天津嘉浩工程管理手册项目管理分册

天津嘉浩工程管理手册项目管理分册（69

项目管理分册

项目部岗位说明书及绩效考核

目录

1、封皮

2、目录

3、项目部组织架构图

4、项目经理岗位说明书

5、项目经理绩效考核表

6、项目总工岗位说明书

7、项目总工绩效考核表

8、项目副经理（生产）岗位说明书

9、项目副经理（生产）绩效考核表

10、项目副总经理（商务）-----（暂略）

安全技术部

11、资料员岗位说明书

12、质量员岗位说明书

13、质量员绩效考核表

14、技术员岗位说明书

15、技术员绩效考核表

16、测量员岗位说明书

17、测量员绩效考核表

18、安全员岗位说明书

19、安全员绩效考核表

生产管理部

20、综合工长岗位说明书

21、综合工长绩效考核表

（其他职位按后续需要逐步填充）

成本核算部-----------------（暂略）

综合办公室----------------（暂略）

物资材料部

22、材料采购员岗位职责

23、材料采购员绩效考核表

项目部组织架构图

工司，机一

务一

pl财"

丁食“堂一

।后“勤)

丁向“勤一

L.l安，保一

L|民”管一

工成本控制一

工合同管理

—{测盆员

_{技术员一

—{质盆员一

_，!资料员」

项目经理岗位说明书

一、岗位标识

岗位名称项目经理岗位编号

所属部门公司生产副总定编人数1

岗位序列管理幅度1人

二、工作关系图

直接上级

公司生产副总

内部工作关系外部工作关系

•公司各领导、各部门岗位名•大型项目办（重点工

<—-U项目部卜—►程）

\项目经理7•建设局、建筑业协会

•质量、安全监督站

•劳动局

•劳动监察大队

•设计院、业主、监理

直接管理的岗位•其他建筑企业

■项目工程部所有项

目岗位

三、岗位使命（职责概述）

落实规章制度，履行施工合同，完成《项目管理目标责任书》的各项指标

四、工作职责

关键职责职责描述工作成果、工作标准

•组织落实贯彻执行国家与工程所在地的有关法

律、法规与政策，执行公司各项管理规定与制度

项目管理与•贯彻落实公司项目管理手册、工作流程、信息系

制度建设统的推进工作，制定项目的推进与实施计划，并

严格执行

•分解《项目管理目标责任书》各项指标，制订有

关措施

•负责项目经营生产工作，协调有关方的关系，全

面履行施工合同

•组织开展本项目员工的业务与管理技能培训

•组织编制现场平面布置方案报上级领导审批，按

照审批方案组织落实

•按照公司生产副总交底要求，组织编制项目施工

策划，严格执行审批后的施工策划，结合项目实

施工准备与际情况，定期进行动态调整，落实并反馈上级部

策划管理门调整的施工策划

•组织项目参与公司工程部、商务部组织的商务策

划工作，并严格执行审批后的商务策划书，结合

项目实际情况，定期进行动态调整，落实并反馈

上级部门调整的商务策划

•组织制订项目进度管理制度，编制项目施工进度

计划与工期履约报表，编制资源需求计划

•负责协调项目施工生产各类资源，提高资源使用

效率，积极办理工期签证与工期方面的费用签证

施工组织与手续，建立工期签证与履约台帐

进度管理•每周组织项目综合检查与召开生产例会，分析总

结项目履约与成本状况，拟定改进措施加以完善

•负责每月召开生产例会，分析总结当月生产计划

完成情况，如工期节点变化较大，提出工期节点

修正

•组织落实质量管理体系与规章制度，组织编制项

目质量管理策划、质量创优策划及质量保证措施

与项目质量工作计划

•组织落实公司审批的项目质量管理策划、质量创

优策划、质量保证措施、质量工作计划及过程质

质量管理量管理台帐，做好质量管理工作日记，落实三检

制度与报审制度，完善质量管理资料收集与整理

•每周组织质量检查，定期召开项目质量分析改进

会

•及时上报质量事故，协助上级进行缺失评估与质

量处罚

■按施工总进度计划平衡后组织编制并向物资材料

部门上报材料需用及采购计划

•组织制定现场材料使用办法（采购、验收、入库、

发放、现场管理）及重要物资的贮存保管计划，

材料管理并组织实施

■每月组织对项目材料进行成本分析，拟定改进措

施并严格执行

•监督材料耗用管理在可控范围内

•按照公司要求对废旧物质进行处理

•组织编制项目测量设备配置计划

•组织对C类测量设备进场进行验收，建立测量设

备台账，做好测量设备的维修、保养工作

■督促按照公司要求将检定周期到期的测量设备送

有资质的单位检定

计量、测量管理•组织编制项目测量方案，组织项目有关人员对审

核批准的测量方案进行交底

•监督按照方案设定稳固的要紧轴线操纵网点与水

平基准点，并引测工程要紧轴线与水平标高线

•监督做好过程细部线的符合与移交工作，对存在

有偏位现象的部位拟定纠偏措施

•组织制订项目试验与检验计划

•监督按照设计及规范要求对送检样品进行试验检

验

试验管理

•监督确定现场施工配合比，并监督实施

•保证现场试验工作有序，各类试验资料、试验管

理台账全面

•按照公司有关规定，组织制订项目劳务管理办法，

并组织实施

•参与公司对项目的劳务队伍的招投标工作，参与

劳务合同评审、洽谈、签订。及时组织对劳务合

同进行交底

•负责对劳务分包队伍资质进行资质验审

劳务管理•负责劳务合同的履约管理，建立履约管理考核台

帐

•组织每半年一次的劳务分包信用等级评价

•组织开展农民工实名制管理、对农民工工资支付

进行监督

•协助公司处理劳务纠纷

•在满足规范要求的前提下优化钢筋翻样料单，提

出月度钢筋需用计划

•组织项目有关人员与劳务作业人员对审核后的钢

钢筋管理筋翻样料单进行交底

•定期组织抽查钢筋下料与现场绑扎工作

•组织分层分段对钢筋翻样与实际用量进行对比，

分析盈亏原因加以改进

•组织编制机械设备需用计划、维修保养计划

•组织对机械设备的进场查验、安装验收、维修保

养与性能鉴定工作：督促设备出租单位进行维修、

机械管理保养与检查工作

•督促建立机械设备台帐

•组织对机电方面的安全检查，并对不安全隐患进

行整改

•督促对机电作业人员进行安全教育与安全技术交

底

■督促编制机电培训计划并负责对机电作业人员的

培训工作

•督促机械设备的租赁结算与成本核算工作

•督促收集、归档各类设备资料与临时用电记录

•贯彻执行上级技术管理规定，完成上级下达的各

项技术指标，制定项目各项技术工作计划

•组织施工组织设计及各专项技术方案的编制与交

底工作

•督促各分部分项方案的编制与交底工作

•督促审核项目分包商的施工方案，督促其配合总

体方案的实施

•组织项目的图纸会审、设计交底、技术交底、设

计变更、技术核定等工作

•督促项目三级网络计划的管理，做好调整、工期

签证、计划分析总结等工作

•监督对检验、检查发现的不合格品进行隔离、标

识，组织不合格品评审，编制处理方案

技术管理•组织主持关键工序的检验、验收工作，参与隐蔽

验收、质量评定与“三检”工作

•参与项目科技推广与科技创效工作，编写科技创

效核算资料，参与项目组织评审

•参与项目工法、专利、五小成果、科技论文等成

果的管理工作

•参与处理施工中的技术问题，参加质量安全事故

的处理与通常事故技术处理方案的编制

•审核对内、对外往来函件，项目生产、技术会议

的事务工作

・审核分部分项工程总结、“四新”施工技术小结，

工程施工技术总结等

•牵头组织有关人员进行工程预验收管理

•组织工程技术资料、竣工资料的管理

•落实国家、企业安全生产管理规章制度，牵头制

订项目岗位安全生产管理职责、安全监督计划与

实施细则

•组织安全生产周检，督促日常监督检查、专项检

查，下发整改通知书、定时间、定人员、定措施

进行整改，复查。迎接上级部门及地方行政单位

安全管理

的安全监督检查

•参与施工方案安全措施的审核

•参与开展工人入场安全教育

•审核分包单位有关证件、特种作业人员证件对危

险性较大分部分项

•参与安全事故调查

•参与危险性较大分部分项工程监控工作

•严格执行公司CI图册要求

•负责落实上级部门对工程投诉的指令，并做好善

后工作

•督促并审核上报工期、材料、质量、安全、计量、

节能减排、计划与统计报表

其他工作•积极协调解决项目存在的各类问题

•提早一个月提出分供方招标申请

■落实上级指导、监督与考核，及时报告有关情况，

对上级部门下发的整改按期落实并予以回复

•完成公司领导与部门交办的其他工作

五、岗位权限

•对选用项目管理模式有建议权

•对项目资金计划、分包结算有建议权、审核权

■对项目人、材、机等资源选择有建议权，现场管理有调配权

业务权限•对项目内外报告有审批权

■对项目劳务纠纷处理有建议权

•对项目解体、停工处置有建议权

•对违反制度的项目员工按规定要求处罚有决策权

■对项目员工聘任有建议权

人事权限

■对项目员工奖金有建议权

财务权限■对项目的费用支出有监督权、审核权

六、任职资格

教育背景•大专及以上学历，工民建、土建、项目管理或者有关工程管理专业

年龄要求—•27岁以上，55岁下列

•5年以上本企业项目管理经验，或者7年以上大中型企业、集团公司项目管理工

工作经验

作经验

•项目管理、工程造价、建造合同知识、安全知识考核等方面的培训

培训经历

•公司有关规定、流程管理、信息系统培训

专业知识及技能•掌握项目管理工作

•熟知项目运行过程

•通晓有关法律、法规、规范及企业CI知识

•具备较强的组织协调、沟通、谈判能力、领导能力

专业资格/职称•国家一级建造师与中级及以上专业技术职称

其它•无

项目经理绩效考核

一、考核方法

项目经理的要紧绩效考核指标以关键绩效指标考核与关键事件考核两种方式结合进行。项目经理的

关键绩效指标要紧有：安全生产、质量操纵、文明施工、工程进度、材料使用、成本操纵、资金回收；关

键事件包含两类事件：积极事件与消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生

采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不一致程度的

加分与减分。

二、考核量表

1、基本绩效考核指标（权重30%,总分30分）

考核项目考核内容与方式标准分考核者

主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每

2

次扣1分，下不保底。

工作态度

责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，

2

扣1分，下不保底。

是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5

遵守纪律2

分。

思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，

2

每次扣1分，下不保底。

业务素养

专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除

2

第一次外，每次扣1分，下不保底。

协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于

3

协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底

工作协调

协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或者其他恶劣

3

影响，每次扣2分，下不保底。

负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的绩

绩效考核效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考4

核制度或者执行不力，每次扣4分，下不保底。

执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并监督执行。

执行制度执行制度原则性错误，每次扣3分；制度执行不力，每次扣1分，6

下不保底。

协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事

2

务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。

工作配合

领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项目部工作人

2

员互相推诿、工作不力，每次扣1分，下不保底。

2、关键绩效考核指标（权重70%,总分70分）

考核项目考核内容与方式标准分考核者

安全生产项目部未执行安全管理各项制度，安全教育、安全检查、安全交底12

制度未严格执行，每项扣5分，下不保底。

每发生一起安全事故扣1分，较大安全事故扣5分，重大人员伤亡

事故本项不得分。

安全技术措施针对性不强，存在隐患，每处扣3分。

安全防护措施不得力、安全用品不合格，每处扣5分，下不保底。

发现安全隐患问题4小时内未采取有效措施整改，每次扣5分。

当月安全无事故，加5分。

项目部未执行质量管理制度或者未严格执行，每项扣5分，下不保

底。

质量得分=当月质量合格率X标准分。

质量操纵每发生一起重大质量事故本项不得分，较大质量事故每次扣5分，12

通常质量事故扣2分，下不保底

技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。

当月无质量事故，加5分。

标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防（防火、

文明施工8

防爆、防毒）。日常检查每发现一处不合格扣1分。

项目部未制定进度计划或者制定计划未及时上报，每次扣5分。

项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因每拖延1天，扣1

工程进度分，其他原因酌情扣分。12

项目部完成月进度计划，每提早1天，加1分，上不封顶。

进度计划制定不合理，每次扣3分。

项目部未执行材料管理制度或者未严格执行材料采购、进出库、存

放制度，每项扣5分，下不保底。

材料计划、库房管理、材料裁切审批、材料使用、现场管理制度执

行不完全，每次扣2分。

材料使用12

材料采购未按程序进行，每扣5分。

未执行限额领料或者材料裁切审批制度，每项扣5分。

材料使用现场浪费严重或者材料采购出现以次充好、以权谋私酌情

另外处理。

项目部未执行成本管理、分包结算制度，每项扣5分，下不保底。

项目部未按时将月完成产值上报公司，每次扣3分。

成本操纵12

项目部材料消耗报表未按时上报公司，每次扣3份。

成本操纵得分=（完成产值-成本支出）/完成产值X标准分。

工程款按合同全额回收，得2分。超额回收加1分，不足回收酌情

资金回收2

扣减。

项目经理绩效考核表

项目部：姓名：考核期：年—月

考核项目标准分考核情况记录（以扣分或者加分形式记录）考核得分

工作态度4

遵守纪律2

业务素养4

工作协调6

绩效考核4

执行制度6

工作配合4

安全生产12

质量操纵12

文明施工8

工程进度12

材料使用12

成本操纵12

资金回收2

合计100

考核人签字：被考核人签字：

项目总工岗位说明书

一、岗位标识

岗位名称项目总工岗位编号

所属部门项目经理定编人数1

岗位序列管理幅度5人

二、工作关系图

直接上级

项目经理

内部工作关系外部工作关系

公司各领导、各大型项目办（重点工

部门程）

建筑业协会

质量、安全监督站

劳动局

劳动监察大队

设计院、业主、监理

其他建筑企业

三、岗位使命（职责概述）

执行有关安全技术标准、规范、规程，落实项目安全技术质量管理制度，指导与监督项目技术安全事务，

保障项目安全施工、优质竣工。

四、工作职责

关键职责职责描述工作成果、工作标准

•全面负责本项目部工程施工现场的安全、质量与

技术管理工作，具体处理与施工安全技术有关的问题。

•负责与设计院的具体技术沟通工作；

要紧工作职责•负责施工现场的管理工作，处理施工现场技术方.­•

面的问题；

•负责现场安全、技术、质量施工问题的处理组织

工作

•负责审查施工单位上报的施工方案，并签发意见，

重大问题请示公司工程部后答复。

•负责组织本项目部图纸会审、技术做法，监督办

理好有关签证手续。

•负责监督施工单位按照设计文件与施工规范、操

作规程组织施工。

•负责工程建设过程中与建设行政主管部门及各施

工单位之间的技术协调。

•负责监督检查工程项目的测量放线、试验及检验

工作；

•严格监督进场材料与半成品质量，按照计划进度

协助材料物资部确保材料供应；做好材料样品管理工

作。

•负责督促工程质量复查（承包方自查后），组织隐

蔽工程的验收，按规定办理签证手续，落实保证工程

质量的一系列措施与规定；

•按时记录建设日志；收集、储存有效的工程量增

减数据，为竣工后的工程结算准备材料；

•负责对施工单位、监理单位的技术管理工作；

•负责组织单体工程验收、小区综合验收及备案工

作；

•负责项目施工过程中的全部工程资料的管理并按

工程部要求及时整理、归档；

•负责审查施工单位上报的施工组织设计、施工方

案、冬雨季施工方案并签发意见报公司审批。

•负责本项目部相应质量管理体系的管理运行与操

纵工作。

•负责对本项目部人员的培训、监督考核管理工作；

•做好领导安排的其它临时性工作。

•协助项目经理做好协调管理组织工作；

•协助做好规划验线工作；

间接岗位职责•协助公司做好工程量现场测量及竣工结算工作；•

•协助对竣工工程做好竣工图绘制工作；

•协助施工单位排除技术难题，提高施工质量；

•协助水暖、电气完成各项配套工程的技术管理工

作；

•参与施工单位的考察、选择、确定工作，参与施

工合同的签订。

•参与规划验线工作，并对施工单位进行高程、坐

标的交底工作。

•参与材料的招标工作；

•配合公司做好“客户满意工程建设”的实施；

五、岗位权限

•本部门工作计划的建议权；

•项目设计方案的建议权；

业务权限

•对施工单位管理、监督权；

•对进场材料的验收、审核权。

•对本项目员工的录用、辞退、奖罚有建议权；

人事权限

■对项目员工奖金有建议权。

财务权限,无

1

六、任职资格

教育背景•大专及以上学历，工民建、土木工程专业

年龄要求•27岁以上，55岁下列

•五年以上建筑行业工作经验，其中从事现场施工、安全技术管理工作三年以上，

工作经验

社会经历及处事经验丰富

•工民建开发基本流程及施工规范，熟悉有关法律法规知识，建造合同知识、安全

培训经历知识考核等方面的培训

•公司有关规定、流程管理、信息系统培训

•掌握工程项目安全技术督导管理工作

•熟知项目安全技术管控过程

专业知识及技能

•通晓工程有关标准、法规、规范及法律知识

•具备较强的组织协调、沟通、谈判能力、领导能力

专业资格/职称■建筑工程类工程师以上职称、二级以上建造师

其它•无

项目总工绩效考核

一、考核方法

项目总工程师的要紧绩效考核指标以关键绩效指标考核与关键事件考核两种方式结合进行。项目总

工程师（技术负责人）的关键绩效指标要紧有：安全生产、质量操纵、文明施工、工程进度、材料使用、

成本操纵、技术管理；关键事件包含两类事件：积极事件与消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的

形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级,

分别予以不一致程度的加分与减分。

二、考核量表

1、基本绩效考核指标（权重20%总分20分）

考核项目考核内容与方式标准分考核者

主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每

2

次扣1分，下不保底。

工作态度

责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，

2

扣1分，下不保底。

是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5

遵守纪律2

分。

思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，

2

每次扣1分，下不保底。

业务素养

专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除

2

第一次外，每次扣1分，下不保底。

协调项目部内部事务，确保主管工作顺利进行。由于协调不到位影

2

响到工作进程，每次扣1分，下不保底。

工作协调

协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或者其他恶劣

2

影响，每次扣2分，下不保底。

负责对主管部门绩效考核管理制度的执行，按时完成部门绩效考

绩效考核核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考核制2

度或者执行不力，每次扣2分，下不保底。

执行、监督公司管理制度，制定、完善部门的管理制度并监督执行。

执行制度执行制度原则性错误，每次扣2分；制度执行不力，每次扣0.5分，2

下不保底。

协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事

工作配合2

务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。

2、关键绩效考核指标（权重80%总分80分）

考核项目考核内容与方式标准分考核者

项目部未执行安全管理各项制度每项扣3分，下不保底。

每发生一起安全事故扣1分，较大安全事故扣4分，重大人员伤亡

事故本项不得分。

安全生产安全技术措施针对性不强或者方案不合理存在隐患，每处扣4分。15

发现安全隐患问题4小时内未采取整改措施或者编写整改方案，每

次扣4分。

当月安全无事故，加2分。

质量得分=当月质量合格率X标准分。

项目部未执行质量管理制度或者未制定质量管理奖罚细则，每项扣

5分，逐月考核，下不保底。

每发生一起重大质量事故本项不得分，较大质量事故每次扣5分，

通常质量事故扣2分，下不保底。

质量操纵技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。20

执行规范、规程、标准、作业交底书不严格、不及时、措施不得力，

每次扣2分。

技术复核、隐蔽验收未按制度执行，每次扣2分。

未执行“样板墙”管理制度，每项扣5分，下不保底。

当月无质量事故，加1〜5分。

未编制文明工地创建现场规划或者施工平面布置图，扣5分。

文明施工标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防（防火、5

防爆、防毒）。日常检查每发现一处不合格扣1分。

未制定项目部总进度计划或者制定计划未及时上报，每次扣5分。

项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因每拖延1天，扣1

工程进度10

分，其他原因酌情扣分。

项目部完成月进度计划，每提早1天，加1分，上不封顶。

材料的报验、检测、复试不严格、不及时、不得力，每次扣2分。

新材料使用未进行有效的考察、未按程序进行评估而用于工程，每

材料使用10

次扣5分。

方案制定未考虑材料的合理使用，造成浪费，每次扣5分。

未执行项目部成本管理、分包结算制度，每项扣5分，下不保底。

成本操纵得分=（完成产值-成本支出）/完成产值X标准分。

成本操纵10

分包工程结算意见签署不准确、不及时，每次扣2分。

方案制定未考虑成本支出造成缺失，每次扣2分。

未执行项目部技术管理制度或者未完善项目部技术管理制度，每项

扣4分，下不保底。

对设计变更未在12内签署意见，每次扣2分，下不保底。

未对作业交底书、施工方案、质量处理报告认真签署意见或者不及

技术管理时签署意见，每次扣3分，下不保底。10

工程验收准备工作不充分、资料整编不完整，每次扣3分。

由于图纸问题解决不力、交底不清、资料管理混乱造成缺失，每次

扣2分。

技术管理工作当月无过失，酌情加1〜3分。

项目总工绩效考核表

项目部：姓名：考核期：年—月

考核项目标准分考核情况记录（以扣分或者加分形式记录）考核得分

工作态度4

遵守纪律2

业务素养4

工作协调4

绩效考核2

执行制度2

工作配合2

安全生产15

质量操纵20

文明施工5

工程进度10

材料使用10

成本操纵10

技术管理10

合计100

考核人签字：被考核人签字：

项目副经理（生产）岗位说明书

一、岗位标识

岗位名称副经理（生产）岗位编号

所属部门项目经理部定编人数1

岗位序列管理管理幅度4人

二、工作关系图

直接上级

项目经理

内部工作关系外部工作关系

•分公司各领导、各部•现场监理单位

门•项目业主

•项目各部门•各级地方安全监督

三、岗位使命（职责概述）

组织与安排整个项目的生产实施，合理的调配工、料、机，调动项目员工的积极性，完成项目的既定目标。

四、工作职责

关键职责职责描述工作成果、工作标准

•主持项目的生产安排工作

•每周制定周生产计划并下

•主持项目机械管理工作

发任务

•主持材料管理工作

制度管理•每周召开一次周生产例会

•主持各专业班组的生产管理

•每天早上8：30在工地开

•检查生产计划执行情况

现场会

•检查所属部门的工作成果

■不影响项目生产，非项目

•负责协调项目施工生产各类资源原因劳务索赔窝工费为0,

•根据现场需要，及时平衡、调配施工班组劳动力月度进度偏差不得超出

•办理工期签证手续、并建立工期签证台帐-5%

现场协调与•严格执行审批的施工策划，结合现场情况，组织•按合同约定条款及时办理

进度管理施工策划变更部位的调整工期签证并建立台账

•每周组织召开生产例会与协调会，分析每周生产•每月20日对施工策划变更

管理情况，重点分析进度落实情况，对进度滞后部分进行调整并上报

采取纠正措施•每周很多于一次周例会，

并行文

•是项目质量、安全生产的直接责任人，围绕''安