汽车物流案例分析

汽车物流案例分析参赛者物流1102赵慧目录一、 汽车物流开展的背景 1二、 汽车物流的开展现状 22.1汽车销售模式分析 22.2汽车物流开展模式 62.2.1企业自营物流模式 62.2.2第三方物流模式 72.2.3合作物流模式 72.3汽车物流开展趋势 82.3.1积极开展第三方物流 82.3.2开展汽车物流附加值的效劳 92.3.3供给链信息化 92.3.4汽车物流标准化 9三、 汽车物流案例分析 103.1长安汽车案例分析 103.1.1案例背景 103.1.2案例分析 121.问题分析 122.问题解决 12四、 其它案例 134.1丰田汽车的零部件物流 134.2江铃的逆向物流案例 16汽车物流开展的背景汽车自上个世纪末诞生以来，已经走过了风风雨雨的一百多年。国际汽车业开展可以划分为三个阶段：第一阶段从1886第一辆汽车产生开始，汽车进入生产的摸索阶段，汽车仅为贵族和富人所有。第二阶段从进入20世纪开始，汽车生产开始流水线作业，本钱大跌，汽车某一程度上也促进了第一次世界大战的爆发。第三个阶段在二战之后，汽车开始进入千家万户。中国汽车业的开展较晚，大致分为三个阶段。第一个阶段，从20世纪中到改革开放前，中国汽车从无到有。第二个阶段，从1978年到20世纪末，中国汽车工业获得长足开展，形成了完整的汽车工业体系，从载重汽车到轿车，开始全面开展。第三个阶段，进入21世纪以后，中国汽车工业在中国参加WTO后，经济快速开展，越来越多的人接触和拥有了汽车。汽车作为代步和运输的工具，在多种领域已成为必需品，也逐渐成为人们日常生活中的必备品。图1—汽车业的蓬勃开展从产业结构上看，汽车业主要呈现以下几个特点：首先，企业规模在市场容量不变的情况下，少数企业规模越大，市场集中越高[1]；其次，汽车产业中产品差异性越大，竞争力就越强，而产品差异性也需要有资金技术的支持，这也是新进入企业的一定程度的壁垒，意味着新进入企业需要在产品开发与销售上作出更大努力[2]；最后，国外汽车企业规模大，实力强，而国内汽车业也在开展，汽车业间的较量也越来越剧烈。汽车生产属于加工装配式生产，这样一个产能过剩，处于高速增长的时期，由于整车的高价值、零件的多种类以及燃油价格的攀升，很多厂家都从物流〔Logistics〕这个被视作“第三大利润”的源泉入手，将非核心的物流局部外包〔Outsourcing〕，对降低汽车销售本钱有重大意义。汽车企业能够专心于自己的核心业务、专注于自己的本钱降低和运行效率的提高、集中于核心竞争力。整车的销售、零部件的采购进厂和售后效劳中配件的发送，都需要专业的物流规划，通过良好的零配件供给系统,保证及时供给，有利于核心企业柔性化生产系统的形成，优化整个业务流程，提高对市场的灵敏度，将整个供给链打造成一条极速的供给链，同样，在售后物流中，也是这个道理。图2—汽车物流分布[1]苏东水.产业经济学[M].北京:高等教育出版社,2000.[2]杨公仆.干春晖.产业经济学[M].上海:复旦大学出版社,2005.汽车物流的开展现状2.1汽车销售模式分析总体上看，重型车或专用汽车的销售，一般采用一层销售渠道模式，即由生产商转经销商直售型。按营销组织的具体形式，可以将现有的中国汽车营销渠道模式模式分为品牌专卖、汽车交易市场、汽车连锁店、多品牌专卖制三种具有代表性具体模式。具体而言，汽车的销售渠道可分为4S店、汽车超市、连锁店等等。图3—汽车销售体系品牌专卖制品牌专卖制的渠道模式可表述为厂商→专卖店→最终用户。品牌专卖制是1999年开展起来的渠道模式。主要以“三位一体”〔包括整车销售、零配件供给、售后效劳〕专卖店和“四位一体”〔整车销售、零配件供给、售后效劳、信息反响〕专卖店为表现形式。品牌专卖模式主要通过品牌授权4S店，品牌授权4S店，是一种品牌特许经营模式，以销售、效劳、配件、信息反响4项功能为核心。4S店是拥有完整汽车营销效劳能力的渠道终端，覆盖售前、售中、售后全过程。通常在成熟的4S店的经营中，利情况是，整车销售、配件、维修的比例结构为2：1：4，维修利润是汽车4S店的主要利润业务。汽车销售的特许经营模式对标准和开展我国的汽车消费市场起到了相当积极的作用。品牌专卖模式有利于树立品牌形象。品牌专卖店由经销商投资，也由经销商自行管理，这种模式节省了生产商在销售上的投入，节省了生产企业的人力财力，也方便制造企业掌握营销过程和客户信息。4S店可以使用整车生产企业的品牌标记、效劳标记等，并享受到生产企业的品牌形象、信誉、广告传播等带来的利益。整车生产企业也可以使自己的品牌形象在整个销售链条上得到统一。图4—4个“S”的概念〔2〕汽车交易市场汽车交易市场，主要指一些小规模的经销商(一般是做二三级代理)租借汽车市场的摊位或者店面开展汽车零售的一种模式。我国的汽车交易市场的出现于90年代，曾经是汽车营销渠道的主体。它集中了国内外各种品牌、价格、档次的车，由多个代理经销商分销，形成集中的多样化交易场所，方便消费者选购，也可以满足不同层次、各个方面消费者的需求，从而可以更大程度地吸引消费者、形成交易中心。同时这也是中国特色的、多数用户乐于接受的有形汽车市场。汽车交易市场内价格竞争剧烈，容易造成恶性竞争，商户存在一定的生存压力，也不够稳定。硬件和软件条件都无法和4S店比美，也无法给消费者提供良好的售后效劳，使用户产生有不信任感。这种模式已不是汽车营销渠道的主要模式。成为品牌授权4S店渠道之外的补充。近几年，我国汽车交易市场有也有了新的开展，市场创造条件欢送特许经营的专卖店进来，不少整车生产企业也同意品牌授权4S店进场。品牌授权4S店的进场一定程度上改变了人们对汽车市场环境差、效劳差、价格乱的认识。汽车交易市场仍将持续存在并且不断寻求新的开展方向。〔3〕汽车连锁店我国的汽车连锁企业从上个世纪90年代末期开始出现，那时汽车市场呈现出外表上比拟明显的供大于求现象。尽管这客观上给了汽车连锁企业进入市场的机遇，但各个厂家却没有把汽车连锁这种模式作为主要销售渠道，而是采取了短期限合作协议、试用式的方式，并且严格限制连锁企业的活动区域，不让其影响厂家原有的销售渠道。我国目前的汽车连锁企业通过与汽车整车生产企业建立品牌专营协议或买断资源的方式进行经营。它们利用连锁的规模为用户提供效劳，各地的汽车连锁店实施汽车品牌、技术、模式、经验的特许经营，分店不能自行独立进货从事汽车销售。我国目前汽车营销渠道由整车生产企业主宰，而不是经销商。随着品牌专卖店的开展，连锁销售企业的优势已不再明显。仅在局部地区和局部品牌的销售中发挥作用。〔4〕多品牌专卖多品牌专卖指有实力经销商建设多个不同品牌的品牌授权4S店，实施多品牌销售的模式。不同品牌的品牌专卖店之间可以形成优势互补的形式，形成经销商品牌。单一品牌往往无法满足经销商开展的需要。单一品牌的市场周期性，致使只做一个品牌的专卖店存在较大的市场风险。大多数大经销商都代理多个品牌来躲避风险。其实在国外也有同样的情况，美国平均一个经销商有2.5个代理品牌，几家比拟知名的上市经销商都是多品牌专卖的销售集团。多品牌专卖可以发挥多品牌经营和网点布局比拟宽的优势。如：虽然专卖店内部禁止销售其它品牌，但这并不排除上海群众专卖店可能碰到希望购置一汽丰田汽车的客户，销售集团可以通过内部的协作来满足这个客户需求。这样集团公司内部多个品牌专卖店就结成了一张销售网。在销售方面，多品牌专卖销售集团可以为每个品牌建立一个标准的销售门店，但在维修效劳上，可以多个品牌共用维修效劳站或者一些维修设备，一方面节约投资，另一方面发挥多品牌维修效劳的规模效应。这种品牌专卖店集团的模式在一定程度上降低了经销商的运营本钱，最大限度地利用资源，能提高经销商抗拒风险的能力，对经销商的开展有利。同时由于经营的产品和品牌众多，从而会在资金和库存上产生一定的压力。多品牌同时经营对经销商的效劳水平提出了更高的要求。再者，由于各种品牌在产品定位和销售策略上存在着差异，所以对不同品牌进行宣传推广成为一个难题。在某些有竞争倾向的相关品牌之间，协调厂家的要求也有一定难度。2.2汽车物流开展模式中国现代汽车物流开展的过程已进入从整车物流为主、向零部件入厂物流以及零部件售后物流方向延伸，形成了一主两重〔以整车物流为主，以零部件入厂/售后物流为重〕的现代汽车物流的新格局。我国汽车物流的运作模式仍以供产销一体化的汽车企业内部自营物流模式为主,汽车制造商在组织汽车生产活动的同时,也组织并实施企业物流活动。这种物流模式导致国内汽车物流的规模与实力低下,与兴旺国家相比在物流运作管理,物流本钱等方面形成较大差距。为了使本钱降低，许多汽车生产商也纷纷进行物流外包，例如一汽群众、东风日产。汽车产品生产所需的原材料、零部件等的采购物流、汽车产品的制造物流、汽车产成品的分销物流等活动并不全由汽车生产商完成。有些制造企业既是汽车生产活动的组织者、实施操作者，又是企业物流活动的组织者与实施者，例如二汽。自营物流运作模式,使得汽车生产商对企业采购物流、生产物流、分销物流拥有完全控制权、能对整个企业物流活动进行协调和控制、同时也能及时掌握上下游客户的第一手信息。比拟先进的汽车物流的开展模式主要有下面三种：2.2.1企业自营物流模式企业自营物流，我国现行的主体汽车物流模式是供产销一体化的自营物流即汽车产品原材料、零配件、辅助材料等的购进物流、汽车产品的制造物流与分销物流等物流活动全部由汽车制造企业完成制造企业既是汽车生产活动的组织者、实施操作者又是企业物流活动的组织者与实施者。在这种模式下制造商对供给物流、生产物流以及分销物流拥有完全的控制权能够掌握第一手客户信息和市场信息有利于改善客户效劳和对整个物流进行协调与控制。比方由中国东风汽车公司、法国标致雪铁龙集团合资兴建的神龙汽车。物流功能设备完全自供自足，汽车制造企业自备仓库、自备车队等拥有一个完备的自我效劳体系。从汽车制造企业的实际需求出发，自营物流运作模式所呈现出来的优点大致可以概括为以下两个方面：一方面对汽车供给链各个环节有很大程度的控制权。由于掌握第一手的客户信息、市场变化因此可以快速对客户的需求做出反响改善客户效劳协调和控制整个供给链的物流活动。由于与其他业务环节密切配合，可以减少与其他企业的交易活动和交易费用，全力效劳于本企业的经营管理，以保证本企业顺利开展获得长期稳定的利润。汽车制造业采用自营的方式有利于对供给和分销渠道的控制如大多数汽车制造企业都拥有自己的汽车销售公司和营销效劳网络系统。另一方面，自营物流使整个物流体系隶属于汽车制造企业自身，信息沟通方便、指挥调动灵活，可以使原材料和零配件采购、配送以及生产支持，从战略上一体化实现。准时采购、增加批次、减少批量、调控库存、减少资金占用、本钱降低从而实现零库存、零距离和零营运资本。自营物流模式也存在许多缺点大致可以概括为以下三个方面：首先增加了企业投资负担，削弱了企业抵御市场风险的能力。企业为了自营物流就必须投入大量的资金用于仓储设备、运输设备以及相关的人力资本。这必然会减少企业对核心环节的投人。削弱企业的市场竞争能力。其次企业配送效率低下管理难于控制。对于绝大多数企业而言，物流部门只是企业的一个后勤部门，物流活动也并不为企业所善长。在这种情况下，企业自营物流就等于迫使企业从事不善长的业务活动，企业的管理人员往往需要花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的工作，结果是辅助性的工作没有抓起来关键性业务也无法发挥出核心作用。最后规模有限，物流配送的专业化程度非常低，本钱较高，规模有限物流配送的专业化程度非常低不能满足企业的需要。2.2.2第三方物流模式所谓第三方物流模式，是指将企业的物流业务大局部外包给社会上的第三方物流，这样做主要有两大原因。第一，把资源集中在核心竞争力上，以便获取最大的投资回报，那些不属于核心能力的功能应该被弱化或者外包，而物流通畅不被大多数的制造企业视为他们的核心能力。第二，企业单靠自己的力量降低物流费用存在很大困难。尽管近年来汽车企业在提高物流销路方面已经取得了很大的进展，但是要更进一步开展是许多企业所不能承受的。因此，如以上海群众与安吉天地物流为代表，许多汽车企业采取了将大局部物流业务外包的方式。第三方物流企业通常拥有市场知识、网络和信息技术，拥有规模经济，拥有第三方的灵活性，能够适应汽车企业的物流环节的需要。但是第三方物流也存在一些缺陷，由于第三方物流的实际方案是为不同的客户量身定做的，多数方案不能复制，不具有广泛性和适应性。此外，企业把物流交给外部企业做，容易使自己企业受到牵制。再者，由于我国目前第三方物流市场尚不成熟。所以不少汽车企业对选择第三方物流企业进行合作仍然持谨慎态度。目前，国内完全采用第三方物流的汽车企业并不多，从这个角度上说，片面强调第三方物流的优势对于我国汽车企业目前并不适用。2.2.3合作物流模式所谓合作物流模式，即汽车企业剥离物流业务，成立独立运营的物流子公司。比方安吉物流公司与一汽，它是以是跟一汽以资本为纽带的，比拟接近自营物流模式。它是以汽车生产企业为先导，从一汽的物流需要出发，通过控股，与荷兰TPG集团下属的TNT(天地)物流公司成立了安吉物流公司。把物流业务剥离出来。安吉物流公司作为独立于一汽的事业部，成为一汽其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为第三方物流公司向外开展业务。一汽可以用安吉物流，也可以选择其他的物流公司。安吉物流公司有着良好的零部件物流信息系统，合作伙伴唯智(vtradex)信息技术，将零部件入厂物流信息系统的建设外包给vtradex。vtradex针对国内物流现状和客户应用特点，提出“小步快跑”理念。梳理业务流程，规划信息系统建设规模。按需求紧迫程度，分步骤实现信息系统功能。先局部实施，成功应用后再进行逐步推广。信息系统功能优化，提升系统实用性。分析业务数据，实现决策支持、运营分析与评估等职能。2.3汽车物流开展趋势2.3.1积极开展第三方物流我国现行的主体汽车物流模式是供产销一体化的自营物流。在这种模式下，制造商对供给物流、制造物流及分销物流拥有完全的控制权，能够掌握第一手客户信息，有利于改善客户效劳质量和对整个物流进行协调与控制。但是，随着物流业务的不断扩大，供给全球化和电子商务对汽车产品物流的信息化、自动化和柔性化提出了全新的要求，要求制造商具有更加强大的物流实力，不断加大对物流的投入以适应电子商务开展的需要。这些变化对自营物流而言，不但加重了制造商的资金负担，而且也不能充分发挥分工的经济优势，会降低汽车产品的总体物流效率。同时，自营物流居于整车生产企业自身，往往只从整车生产企业的利益出发，过多地强调保障整个生产企业生产的连续性，会要求零配件生产企业提供远大于实际需要的库存。随着汽车供给链全球化的开展，汽车制造商越来越需要社会化的第三方汽车物流企业帮助他们整合全球物流资源，以满足其生产和销售需要，对其供给链进行全程一体化的效劳。而要真正做到供给链的全程化、无缝对接和为汽车制造商提供优质高效的效劳，必然需要全部供给链管理的任务由专业物流公司承当，这样不仅可以使企业集中精力于核心领域的管理，提高生产率，而且可以大大降低流通中的本钱。从国际各大汽车厂商的开展历程来看，他们也都纷纷将物流业务外包给专业的物流公司。在欧美，以第三方物流供给商或者领头物流供给方身份参加汽车供给链已成为主流，80%以上的汽车企业已把汽车物流外包。而在我国，还处在刚刚起步的阶段。2.3.2开展汽车物流附加值的效劳目前的同内汽车物流企业功能单一、增值效劳能力差。国内局部物流企业是原有汽车企业业务别离建立起来的，专属性强，根本上最沿袭原有企业集团内部经营思路，去动作物流新概念下的业务。把统计，汽车物流效劳商收益的90%来自根底效劳，而增值效劳、物流信息效劳和支持物流的财务效劳的收益只占10%。提供增值效劳量个企业采取差异化战备提高竞争优势的主要手段，因此开展汽车物流增值效劳成为一种趋势。例如著名的物流公司Exec，其汽车物流效劳范围超出一般的运输和仓储，该公司提供的效劳组合工程包括：旧汽车的重新装修，特种车辆如救护车、解款车的改装业务，还有市场售后效劳，以及汽车交运之前的现场体验、车身修建、车辆改装、备件配送效劳等。2.3.3供给链信息化信息网络技术构成现代汽车物流体系的重要组成局部，也是提高汽车物流效劳效率的重要技术保障。汽车制造业应积极利用EDI、互联网等技术，通过网络平台和信息技术将企业经营网点连接起来，既可以优化企业内部资源配置，又可以通过网络与用户、制造商、供给商及相关单位连接，实现资源共享、信息共用、对汽车物流各环节进行实时跟踪，有效控制与全程管理以此来降低整个供给链的库存浪费，以信息来取代弯路存，同时也加快汽车物流与电子商务的融合，一方面，汽车物流要为电子商务效劳，另一方面，汽车物流业要积极运用电子商务实现电子化的汽车物流。2.3.4汽车物流标准化加快先进适用技术的推广作用，汽车物流应广泛采用标准化，系列化，标准化的运输、仓储、装卸、搬运、包装机具及条形码技术，汽车物流作业中的标准化建设。主要包括物料容器的标准化和编码的标准化。假设建立了物料容器的标准要求，供给商就可以对不同的整车生产厂使用同样的包装和地运输，对整个社会的物料降低有很大的积极的作用，应考虑的因素有：汽车零配件的包装和运输要求；国内运输车辆的容积尺寸；对物料容器自身的尺寸的匹配性；便于机械搬运和堆码等等。编码和标准化是整个中国汽车物流行业信息化的前提，物料编码的统一和标准化便于同一个物料的编号在不同企业之间传递与识别，缩短供给链流程时间。汽车物流案例分析3.1长安汽车案例分析3.1.1案例背景长安汽车的前身可追溯到1862年李鸿章在上海淞江创立的上海洋炮局，曾开创了中国近代工业的先河。20世纪70年代末80年代初，公司积极响应国家军转民的号召，正式进入汽车产业领域，逐步开展壮大．1984年，中国第一辆微车在长安下线。1996年从原母公司独立，成立了重庆长安汽车股份，1997年，在深圳证券交易所上市，是一家集汽车开发、制造、销售于一体的汽车公司，目前拥有2家上市公司〔长安和江铃〕、4支股票。图5长安汽车的产品自主品牌汽车的销量，长安已经连续五年全国第一：2009年，自主品牌车产量142.5万辆，中国第一，全球第13位；2010年，175.85万辆，继续中国第一。长安汽车自主品牌的销量是全国最多的。2010年前六个月，长安汽车自主品牌共销售61.11万辆，同比增长47.19%。图6长安X20销量〔资料来源：易车网〕订货模式中间仓库的方案员根据生产线的月方案、周方案与日方案〔由于备件量小，此处忽略不计〕，再结合仓库的实际情况及供给商的距离远近编制订货方案，然后以电子信息形式发送到各供给商。其中CKD(CompletelyKnockDown，全散装件)件由生产线直接向国外供给商订货，经大连港口将装有零部件的集装箱运到国际物流集装箱仓库中心，然后根据生产需要翻开集装箱，将各种零部件送至指定的库房〔DC或BC〕等待配送。仓储方式接到订货信息后各供给商将零部件送到指定的仓库，由负责此件的保管员负责验收然后入库。入库又包括实物入库和系统入库：实物入库即将验收合格的件送到指定的货位；系统入库是将该批次件的到货时间、数量等信息录入到电脑中的物料管理系统中去。配送方式与生产物流生产物流主要是指生产流水线上各工位所需零部件的直接供给，其中生产流水线包括焊装、涂装、分装及总装线。首先由4S店根据市场销售情况将需求车辆信息反响给汽车销售公司，汽车销售公司将各4S店的需求方案进行汇总并将汇总结果及时传送至汽车生产商，然后汽车生产商根据市场需求编制自己具体的月、周、日生产方案，并将此信息传送至各生产线。各生产线根据每天的生产方案向中间仓库定时要件，一般时隔为2个小时。3.1.2案例分析1.问题分析〔1〕中间环节过多——在现有供给链物流模式下，零部件从供给商到达主机厂生产线需要经过较多的中间环节。零部件需要经过供给商到外围中转库，再到主机厂仓库和生产车间。〔2〕主机厂库存较高——汽车制造的特殊性决定了长安汽车制造企业往往在同一生产线上生产很多不同车型，这样生产线边就不得不储藏与各个不同车型相对应的一定数量的零部件，致使生产线经常出现饱和状态。这样库存量大，各家供给商运输包装各不相同，没有标准化，导致主机厂生产线紧张。〔3〕第三方物流能力有限——现行的第三方物流企业提供的效劳大局部局限在整车物流效劳上。与长安汽车合作第三方物流效劳的公司虽然多，但大局部充其量只是一些传统的运输效劳，还远远达不到现代化汽车物流效劳的标准。从目前长安汽车物流所提供的效劳功能看，运输、仓储等传统型业务还占相当大的比重，物流效劳的收益绝大局部来自这些根底性效劳。而在零部件配送领域，汽车物流可以说还难以“流动”。而影响三方物流开展的因素有以下几点：物流企业规模偏小物流根底设施建设和技术设备落后政策法规限制了企业开展2.问题解决〔1〕降低库存，优化供给链配送信息管理和调控，减少供给链配送体系不增值局部，削减不必要的本钱，尽量减少中间环节，通过物流网络优化和信息技术系统建设和管理，帮助客户实现零库存是降低物流本钱的必由之路。〔2〕加速实施全球标准化体系管理。进一步改善效劳质量。全球经济一体化和新兴市场不断涌现，迫使各企业在全球范围内销售更多的产品，同时不断寻找更为廉价的生产原料。〔3〕减少等待时间，加强仓库与运输的团队合作，加强客户、调度、驾驶员之间的沟通和协作。〔4〕做到资源共享，实施战略联盟，加强集货回程的匹配，提高车辆利用率。〔5〕改善驾驶员工资、提高福利后的本钱消化，推行精益生产方式，实施驾驶员作业平衡分析，实施全员运输设备维护，提高人员的劳动生产率。〔6〕加快仓库收货速度，建立快速收货流程。〔7〕简化质量交接流程，加快速度。〔8〕改变物流调度模式，降低装卸时间、交接、验收，防止重复检验。〔9〕布局优化仓库，加快仓储吞吐量、周转率，构建资源信息共享平台。〔10〕实施大量培训，积极引进和培养国际汽车物流人才，加快物流人才队伍建设。〔11〕对与长安汽车集团合作的第三方物流的建议：提高技术和效劳水平，实现信息化、标准化，运用现代物流观念来开展企业，提供更加完善的效劳国家应出台支持汽车零部件物流开展的相关政策、法律法规加快物流企业重组，培育大型物流企业积极转变观念，充分认识第三方物流所带来的超值物流效劳开展第三方物流，还需要汽车零部件企业顺应形势，转变观念其它案例4.1丰田汽车的零部件物流同方环球(天津)物流(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供给链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流本钱方面拥有一套完善的管理机制。丰田物流模式:整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同，但从丰田的管理模式来看，二者具有以下共同特点：月度内的物流量平准；设置区域中心，尽可能采用主辅路线结合的物流模式，如图1所示；月度内物流点和物流线路稳定；物流准时率要求非常高。物流承运商管理原那么TFGL是第三方物流公司，主要负责物流企划、物流方案的制定、物流运行监控和物流本钱控制，具体的物流操作由外包的物流承运商执行。TFGL对物流承运商的管理原那么如下：1．为防止由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和效劳水平。为此，TFGL采取了一些必要的措施：〔1〕TPS评价。TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件，并按照丰田生产方式的要求，制作了详细的评价表。TPS(ToyotaProductionSystem)评价是丰田生产方式对承运商最根本的要求，包括对承运商的运输平安、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使到达要求的承运商明确掌握自己的缺乏之处。〔2〕必要的风险控制。在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低风险。2.对物流承运商进行循序渐进的培养。在实际的物流运行中，承运商会遇到很多问题，如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。出现问题并不是坏事，需要找到引发问题的主要原因。在TFGL的监督和指导下制定具体措施，同时，在逐步改善过程中，承运商的运行管理能力得到了提高。3.建立长期合作的伙伴关系。对入围的物流承运商，TFGL秉承丰田体系一贯的友好合作思想，不会因为运输事故多或物流价格高就更换承运商，而是采取长期合作的方式，共同改善。长期合作的承运商能更好地配合TFGL推进改善活动，如导入GPS、节能驾驶等。4.丰田的物流本钱控制在维持良好合作关系的根底上，TFGL通过以下方法科学系统地控制物流本钱：〔1〕本钱企划。每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流本钱控制的关键。企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供给商分布、物流大致本钱等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供给商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。TFGL在前期企划中遵守以下原那么：A.自始至终采用详实可信的数据；B.在综合分析评价后，分别制定一种或几种可行方案，并推荐最优的方案；C.各方案最终都归结反映为本钱数据；D.向企业说明各方案的优劣，并尊重企业的选择。方案中的数据大多涉及到丰田的企业战略，所以TFGL和企业之间必须充分互信，而且要有良好的日常沟通渠道。5.原单位管理原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流本钱控制的根底。丰田把构成物流的本钱因素进行分解，并把这些因素分为两类，一类是固定不变(如车辆投资、人工)或相对稳定(如燃油价格)的工程，丰田称之为原单位；另一类是随着月度线路调整而发生变动(如行驶距离、车头投入数量、司机数量等)的工程。称之为月度变动信息。为了使原单位保持合理性及竞争优势，原单位的管理遵循以下原那么：所有的原单位一律通过招标产生在企划方案的根底上，TFGL向TPS合格的物流承运商进行招标。把物流稳定期的物流量、车辆投入、行驶距离等月度根本信息告知承运商，并提供标准版的报价书进行原单位询价。由于招标是非常耗时费力的工作，因此只是在新类型的物流需求出现时才会进行原单位招标，如果是同一区域因为物流点增加导致的线路调整，原那么上沿用既有的物流原单位。定期调整考虑到原单位因素中燃油费用受市场影响波动较大，而且在运行总费用中的比重较大，TFGL会定期(4次／年)根据官方公布的燃油价格对变动金额予以反映。对于车船税、养路费等“其他固定费”工程，承运商每年有两次时机提出调整。合理的利润空间原单位工程中的“管理费”是承运商的利润来源。合理的管理费是运输品质的根本保障，TFGL会确保该费用的合理性，但同时要求承运商要通过运营及管理的改善来增加盈利。并消化人工等本钱的上升。6.月度调整路线至最优状态随着各物流点的月度间物流量的变动，区域内物流路线的最优组合也会发生变动。TFGL会根据企业提供的物流方案、上月的积载率状况以及本钱KPl分析得出的改善点，调整月度变动信息，以维持最低的物流本钱。7.本钱KPI导向改善对于平安、品质、本钱、环保、准时率等物流指标，TFGL建立了KPI体系进行监控，并向丰田进行月次报告，同时也向承运商公开本钱以外的数据。其中本钱KPI主要包括：RMB／台(台：指丰田生产的汽车／发动机台数)、RMB／km*m3、RMB／趟等工程。通过本钱KPI管理，不仅便于进行纵向、横向比拟，也为物流的改善提供了最直观的依据。8.协同效应降低物流费用TFGL作为一个平台，管理着丰田在华各企业的物流资源，在与各企业协调的根底上，通过整合资源，充分利用协同效应，大大降低了物流费用。例如，统一购置运输保险，降低保险费用；通过共同物流，提高车辆的积载率，减少运行车辆的投入，从而到达降低费用的目的。在共同物流的费用分担上，各企业按照物流量的比率支付物流费。在具体物流操作中，TFGL主要从两个方面实现共同物流：不同企业在同一区域内共同集货、配送；互为起点和终点的对流物流。以上措施说明，丰田汽车物流本钱控制的根本思想是使物流本钱构成明细化、数据化，通过管理和调整各明细工程的变动来控制整体物流费用。虽然TFGL管理下的丰田物流本钱水平在行业未做比拟，但其通过本钱企划、精细的原单位管理、本钱KPI导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流本钱控制，对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义。4.2江铃的逆向物流案例江铃在中国汽车市场率先建立起现代营销体系,构建了遍布全国的强大营销网络。按照销售、配件、效劳、信息“四位一体”的专营模式,在上海、广东、深圳等全国几十座大、中城市建立起集整车销售、配件供给、售后效劳、信息反响“四位一体”功能的一级经销商和特约维修站。如今,公司拥有近百家一级经销商,近300家特约维修站,经销商总数超过500家,能够迅速给客户提供优质的售后效劳。然而,随着4S店的不断增多,零部件供给问题也开始日益突显出来。因为,自2003年开始,中联物流外包了江铃零部件库存管理业务。所以在2007年上旬,江铃将售后零部件配送这局部业务也外包给了中联物流进行管理,每天由售后效劳部门将各4S店的零部件需求反响给中联物流,然后由中联物流进行集中配送。但是,由于中联物流与江铃售后效劳部门之间缺乏协调机制,在接收货物时经常发生零部件数量上的差异争执,导致双方于2007年中旬终止这局部业务。现在,售后零部件配送业务主要还是由售后效劳部门自行管理,通过租用外界司机和车辆的方式进行运输(见图8),造成了不必要的运输本钱和人力本钱。从江铃逆向物流运作现状可以看出,其根本属于逆向物流自营模式,而对流通过程逆向物流以及缺陷汽车产品召回、汽车产品退货等逆向物流作业缺乏管理。在欧洲许多国家例如德国、英国,将报废车辆回收的责任交由汽车制造商和产品进口国来承当。日本的《汽车回收利用法》规定,汽车生产厂家有义务承当汽车粉碎残渣(ASR)、气囊类、氟利昂类等指定零部件的回收、利用及合理处理的工作。我国虽然在《报废汽车回收管理方法》中尚未做此类相关规定,但随着中国参加WTO后,法律法规逐渐与国际接轨以及各项政策的不断完善,这种自营模式显然无法满足要求且弊端众多。首先,无论是生产过程中各种废弃品的处理,还是售后零部件配送的管理,江铃都存在节点过多、繁杂混乱的问题。汽车制造业逆向物流从供给链下游向上游传递汽车产品、资源和相关信息,具有高度的不确定性和复杂性,很难像正向物流那样比拟准确地预测物流发生的时间、地点、数量、质量和市场需求状况。从交易费用理论的角度出发,在整个逆向物流活动中,涉及的节点越多,交易的不确定性越强,交易双方中某一方行使时机主义的机率越高,交易主体因为“有限理性”而产生的交易费用也随之提高。因此,节点过多不但会导致交易本钱的上升,而且会因为不必要部门(节点)的介入而增加人力、物力的投入,造成物质资源的浪费;此外,节点过多还会使信息链过长,导致信息不通畅,各部门间的协调性也随之减弱。资金流、信息流在多个节点间流动的这种回流模式,必然会大大提高企业在逆向物流方面的运作本钱,并降低其效率。其次,江铃虽然花费巨资打造了正向物流管理的ERP系统,但在逆向物流信息管理方面却投入甚微,不仅与企业外部,即使是在企业内部,各部门间的逆向物流信息也缺乏共享。譬如说,对于汽车故障、缺陷以及顾客反响意见,售后效劳部门通常要间隔至少一个月才能以电子邮件或者纸质报告的形式上报给质量控制部门,再由质量控制部门反响给设计部人员,时间的延误导致设计人员无法及时掌握产品信息和市场动态,也无法对出现的问题进行及时有效的解决,更不用说根据市场需求更新设计方案,企业的商机也随之延误。最后,上文所提到的中联物流与江铃售后效劳部门之间缺乏协调的问题,一方面是因为信息的不完全共享,另一方面那么是因为企业逆向物流意识淡薄。本次调研发现,江铃在企业内部未对逆向物流概念进行有效宣传与普及,很多人甚至包括一些管理者认为逆向物流管理是可有可无之事,或者认为逆向物流无法像正向物流那样给企业带来本钱节约、制造效率大幅度提高的优势。逆向物流意识淡薄大大制约了逆向物流战略的实际意义。汽车制造业逆向物流运作模式选择模型的应用虽然江铃构建了遍布全国的强大营销网络,并已有一定的逆向物流渠道,但是毕竟企业的核心竞争力来自于汽车产品的研发和生产。如果要保持竞争优势,就必须充分利用有限资源,将其投入核心竞争力的提升之上。而逆向物流的运作与管理必不可少地需对人力、物力、财力等方面进行投资,其运营本钱也不可小觑。因此,企业就不得不面对是对已有的逆向物流网络渠道进行整合、加强逆向物流根底设施建设(逆向物流自营),还是以合资等形式与其他汽车企业共同建立逆向物流系统以减少本钱支出(逆向物流联营),还是将局部逆向物流业务交由第三方物流企业负责实施(逆向物流外包)的选择问题。对于江铃的逆向物流运作模式,笔者有以下建议:(1)将局部逆向物流业务外包通过汽车制造业逆向物流运作模式,针对江铃目前所处形势及其经营目标，外包给第三方的模式是当前江铃实施逆向物流运作的最优模式。对于包括江铃在内的中国汽车企业来说,要真正实现逆向物流完全自营的系统化管理,必然要对信息系统、根底设施等人力、物力等多方面进行投资。基于资源根底理论,如果企业对于运行逆向物流所需资源持有量较低,并且逆向物流在企业中的战略价值也较低,那么企业就应该利用外部力量弥补其缺陷。否那么,企业斥巨资从事逆向物流自营,乃不明智之举。如今,汽车制造企业与第三方物流合作,把正向物流业务外包,已经是大势所趋。同样,对于我国汽车制造企业来说,将非企业核心能力的逆向物流业务交由第三方企业处理,就可以强化企业在产品研发、生产销售等方面的核心能力。同时,通过将相对劣势的逆向物流工作交给外部组织承当又可以充分利用外部组织的能力,从而提高企业整体竞争力。由资