第三章项目启动教材

大学生项目管理通识教程第三章项目启动项目的产生项目建议书项目章程项目干系人管理项目的产生问题需求机会（商机）征求项目建议书在某些情况下不需要征求项目建议书准备建议邀请书（RFP）的过程，就是项目需求的沟通过程，即把自己的需求准确地以书面形式传递给项目的潜在承建方。项目章程什么是项目章程项目章程的主要内容项目章程的相关问题什么是项目章程项目章程是由项目发起人签发，用来正式批准项目开始的文件。

项目章程相当于项目的宪法。

项目章程要说明启动项目的理由，规定项目的总体要求，指定项目经理，授权项目经理为项目工作动用人力资源和非人力资源，还要规定主要干系人必须对项目提供什么样的支持大学生项目管理通识教程二、项目章程的主要内容(一)项目目的

(二)项目目标

(三)项目权责

(四)里程碑事件(管理检查点)

(五)主要可交付成果

(六)主要的约束条件和假设条件

(七)项目章程的批准大学生项目管理通识教程(一)项目目的项目目的说明为什么要做这个项目。例如，研发新产品项目，可能是为了在新产品研发成功并投向市场之后，能给公司带来百分之几的利润增长。项目的目的，通常与一定的需求紧密相连。大学生项目管理通识教程(二)项目目标项目目标也就是三重制约所表示的项目要求，包括范围、时间、成本和质量。项目范围是指项目的任务范围。做项目时，一定要清楚应当做什么，不应当做什么，这就是工作范围。做范围内的事，而且只做范围内的事，才能保证在规定的时间、成本和质量下完成项目任务。项目范围扩大，就意味着项目成本要增加。大学生项目管理通识教程(二)项目目标项目时间是指项目的开始和结束时间，可以用项目章程的发布时间作为项目的开始时间，项目的结束时间则根据实际需要明确规定。项目必须在规定的时间内完成。项目成本是指准备花多少钱来完成既定的项目任务。项目成本既要包括在项目上发生的所有直接和间接成本，也要包括用于应对风险的应急资金。项目质量是指项目要达到什么质量标准，以便项目成果能发挥既定的功能，满足既定的需求。

因为编制项目章程时许多情况还不明了，所以项目章程对项目范围、时间、成本和质量的规定，通常是比较概括性的，留有比较大的余地。大学生项目管理通识教程(三)项目权责项目章程必须清楚定义解决问题的权责和机制。至少要考虑以下三个方面：第一，项目发起人(高级管理层)应当为项目提供什么支持和组织资源。项目发起人(高级管理层)的支持，是项目顺利实施所必需的。项目章程中应该尽可能明确他们将对项目提供的支持和资源。第二，必须指定一位项目经理并赋予其计划、实施和监控项目的权责。项目经理是受项目发起人(高级管理层)委托，对项目成功负责任的人。项目章程中要明确规定谁是项目经理，项目经理拥有什么权力和责任。第三，必须明确主要的项目干系人的权责，特别是他们必须给项目提供的支持。项目章程是协调项目干系人之间的关系和利益的正式文件，需要明确合理机制来保证项目经理权责的落实，保证项目的顺利实施。大学生项目管理通识教程(四)里程碑事件(管理检查点)可以按某些重大事件，把项目计划与实施过程划分为几个阶段。这些事件就是里程碑，标志着某个阶段的结束。项目进展到某一里程碑时，高级管理人员检查项目，以便评价项目的进展情况，作出是否继续进行下一阶段的决策。

项目发起人(高级管理层)通常用里程碑来监控项目进度。至于如何实现里程碑，则由项目经理及其团队自己掌控。大学生项目管理通识教程(五)主要可交付成果对项目要取得的最终可交付成果和一些重要的中间可交付成果，作概括性说明。项目发起人(高级管理层)用这些可交付成果的实现情况来考核项目的范围和质量目标的达成情况。大学生项目管理通识教程(六)主要的约束条件和假设条件约束条件是限制项目经理及其团队的选择余地的各种条件。假设条件是假设为真实的、作为项目工作的前提条件的各种条件。(七)项目章程的批准项目章程专门有一个供签字的部分，项目发起人(高级管理层)在上面签字，表明对项目章程的批准。大学生项目管理通识教程三、项目章程的相关问题(一)项目经理的作用

(二)项目章程的作用

(三)项目章程的变更

(四)项目章程的批准(一)项目经理的作用项目经理最好在项目启动阶段就到位，负责项目章程的起草工作。

项目经理需要根据项目发起人(高级管理层)的意图，并考虑其他主要项目干系人的需求，来起草项目章程。

在起草过程中，项目经理需要与发起人(高级管理层)、主要干系人进行有效沟通。

虽然项目启动是由项目发起人(高级管理层)完成的，但是项目经理应该参与其中，以便用其项目管理专业技能保证项目有一个好的开始。大学生项目管理通识教程(二)项目章程的作用项目章程的发布，标志着项目的正式启动。

项目章程给项目一个合法的地位，明确项目的总体目标，明确项目经理及其权责，明确启动项目的理由等。

除此以外，还要强调，项目发起人(高级管理层)和其他主要项目干系人应该通过项目章程对项目进行总体控制，并且用项目章程来规范自己的行为，避免随意对项目施加影响，干扰项目工作。大学生项目管理通识教程(三)项目章程的变更

项目章程最好在整个项目期间保持不变。

如果实在要修改，只有批准项目章程的人才有权修改。项目章程不宜太具体，以防很小的项目变更就导致要修改项目章程。当然，项目章程也不能太粗，以免起不到应有的指导作用。项目章程应该粗简得当。大学生项目管理通识教程(四)项目章程的批准项目章程不一定是某一个人签发的，可以是几个甚至许多人联合签发的。后一种情况，是因为有几个甚至许多发起人。例如，2000年启动的中英性病艾滋病防治合作项目，就是由英国国际发展部和中国的10个部委联合发起的。项目干系人管理项目干系人识别干系人分析干系人管理干系人案例分析项目发起人项目经理项目管理团队项目团队项目利害关系者项目经理项目项目干系人的界定什么是项目干系人？项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。

项目干系人对项目的目的和结果施加影响。项目管理团队必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，尽最大可能地管理与需求相关的影响，以获得项目的成功。通常企业里的六类利害关系人第一种人给企业钱，又从企业拿走钱。当企业赚了钱时他们就高兴，企业不赚钱时他们就不高兴。第二种人也给企业钱，又从企业拿走钱，但企业赚钱与否并没有使他们有明显的高兴与不高兴。第三种人在企业劳动，从企业拿走钱。第四种人给企业服务,从企业拿走钱.第五中人给企业钱，从企业拿走货物和服务.第六种人，很奇怪，第六种人从企业拿走钱，但似乎什么也没留下。投资人、股东银行债权人:债权人关心的是把钱给你把利息给我。员工客户:上帝。供应商税务局:从企业把钱拿走留下一块牌子，叫“纳税大户”。识别项目干系人客户方经理客户方工程师客户方其它部门经理客户方老总客户方秘书我方项目经理我方老总我方财务我方采购人员我方工程师我方的技术支持我方的供应商第三方供应商我方市场人员干系人花名册识别项目干系人客户方经理客户方工程师客户方其它部门经理客户方老总客户方秘书我方项目经理我方老总我方财务我方采购人员我方工程师我方的技术支持我方的供应商第三方供应商我方市场人员项目干系人管理：让大家都做朋友客户方经理客户方工程师客户方其它部门经理客户方老总客户方秘书我方项目经理我方老总我方财务我方采购人员我方工程师我方的技术支持我方的供应商第三方供应商我方市场人员分析干系人在项目上的利益分析干系人对项目的影响分析干系人对项目的认识水平分析干系人的知识和技能分析干系人干系人管理的四象限法第二象限对策：沟通，争取他们更多的支持，但无需付出太多的努力第一象限对策：持续保持获得他们支持第三象限第四象限对策：努力转变以获得他们支持干系人对项目的影响程度由弱到强干系人对项目的支持程度由弱到强强烈支持强影响力强烈反对弱影响力象限分析第一象限：定期主动，加强沟通，重点维护第四象限：换位思考、求同存异、实现共赢第二象限与第三象限：动态管理与维系干系人案例分析谢经理是学赛信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。谢经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。谢经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，谢经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短的3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。谢经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上。谢经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日，更不用说为学赛信息技术公司带来效益了。面对项目的艰难处境，谢经理和他的团队出了什么问题，应该怎么办？问题1：请描述项目干系人中需要重点关注的角色问题2：项目干系人分析是项目管理中的一项重要工作，如何对干系人进行管理？问题3：请描述该案例发现的主要问题问题4：谢经理应该怎么办？案例解析【问题1】项目干系人中需要重点关注客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目的人和施加影响者等。【问题2】首先要识别项目干系人，然后再分析项目干系人的重要程度，接着进行项目干系人的支持度分析，最后针对不同的项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人关系的建议，并予以实施。【问题3】案例中存在的主要问题如下。（1）没有仔细分析项目的干系人，导致项目干系人关系管理失败。（2）项目缺乏新动力信息技术部门的支持。（3）项目计划沟通不够。（4）作为项目的承建方承担的责任过重。【问题4】如果我是谢经理，我将采取如下的措施