(完整版)战略绩效管理驱动企业成长

主讲王小刚2014-3-22战略绩效管理驱动企业成长中国企业如何实现战略转型？如何创造高绩效？如何快速提升利润？0传统文化与战略绩效专家。曾有幸服务于华宇集团、银河集团、远东集团、金龙汽车等公司。他的专业见解来源于实践，是从实践中归纳的成果。王先生深刻理解当前中国企业管理变革之需求。个人专著包括1、《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》2、《企业薪酬管理最佳实践》3、《战略绩效管理最佳实践》4、《大学生求职实战指导》王小刚老师简介1王小刚老师专著20092010201320112第四讲、成功实施方案需要注意的事项第二讲、战略绩效管理体系介绍第一讲、中国企业面临的挑战及解决策略第三讲、某公司战略绩效管理案例中国企业如何实现战略转型？如何创造高绩效？如何快速提升利润？3第一讲中国企业面临的挑战及解决策略一中国企业面临的八大挑战二中国企业成长方式的转型4中国企业转型升级，路在何方？1当前从紧的经济政策抑制了市场消费一中国企业面临的八大挑战人力资源成本不断上涨原材料价格大幅波动节能环境保护责任的加重企业融资难企业自主创新能力弱企业人才短缺市场竞争日趋激烈23467855产品供应商产品与服务供应商提供产品、服务及解决方案系统解决方案供应商为客户提供价值为客户提供价值为客户提供价值为客户提供价值【讨论】1234二中国企业成长方式的转型6某公司销售额增长图单位：台单位：亿元某公司销售量增长图【讨论】二中国企业成长方式的转型中国企业必须由规模增长向价值增长转型7由规模增长向价值增长转型

1、由机会导向向战略导向转型;

2、由强调资源、关系、个人能力的外延式向注重质量、提高效率效益、体现团队能力的内涵式转型；

3、由巧妙运作(游击战)向系统管理(阵地战)转型；

4、从企业信息化向信息化企业集团转型。

二中国企业成长方式的转型81战略转型(商业模式定位)内部管理转型（管理提升）人才管理转型（人才管理）23二中国企业成长方式的转型9第二讲战略绩效管理体系介绍一认识战略绩效管理体系二战略绩效管理方案框架10一认识战略绩效管理体系公司战略战略规划经营计划财务计划业务系统完成公司经营预算制定关键绩效指标制定财务预算根据目标评估绩效年度经营计划/预算计划绩效管理资本系统战略规划—年度经营计划/预算计划—绩效管理之间的关系11一、战略解码二、年度经营计划三、绩效管理体系远景、使命及核心价值观3-5年战略规划及战略目标年度目标和几个关键行动计划对年度目标和关键行动进行认同经营绩效计划及员工绩效计划经营绩效和员工绩效执行绩效评估年度经营计划与绩效管理运作体系建立关键绩效指标（KPI）体系战略地图平衡计分卡公司及部门绩效指标员工工资调整员工职业发展奖励体系高层主管中层主管总经办战略规划部财务部人力资源部一认识战略绩效管理体系12一认识战略绩效管理体系业务流程优化组织架构梳理战略规划年度财务预算员工能力发展员工薪酬奖励年度经营计划模块一：战略解码模块二：年度经营计划模块三：绩效管理指标体系运作体系绩效计划绩效实施绩效考核绩效奖励绩效管理运作体系增加利润，提高投资回报率

13实施计划主要战略战略目标与衡量指标业务定义及范围公司在行业中所担任的角色业务构想及特有能力使命：增长目标：全面的按业务细分的收入市场份额利润成本构成资本投入在哪里竞争:优先的业务和细分市场有机会的业务和细分市场如何竞争:怎样形成区别化用什么产品/服务市场定位（品牌、价格……）产品周期计划产品选择原则研发战略核心能力主要战略战略目标与衡量指标价值观使命愿景使命、愿景是公司长远的、终极意义的目标战略绩效管理（1）：战略解码14环境分析行业分析自我结构分析组织绩效评估SWOT分析战略地图战略绩效管理（1）：战略解码平衡计分卡15快速发展，成为行业的领先者销售额利润库存余额财务客户内部营运三项费用项目整体规划重点产品品质体系建立国际化团队建设提高设计能力学习成长应收账款净资产收益率调整市场结构提升高附加值产品销售提升大客户销售提升大订单销售服务网络建设渠道建设加强订单管理市场规划品牌活动开展媒体宣传品牌规划开拓海外市场品牌塑造与提升优化供应链国际合作加强供应商管理完善计划的制定加强过程合理调度提高产品可靠性加强过程品质监控完善品质标准建立研发体系供应链成本控制加强培训海外人员设计人员经销商培训销售人员技术培训品质培训品牌培训加强与供应商的战略联盟服务人员提升产品品质完善产品规划提升研发能力提高工艺水平某公司战略地图加强人才队伍建设16战略绩效管理（1）：战略解码明确公司战略绘制战略地图识别战略主题明确部门使命寻找因果关系建立因果关系分析表123456落实公司和部门指标指标要素设计7817时间跨度计划层级年度季度月度周度日度公司级部门级员工级计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划战略绩效管理（2）：年度经营计划181423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize绩效计划绩效实施绩效评估绩效奖励战略绩效管理（3）：绩效管理体系19战略绩效管理体系咨询流程（1）二战略绩效管理方案框架模块一：项目启动1、项目启动大会2、访谈、问卷调查3、客户现有资料解读模块二：公司战略规划1、行业环境及市场环境分析2、SWOT战略研讨会3、战略地图和平衡计分卡开发模块三：组织功能优化1、公司组织架构梳理

2、部门职责明确

3、岗位职责说明书梳理20模块四：建立KPI体系1、确定企业级KPI

2、将企业级KPI分解到各部门

3、将部门KPI分解到核心岗位

4、设计KPI绩效考核表模块五：年度KPI规划、分解和策略分析

1、KPI目标值结构分解：企业—部门—员工

2、KPI目标值周期分解：年度—季度—月度

3、年度KPI策略研讨会

4、年度经营计划确定模块六：建立绩效过程管控体系1、制定月度/季度公司经营绩效计划2、月度/季度公司经营绩效研讨会和改善计划3、制定月度/季度员工个人绩效计划4、月度/季度员工个人绩效分析和改善计划战略绩效管理体系咨询流程（2）21模块七：建立激励机制1、月度/季度绩效工资2、年度绩效奖金3、年度调薪模块八：项目总结和学习成果落地，1、奖励项目中表现优异的部门主管2、企业典型案例收集；3、各部门工作指导手册汇总

1）、部门组织架构；

2）、职位说明书；

3）、部门主管考核方案；

4）、部门员工考核方案；

5）、行动方案。4、绩效改进建议主要包括：现场辅导，电话沟通辅导和邮件辅导。战略绩效管理体系咨询流程（3）22第三讲某公司战略绩效管理案例一某公司实施战略绩效管理背景二某公司战略绩效管理案例三某公司战略绩效管理项目收益23某织带公司项目落实及各部门签约仪式首席顾问王小刚老师参加咨询项目落地及各部门签约仪式，后排右一为王老师。24外部环境变化的挑战内部组织建设的要求当前宏观经济从紧的政策抑制了市场消费；人力成本不断上涨；原材料不断上涨；面临着能源短缺环境保护政策责任的增加市场竞争压力的加大……如何让目标更加明确和清晰？如何让公司运营更有效率？如何让管理更加规范？如何让员工工作更加主动积极？如何实现绩效跟薪酬的有效对接，激励那些绩效优秀的员工？如何通过绩效管理来降低成本费用？实现利润的增加……构建战略绩效管理模式，实现降本增效对咨询项目需求的理解一某公司实施战略绩效管理背景25企业情况：某织带有限公司创办于本世纪初，致力于花边及弹性织带的设计、开发、生产及销售，现有员工700余人，是世界著名企业杜邦、迪卡侬、安莉芳、爱慕、百利安等的合作伙伴。随着我国新一轮的产业结构调整，公司提出：十二五期间要完成市场结构的战略转型，即由目前中低端市场向中高端市场转型的战略目标；同时提出走“内涵式”发展的思路。公司亟需通过全面提升内部管理来实现其“内涵式”成长和市场结构转型的战略目标。主要问题：公司虽然具有比较清晰的发展思路，但是缺乏一套有效的战略执行体系让公司的战略目标落地。营销部门开发中高端客户缺乏有效地手段，同时研发和生产对市场无法形成有效地支撑（主要是交货期和品质稳定方面）；工艺技术对外无法形成对市场的支撑，对内无法形成对生产制造的指导。生产部几个大车间组织架构过于臃肿，人浮于事，车间内的职责重叠，车间之间的协作不畅。生产车间发生质量事故时，出现互相推诿的现象时有发生。绩效管理方面几乎全是使用的结果性的指标，缺少对目标和指标的策略分析与计划的过程，缺少有效的过程管控手段。绩效管理仅有绩效考核，员工绩效结果与绩效奖金之间的挂钩不合理不科学，没有起到激励员工的作用。

解决方案：咨询团队首先进行了管理诊断分析，并跟公司决策层进行了深入研讨。咨询团队对该公司的战略地图与平衡计分卡进行了开发；通过指标横向和纵向的分解来解决工艺技术对市场和生产的支撑，在设计考核指标的时候，同时关注了结果性指标和过程性指标。特别针对四个大车间的组织架构和人员结构进行了优化，对干部和员工的能力发展提出了建议。对发生质量事故带来重大成本影响的两大生产车间：针织车间和漂染车间，设计了重大异常次数和大货返工率两个指标，并将这两个指标跟两大车间全体员工的绩效奖金相挂钩，同时增大了绩效奖金的金额。设计中高层主管和员工的月度/季度/年度绩效奖金时，均跟绩效挂钩

；员工年度晋升同样跟绩效挂钩，建立绩效导向的奖励机制。

实施效果：战略绩效管理模式的建立，中高端市场客户的开发效果明显。产能效率由原来每天90万米增大到现在的120万米，重大异常次数、大货返工率等指标也有所下降。二某公司战略绩效管理案例26咨询项目整体框架介绍模块一：项目启动模块二：公司战略梳理模块三：组织功能优化模块四：设计KPI体系模块五：年度KPI规划、分解和策略分析模块六：绩效过程管控模块七：绩效结果应用模块八：咨询成果落地及项目总结27模块一管理诊断的方法内部访谈内部一级经理、二级经理、领班及骨干员工访谈问卷调查针对一级经理、二级经理以及骨干员工进行问卷调查资料解读公司内部管理制度阅读理解，发现问题，追根溯源演示方案方案撰写方案演示123428模块二公司使命、愿景、核心价值观愿景：成为织带行业的领导者使命：为优质客户提供高品质、时尚、健康的产品和满意的服务，为客户和员工持续创造价值核心价值观：

客户至上、品质优先:不断满足客户的需求，关注产品品质、服务品质、管理品质及人员品质团队协作、务实高效:齐心协力，互相合作，关注组织绩效与员工个人绩效快乐工作、幸福生活:提供合理的薪资福利与职业生涯发展机会，并营造舒适的工作环境及和谐的工作氛围，让每位员工快乐工作，幸福生活29公司战略环境扫描宏观环境分析行业结构分析市场需求分析竞争对手分析渠道分析原材料采购分析技术分析外部环境分析内部销售分析内部财务分析企业资源与能力分析内部环境分析模块二机会、威胁、行业关键成功因素优势、劣势、企业内部经营问题内外部环境分析30模块二1.原材料大幅上涨；2.客户需求多品种、少批量3.同业竞争对手强有力的竞争；4.市场需求变化的风险5.服装行业未来发展的不确定性利用优势，化威胁为机遇1、2、。。。。利用资源，克服劣势1、2、。。。。1.国内外企业接触与合作日益增多；2.服装行业发展潜力大3.服装行业巨大的细分市场；4.中国经济高速增长5.政府对华严的支持发挥优势，抓住机遇1、2、。。。。1.规模扩大带来成本2.员工的思想观念急需改革3.制度落实执行不力4.产品质量不高5.缺乏稳定的客户6.内部协作差，整体优势发挥不充分1.硬件设施比较完备2.管理比较规范3.资金比较充足4.服务质量较好5.市场开拓能力比较强减少劣势，回避威胁1、2、。。。。威胁-T机遇-O劣势-W优势-STW策略TS策略OW策略OS策略SWOT战略框架31战略分析工具模型模块二32财务客户内部运营学习成长运营管理流程I6提高产品供应准确及时性I5降低生产安全风险I4降低生产成本I8新产品开发与推广I1提高生产运营能力I2提高库存控制水平L4客户导向的企业文化客户管理流程I7提高客户服务能力L1保留核心员工L2提高员工专业能力L6员工关系建设L7共享最佳实践I3提高质量管理水平创新流程C2客户伙伴关系C1提供质量稳定、价格合理的产品客户价值主张F2降低成本费用F4增加新业务收入F3提升老客户收入比重法律与社会流程I10提高节能环保水平I9提高研发能力人力资本组织资本L3提高信息系统基础信息资本生产率战略增长战略L5收入跟业绩挂钩C3信誉良好的公众形象F1提高股东长期回报绘制战略地图模块二另外一方面，加强内部管理，降低成本费用一方面，扩大市场份额，增加销售收入33BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：提高生产运营能力目标指标目标值财务提高长期股东回报利润总额投资回报率客户提供质量稳定的产品提供价格合理的产品客户满意度内部运营提高生产运营能力提高研发能力人均效能A货数量完成率准时到货率工艺产生重大异常的次数学习成长提高生产/研发专业能力/技能提高生产运营信息化应用能力强化全员质量/成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数共享最佳实践战略工作组群生产/研发人员的知识和技能I1提高生产运营能力F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群开发生产运营信息系统I9提高研发能力客户导向的文化战略主题1—提高生产运营能力34BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：提高库存控制水平目标指标目标值财务提高长期股东回报降低成本费用利润总额投资回报率降低成本费用金额客户提供质量稳定的产品提供价格合理的产品客户满意度内部运营提高库存控制水平成品积压净增率胚带积压净增率学习成长提高仓库专业能力/技能提高仓库信息化应用能力强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群仓库人员的知识和技能I2提高库存控制水平F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群开发仓库管理信息系统F2降低成本费用共享最佳实践客户导向的文化战略主题2—提高库存控制水平35BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：提质量管理水平目标指标目标值财务提高长期股东回报降低成本费用利润总额投资回报率降低成本费用金额客户提供质量稳定的产品提供价格合理的产品客户满意度内部运营提高质量管理水平提高研发能力退货率大货返工率重大异常次数工艺产生重大异常的次数学习成长提高研发/生产/质量专业能力/技能提高生产运营信息化应用能力强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群研发/生产/质量人员的知识和技能I3提高质量管理水平F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群开发生产运营信息系统F2降低成本费用I9提高研发能力共享最佳实践客户导向的文化战略主题3—提高质量管理水平36BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：降低生产成本目标指标目标值财务提高长期股东回报降低成本费用利润总额投资回报率降低成本费用金额客户提供质量稳定的产品提供价格合理的产品客户满意度内部运营降低生产成本费用率损耗率学习成长提高生产/质量专业能力/技能提高生产运营信息化应用能力强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群生产/质量人员的知识和技能I4降低生产成本F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群开发生产运营信息系统F2降低成本费用共享最佳实践客户导向的文化战略主题4—降低生产成本37某公司价值链主流程：打样流程业务接单小样下单工艺回复交期计划下备料备料生产染纱络筒加捻包根特殊原料请购工艺分析工艺分析/备料上机打样测试整经拖带出样提供样品市场营销部针织梭织漂染工艺商务助理针织梭织工艺资料计划部采购部梭织车间针织梭织工艺针织梭织工艺针织梭织工艺品保部针织梭织工艺商务助理降低费用的核心指标38某公司价值链主流程：大货流程业务接单计划核交期业务确认下单排机台计划下备料备料生产染纱络筒加捻包根工艺改机计划下改机织造（梭、针织）计划排染色漂染染色理化测试检验包装成品入仓原料请购胚带入仓整经市场营销部计划部市场营销部计划部采购部染纱、包根计划部梭织车间梭织针织专机梭织针织生产仓库计划部漂染车间品保部品保部仓库降低费用的核心指标39BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：降低生产安全风险目标指标目标值财务提高长期股东回报利润总额投资回报率客户树立良好企业形象企业美誉度内部运营确保生产安全正常运营

安全生产学习成长提高生产/管理专业能力/技能提高生产安全监控信息化应用能力强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群生产/管理人员的知识和技能I5降低生产安全风险F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群开发生产安全监控信息系统C3信誉良好的公众形象共享最佳实践客户导向的文化战略主题5—降低生产安全风险40BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：客户管理流程主题：提高产品供应准确及时性目标指标目标值财务提高长期股东回报提升老客户收入比重增加新业务新客户收入利润总额投资回报率增加老客户销售收入重点新客户新增收入重点新客户新增个数客户提供优质的产品保留老客户、吸引新客户树立良好企业形象客户满意度客户保留率企业美誉度内部运营确保产品交付及时、质量稳定提高客户服务的能力客户投诉次数

客诉处理及时率学习成长提高客户服务专业能力/技能优化信息系统基础设施强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群客户服务人员的知识和技能I6提高产品供应准确及时性F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群优化信息系统基础设施C3信誉良好的公众形象共享最佳实践客户导向的文化C2客户伙伴关系F3提升老客户收入比重F4增加新业务收益I7提高客户服务能力战略主题6—提高产品供应及时准确性41组织功能优化车间经理工艺主任工艺分析员5人技师3人工艺领班2人大客户品质跟踪技师改良技师1人技术员4人技术员7人转机主任主任助理转机文员转机领班4人改良技师技术员30人穿纱员34人物控员大客户品质跟踪领班培训员质管员1人技术员14人纬线员1人操作员72人接纱员16人落带员2人电子整烫员2人领班5人主任助理文员2人后处理2人整经主任工艺文员领班2人跟单技术员2人物料技术员操作员34人物料员物控员4人1、主任助理、领班、大客户品质跟踪领班三者之间工作重叠很大2、技术员和领班之间工作重叠3、质管分工太细模块三以某车间为例SAMPLE42二、某车间组织与岗位职责问题分析三、某车间组织优化与岗位职责建议某车间组织优化建议方案一、某车间组织设置现状及问题提出模块三43某车间组织架构图车间经理工艺主任工艺分析员5人技师3人工艺领班2人大客户品质跟踪技师改良技师1人技术员4人技术员7人转机主任主任助理文员转机领班4人改良技师技术员30人穿纱员34人物控员大客户品质跟踪领班培训员质管员1人技术员14人纬线员1人操作员72人接纱员16人落带员2人电子整烫员2人领班5人主任助理文员2人后处理2人整经主任文员领班2人跟单技术员2人物料技术员操作员34人物料员物控员4人管理层级多，领导多头，信息沟通不畅。模块三SAMPLE44工艺整经转机生产打样、参数转机、穿纱备料、盘头看机、接纱工艺参数品质数量车间职责划分过细，工艺和品质等共性工作无法统一协调。模块三SAMPLE45某车间组织架构图车间经理工艺主任工艺分析员5人技师3人工艺领班2人大客户品质跟踪技师改良技师1人技术员4人技术员7人转机主任主任助理文员转机领班4人改良技师技术员30人穿纱员34人物控员大客户品质跟踪领班培训员质管员1人技术员14人纬线员1人操作员72人接纱员16人落带员2人电子整烫员2人领班5人生产主任文员2人后处理2人整经主任文员领班2人跟单技术员2人物料技术员操作员34人物料员物控员4人主任助理梭织车间因人设岗，因事设岗。模块三SAMPLE46二、某车间组织与岗位职责问题分析三、某车间组织优化与岗位职责建议某车间组织优化建议方案一、某车间组织设置现状及问题提出模块三47某车间组织架构图车间经理工艺主任工艺分析员5人技师3人工艺领班2人大客户品质跟踪技师改良技师1人技术员4人技术员7人转机主任主任助理文员转机领班4人改良技师技术员30人穿纱员34人物控员大客户品质跟踪领班培训员质管员1人技术员14人纬线员1人操作员72人接纱员16人落带员2人电子整烫员2人领班5人主任助理文员2人后处理2人整经主任文员领班2人跟单技术员2人物料技术员操作员34人物料员物控员4人1、主任助理、领班、大客户品质跟踪领班三者之间工作重叠很大2、技术员和领班之间工作重叠3、质管分工太细SAMPLE模块三48某车间组织架构图车间经理工艺主任工艺分析员5人技师3人工艺领班2人大客户品质跟踪技师改良技师1人技术员4人技术员7人转机主任主任助理文员丁仕梦转机领班4人改良技师技术员30人穿纱员34人物控员大客户品质跟培训员质管员1人技术员14人纬线员1人操作员72人接纱员16人落带员2人电子整烫员2人领班5人主任助理文员2人后处理2人整经主任文员领班2人跟单技术员2人物料技术员操作员34人物料员物控员4人1、转机主任和主任助理之间工作重叠很大2、转机领班和改良技师工作部分重叠SAMPLE模块三49某车间组织架构图车间经理工艺主任工艺分析员5人技师3人工艺领班2人大客户品质跟踪技师改良技师1人技术员4人技术员7人转机主任主任助理文员转机领班4人改良技师技术员30人穿纱员34人物控员大客户品质跟踪领班培训员质管员1人技术员14人纬线员1人操作员72人接纱员16人落带员2人电子整烫员2人领班5人主任助理文员2人后处理2人整经主任文员领班2人跟单技术员2人物料技术员操作员34人物料员物控员4人1、整经主任和领班之间工作重叠很大2、跟单技术员、物料技术员、物料员分工太细了。SAMPLE模块三50某车间组织架构图车间经理工艺主任工艺分析员5人技师3人工艺领班2人大客户品质跟踪技师改良技师1人技术员4人技术员7人转机主任主任助理文员转机领班4人改良技师技术员30人穿纱员34人物控清大客户品质跟踪领班培训员质管员1人技术员14人纬线员1人操作员72人接纱员16人落带员2人电子整烫员2人领班5人主任助理文员2人后处理2人整经主任文员王芸芸领班2人跟单技术员2人物料技术员操作员34人物料员物控员4人1、工艺分析员过多，员工技能较低2、改良技师和大客户品质跟踪分工过细SAMPLE模块三51某车间组织架构图车间经理工艺主任工艺分析员5人技师3人工艺领班2人大客户品质跟踪技师改良技师1人技术员4人技术员7人转机主任主任助理文员转机领班4人改良技师技术员30人穿纱员34人物控员大客户品质跟踪领班培训员质管员1人技术员14人纬线员1人操作员72人接纱员16人落带员2人电子整烫员2人领班5人主任助理文员2人后处理2人整经主任文员王芸芸领班2人跟单技术员2人物料技术员操作员34人物料员物控员4人穿纱工与接纱员工作饱和度重新界定SAMPLE模块三52模块四某车间KPI指标设计的特点1、指标设计突出重点2、指标设计精细化3、KPI及权重体现管理层级的工作重心4、KPI设计通过大量研讨得出5、KPI设计与费用指标相关联531、KPI设计更加突出重点之前考核指标新的KPI指标计划达成率大货返工率客诉率重大异常次数生产量整经补数异常次数损耗率损耗率费用率费用率生产效率人均效能补数率员工流失率安全生产（扣分项）5S评分（扣分项）A货产量完成率（季度实际绩效工资挂钩）人员稳定是基础降低费用的核心指标（人工费、能源费、机物料、维修费）542、指标设计精细化之前：生产部和所有车间考核18个通用型的指标现在：一个车间就考核13个指标55项次部门项目计划部品保部工程部动力部仓物部染纱

络筒包根

加捻梭织

车间针织

车间梭织

车间梭织生产梭织工艺1计划达成率30%////30%15%10%10%15%20%/2客诉率/40%/////10%10%10%5%/3生产量40%30%30%40%30%25%35%45%45%40%40%10%4损耗率/////15%15%10%10%5%20%5%5费用率/10%20%30%10%15%15%5%5%15%//6人员生产效率//10%20%20%15%20%10%10%5%//7补数率15%20%/////10%10%10%//8返工修色率//////////15%/9色版出样款数///////////40%10色版准时率///////////15%11色版一次OK率///////////30%12仓库错误次数////20%///////13原料周转天数5%///20%///////14胚带积压净增率5%///////////15成品积压净增率5%///////////16保养覆盖率//20%/////////17维修及时率//20%/////////18消防安全///10%////////之前生产部和所有车间考核18个通用型的指标56项次指标名称经理权重技术总监权重工艺主任权重转机主任权重生产主任权重整经主任权重1大货返工率√20%√20%√15%☆15%☆25%

2重大异常次数√15%√25%√20%☆15%☆20%

3损耗率√15%√15%

☆15%☆15%☆15%4人均效能√15%

√15%☆15%☆15%☆20%5费用率√15%

☆10%☆15%☆15%6工艺起版及时率

√10%√25%

7转机计划达成率

√10%

☆20%

8人员流动率√10%

☆10%☆10%☆10%9梭织停工待料时数

☆20%10整经补数异常次数√10%

☆20%11产量（基数调整项）◆

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12生产安全（扣减项）◆

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135S

现在梭织车间KPI考核13个指标573、KPI指标及权重体现管理层级的工作重心项次指标名称经理权重技术总监权重工艺主任权重转机主任权重生产主任权重整经主任权重1大货返工率√20%√20%√15%☆15%☆25%

2重大异常次数√15%√25%√20%☆15%☆20%

3损耗率√15%√15%

☆15%☆15%☆15%4人均效能√15%

√15%☆15%☆15%☆20%5费用率√15%

☆10%☆15%☆15%6工艺起版及时率

√10%√25%

7转机计划达成率

√10%

☆20%

8人员流动率√10%

☆10%☆10%☆10%9梭织停工待料时数

☆20%10整经补数异常次数√10%

☆20%11产量（基数调整项）◆

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12生产安全（扣减项）◆

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584、KPI设计通过大量研讨得出1、经理、主任们能深刻理解KPI指标定义2、经理、主任们能更好的执行KPI3、易于实施绩效改善4、经理们是通过管理来改善绩效的59KPI与成本费用相关联组织、制度（外部控制）企业文化人力资源(内部激励)基层员工行为关注各部门费用指标变化财务管理各层级主管关注各层级主管的KPI关注基层员工的行为【举例】降低重大异常次数降低费用熟练的技能+责任心降低费用的核心指标（人工费、能源费、机物料、维修费、原材料）5、KPI设计与成本费用相关联60