控成为医院管理不可或缺的部分。成本管控通过引入战略成本管理，目标成本管理，标准成本管理，责任成本等现代成本管理方式，探索适合医院自身的成本管理方法，逐步提高医院经济管理水平。成本管控的结果为政府制定政策提供依据.成本核算的结果为制定补偿机制提供参考，同时反向监督医院,引导建立医疗机构间的良性竞争机制,促使医院降低成本,优化资源,抑制医药费用过快增长。116

医院成本管控的手段与步骤分析责任中心制度介入落实管理手段管制设定管制基准标准建立标准成本医院经营分析与投资决策评价系统医院综合经营分析系统医院成本核算科室成本核算成本分摊数据交换成本分析项目成本核算病种成本核算科主任经营分析系统成本管控流程建立责任中心损益制度医院核心科别分析--BCG模型服务量高问题科(problemchildren)明星科(stars)低看门狗(dog)金牛科(cashcows)低高损益率明星科科别收入%损益%肾脏科66,0156.6016,01324.26心脏内科56,0695.619,08316.20妇产科48,8194.8810,28621.07临床病理科45,3264.5314,34231.64麻醉科40,1564.026,59416.42放射诊断科38,5853.869,41124.39胃肠肝胆科32,3413.233,0939.56脑神经外科31,2973.133,28110.48金牛科科别收入%损益%眼科26,2562.632,69110.25新陈代谢科24,3062.433,39113.95呼吸治疗科19,1701.927,17037.4