新媒体管理 课件 第九章　新媒体危机管理

第一节新媒体的危机与危机管理一、危机与危机管理(一)危机的概念与基本特征危机是由组织外部环境变化或内部管理不善造成的可能破坏正常秩序、规范和目标,要求其在短时间内做出决策、调动各种资源、加强沟通管理的一种威胁性情势或状态。危机具有以下五个特征：1.危机生成的必然性与偶然性2.危机发展的渐进性与突发性3.危机影响的破坏性与建设性4.危机应对的紧迫性与公共性5.危机恢复的根源性与系统性(二)危机管理的范畴界定危机管理是旨在预防、降低乃至扭转危机负面影响的系列管理行为的总称,核心内容为在时间紧迫、充满不确定性的条件下,整合、配置相对匮乏的人、财、物资源,重新理顺沟通系统,采取有效的行动策略,进而改变危机情境,使之恢复常态。界定危机管理范畴的两个常见视角：1.危机生命周期视角生命周期视角将危机管理视为时序上的过程管理,通过对危机阶段的划分以及每一阶段特征的识别明确管理的范畴。根据库姆斯(W.TimothyCoombs)的三阶段模型,危机管理涵盖了前危机(precrisis)、危机(crisisevent)与后危机(postcrisis)三个阶段需采取的行动。2.组织发展战略视角这一视角将危机管理嵌入组织整体发展中,以组织战略为框架对危机管理体系加以探讨,并将其划分为三个范畴:危机战略规划、危机预控、危机处理。2.组织发展战略视角这一视角将危机管理嵌入组织整体发展中,以组织战略为框架对危机管理体系加以探讨,并将其划分为三个范畴:危机战略规划、危机预控、危机处理。二、新媒体时代的危机管理动互联技术的快速发展带来了全新的信息表现形式、信息传播渠道和社会交往方式,这在深刻影响危机舆论格局与传播规律的同时,也对组织的危机管理提出了新要求。准确地识别危机管理遭遇的新挑战,并以此为基础搭建主次分明、缓急有别、动态调适的危机管理体系,是当代新媒体组织有效规避风险、高效应对危机、妥善修复形象的根本之策。(一)新媒体时代危机管理面临的新挑战1.危机触发常态化2.危机传播全民化3.危机建构符号化4.信息评判情绪化5.危机结构复杂化(二)新媒体组织开展危机管理的三个层次为应对新媒体时代危机管理遭遇的挑战,组织需从意识、原则、制度三个层次切入开展体系化的危机管理,包括打造危机管理共同体,明确“作为与不作为”的边界,以及对危机应对实践加以规范。1.树立危机意识,打造危机管理共同体(1)把握新媒体时代危机管理的新要求,明确危机意识的内涵。(2)推动危机意识在内部的宣贯,建立危机管理共同体。2.把握应对原则,明确“作为与不作为”的边界(1)预防第一原则。(2)制度保障原则。(3)价值优先原则。(4)勇于担责原则。(5)积极主动原则。3.建立管理制度,规范危机应对主体与流程(1)应对原则:危机管理制度的应对原则仍然以前述五大原则为基础,根据组织业务和危机实践的特性加以详细阐释或完善补充。(2)责任主体:明确参与危机应对的核心主体及各自的职责,这在分子公司较多的大型组织中尤为重要。(3)危机分级:危机分级是指根据危机的性质、领域、影响范围、演化趋势等标准对组织可能面临的危机进行级别的划分,不同的危机级别对应差异化的处置主体和应对流程。(4)应对流程:危机应对流程大致可划分为危机监测、危机处置和形象修复三个部分。第二节新媒体组织的危机应对策略一、基于危机情境的策略选择危机情境沟通理论(situationalcrisiscommunicationtheory,SCCT)为组织如何根据危机情境——尤其是危机责任分配——选择应对策略提供了基本思路。结合新媒体时代的特征与国内实践,我们对SCCT加以简化和修正,以“危机事件(相关指控)是否存在(属实)”及“责任归属情况”为依据,将危机情境划分成四种基本类型:(1)错误型危机:危机事件存在或指控属实,且主要由组织有意或无意的行为导致,组织需承担主要责任;(2)意外型危机:危机事件存在或指控属实,虽是由组织无意的行为导致但存在部分不可控外部因素的影响,组织承担部分责任;(3)无辜型危机:危机事件存在或指控属实,但主要由不可控的外部因素造成,组织几乎没有责任;(4)受害型危机:危机事件不存在或指控不属实。【案例链接】钉钉“求饶”化解学生不满二、基于危机发展阶段的策略选择以网络关注度为指标对危机生命周期进行划分,可将其分为潜伏期、爆发期、持续期和终止期四个阶段。每个阶段危机的伤害程度与紧迫程度不同,应对的重点也存在着差异(见图9-1)。图9-1基于危机发展阶段的策略选择(一)潜伏期1.建立危机管理体系,提高组织韧性2.做好危机风险识别,提前布置预案(二)爆发期当潜在的风险未得到妥善处置,演变成危机事件并进一步被公众获悉、传播时,危机就进入了爆发期。在这一阶段,危机事件的负面影响全面显化、迅速扩散,公众对事件及其关涉组织的关注度攀升并达到峰值。危机的爆发总是事发突然,出乎意料,组织很难在短时间内获得确切信息和可靠结论,这就需要组织做到:(1)没结论给态度。(2)充分告知而不是全部告知。(3)做出适度承诺。【案例链接】罗永浩直播间的产品质量危机应对(三)

持续期在持续沟通的过程中,若要主导话语权,稳固作为首要信息源的地位,组织需着重注意以下五个平衡:1.过程信息与结果信息的平衡2.正面信息与负面信息的平衡3.事实信息与意见信息的平衡4.专业语言与公共语言的平衡5.新媒体与旧媒体的平衡三、基于事实-价值二分法的策略选择以事实-价值二分法为切入视角,危机被认为是事实损害与价值异化的威胁性、破坏性情境或状态,危机传播管理则被视为一个对话的过程,即多元主体基于充分对话,在事实层面还原真相、补偿利益,在价值层面修复信任和重构意义。(一)基于事实-价值二分法的危机应对路径将这一视角应用到具体实践中,可得出应用于危机管理的两条一级路径——事实路径和价值路径,在以平等对话为原则的基础上,前者用以明确危机的起因、过程和变化,缓解、遏制事态发展,后者则用以调控组织与利益相关者的价值关系,引导危机背后的价值理路。(二)事实-价值二分法在危机情境中的应用本部分以腾讯在2020年6月至7月间遭遇的危机事件为例,进一步分析如何以事实-价值二分法指导具体的危机应对。1.事件概述2020年6月29日,一份由广东省深圳市南山区人民法院4月做出的民事裁定引发广泛关注,其主要内容为互联网公司腾讯因合同服务纠纷,申请查封、冻结贵阳南明老干妈风味食品有限责任公司(以下简称“老干妈”)1624.06万元财产。2.策略应用分析若以事实-价值二分法回顾这一事件,可发现腾讯在处理危机时并没有说明尚待解释的疑点,也未涉及由此受到牵连的老干妈的损失,没有正面回应关于司法公正问题的质疑,更缺乏对此次事件的总结反思与革新进步。对于这一事件,更为有效的应对应至少做到:(1)在事实层面还原真相、诚意致歉、引领议题。(2)在价值层面倾听多元意见、践行公共精神、推进价值共创。第三节新媒体组织的声誉修复危机事件的平息,并不等于危机管理的终结。即使事态得到控制、舆论逐渐淡化,但危机对组织形象、信用等造成的无形损害依然存在。如何将声誉的维护与修复贯穿于危机管理的始终,是组织重构正常秩序、改善生存环境、抓住变革契机进而实现自我超越不可回避的问题。对此,组织可将在危机中被破坏的信息关系、利益关系和价值关系作为线索,紧扣沟通与情绪、补偿与再造、反思与对话三组关键词,重塑信息共同体、利益共同体与价值共同体,修复、完善甚至革新组织的生态系统。一、重建信息共同体:沟通与情绪信息共同体以沟通关系为纽带,具体表现为组织与利益相关者之间经由互动、对话实现信息的共享,促进知情与合意。危机的发生往往伴随着这一沟通纽带的断裂,即使组织抢占先机、主动发声、承诺查证,相关信息也难以被有效获取和准确解读,知情与合意无从谈起。造成这一困境的根本原因在于组织对利益相关者情绪的忽略。组织若想与利益相关者开展顺畅沟通,最为关键的即是破解情绪屏障,这又可进一步细化为以下三个要点:(一)转换角色转换角色代表着一种开放和谦卑的姿态,组织需将自己视为对话者而非信息发布者,将单向的信息流动扩展为双向的对话。(二)传递共情传递共情展现的是平等和尊重,承认危机给公众在物质和精神上带来的伤害,将心比心地理解他们在此过程中经历的所有糟糕的情绪体验。(三)邀请合作邀请合作代表着胸襟与认同,即通过邀请各利益相关者一同查明危机真相、寻找解决办法、做出行动决策等打造共度危机、共建未来的命运共同体。【案例链接】谷歌地图回应“黑客攻击”二、重建利益共同体:补偿与再造利益共同体关注的是组织与各利益相关方之间的利益实现与互惠程度,聚焦组织的产品、项目、政策、管理、服务、技术、资源和流程等基本层面,对应创造、互惠、开放三个关键要素。以上述要素为切入点,组织在危机过后改善与各利益相关方的互惠机制、调整利益关系时,需重点关注以下三个环节:(一)机制再造危机的发生使组织在管理、运营等层面的漏洞得以凸显。为此,及时查缺补漏固然重要,但如何于此次危机中吸取经验教训,通过决策制度、管理流程、运营体系的更新进行风险的预控,避免因同类问题再次引发危机也应成为组织关注的重点。(二)利益补偿基于还原的真相和划定的责任,组织需结合法、理、情对危机事件中遭受了损失的利益相关方做出补偿。这包括三个层面：一是在事实层面,对危机造成的生命、健康和财产损害进行物质、资金和资源方面的补偿或救助;二是在价值层面,借助心理辅导、专业咨询、探望陪伴等举措对在危机中受到精神和心理伤害的利益相关者加以抚慰,让他们重拾自尊、希望、勇气和自信;三是基于道义原则确定的补偿和救赎,这是组织承担道德责任、重返道德高地的重要举措,但也要综合考虑利益相关者的需求与组织自身的承受力。(三)共同行动与前述打造信息共同体的“邀请合作”不同,这一环节对利益相关者的动员多聚焦于行动上的监督和共创,这既能保证组织在再造机制、补偿利益等过程中的透明性与合法性,也赋予参与者以信任、尊重,增强其获得感及与组织共同成长的使命感。三、重建价值共同体:反思与对话价值体系的重构是一项系统性工程,至少包括以下三个步骤:(一)在对话中生成价值体系并非无中生有,也非凭空想象,而是在“对话”的过程中逐渐成形。(二)在日常中落实组织既需要经由系列培训、讨论、学习过程实现由上到下的宣贯,使新的愿景、使命和文化得到组织负责人、各层管理者和所有员工的认可、理解与内化;还应将新的价值体系融入体制机制、守则规范等由表及里的制度革新中,推动和保障其在组织工作中的落实与贯彻。(三)在活动中共享除了内部的贯彻执行,组织还应打造多元的社会责任活动和品牌活动对外展示、传递、共享新的价值体系,在向各利益相关者告知危机恢复的积极信息、展现自身革新的坚定决心以恢复组织声誉的同时,借由这一以受众关切为导向的、面向未来的、关涉组织核心价值与文化的重建话语