《管理学》简答题复习

《管理学》期末复习参考

试卷分A,B卷两套，题型与历年相同。其中单选（每题1分，

共30分）、判断（每题1分，共10分）、简答（每题5分，共20分）、

客观案例题（每题2分，共10分）、案例分析题（每题15分，共30

分）

1.简述管理的科学性与艺术性？

2.管理的目的是什么？

3.管理的基本职能有哪些？它们之间有什么关系？

4.简述明茨伯格的管理角色理论。

5.简述管理者角色的变动。

6.简述人际关系学说的主要观点。

7.简述科学管理思想。

8.什么是管理环境？管理环境由哪几部分组成？

9.什么是企业的社会责任？企业如何承担社会责任？

10.简述组织设计应遵循的基本原则。

11.什么是目标管理，它有哪些基本特点？

12.简述决策的含义及科学决策程序。

13.影响管理幅度的主要因素有哪些？

14.什么是经营战略？它具有哪些特征？

15.简述领导者影响力的主要来源。

16.什么是现代“管理理论的丛林”？

17.什么是直线权力、参谋权力和职能权力？三者的关系如何？

18.简述内容型激励理论。

19.简述过程型激励理论

20.简述领导行为理论。

21.简述权变领导理论。

附：案例分析的基本思考方式

案例分析题特点分析

案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观

点组织与文字表达等综合能力的检验。解答这类问题，不仅要求考生

拥有广阔的知识面，熟悉管理学极其相关学科的基本理论，能将各种

知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题，而且要求考生具有系统思

维能力，在多方位、深层次地思考和分析问题的基础上，明确提出自

己的观点，并以严密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和

论证自己的观点。由此可见，要想取得案例分析题的高分并不是一件

很容易的事。

案例分析题旨在测试考生对现实中出现的管理问题给予有针对

性的、较全面而深入的分析和解决的能力。分析题一般都给出了篇幅

较长的仿真的情景材料。材料是经过命题者加工处理的，因而在某种

程度上是认为编排的，但案例来源于现实生活，是对实际管理问题的

概括提炼。案例分析题的出题和作答方式很有特点，它只针对背景材

料提出问题，要求学生综合运用相关知识，给出自己认为是合适的答

案，是一篇完整的管理、策划、咨询报告。因案例分析题是开放式的

无明确标准答案的主观题。其解答也可以是千姿百态。

案例分析题的基本特点：针对综合能力考查，要求分析详细，主

观性较强；答案要求：抓住本质，分析透彻，要有逻辑性，层次分明,

语言流畅，文笔优美，规范整洁；按一定的步骤解答。

案例分析题的解题步骤及注意事项

解题步骤

(1)先看案例要求解决的问题

案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短，可先看问题，

这样在阅读案例时就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。

审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什

么。

(2)认真阅读案例

带着问题读案例，发现案例问题的本质是那一类大问题，如是企

业成长发展过程中的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确

定问题、企业的内部管理问题等，这是解题的关键，不能被具体细节

问题所迷惑。

(3)确立答题的整体框架

阅读背景材料以后，不要急于动笔。应先花几分钟对问题进行

系统分析和思考，套用解决问题所需运用的相关理论，确定答题思路

和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个清晰

的思路。

(4)问题解答

案例分析题的回答宜分为三部分：

1）明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，并用

鲜明的语言表达出来，针对这种共性的问题，应该从哪些大方面、大

视角着手解决。

2）针对第一步发现的共性问题，针对案例提出的问题，从宏观

角度，高层次方面提出治理解决的原则性意见和建议，即提出具有本

质性的提议、措施，不必纠缠于具体公司内容细节矛盾问题。

3）在第二步战略问题解决的基础上，就案例中具体矛盾和问题,

提出制度性、功能性的改进建议，而不必就事论事。

案例要纲举目张，叙述要有主有次。上述三部分解答是一个大框

架，每一部分还需要展开，这样才能使文章血肉丰满起来。叙述要有

主有次，不能平铺直叙。

当然不一定每一个问题都要完整的包括这三部分,要看具体问题

的要求，更多的时候这是答题的基本思路。

注意事项：

1）不能仅对案例最后的要求进行回答。如提出许多条具体建议,

就事论事，这是远远不够的。

2）层次不分、段落不明、主次不分。要根据文章中心思想变化

划分段落，并标记1、（IX1）等顺序，以便阅卷老师寻找得分点，

案例分析的三部分，内容要结构合理、重点突出，第三步措施建议可

以给予必要解释和展开，卷面一定要整洁，字体工整，便于识别。

3）控制字数。过多过少都不好，以卷面整洁留够天地空当，恰

当用完略有盈余为佳。加纸回答非常没有必要。

以实例详解解答技巧与判分点评

案例王鸣的困惑

王鸣原在上海某研究院工作，后与几个志同道者创办了一家公

司。公司的资金主要来自几个个人股东：王鸣、他在研究院的副手老

黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老

黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联

系。新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。王鸣任总经理,

负责全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责采

购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题,

这使王鸣感受到了沉重的压力。

首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了

强烈的挑战。

其次，老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作，尽

管他工作抓的挺紧，但王鸣仍认为他精力投入不够。

第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理

和售后服务工作。回报很高所以王鸣（包括其他几位核心成员）颇为

心动，但仍举棋不定。

第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的

提高，当初创业时的那种激情正在消退。例如，王鸣要求大家每天工

作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或根本不

听。

公司的业绩正在增长,规模在扩大,王鸣感到的压力也越来越大。

他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不

知该解决什么问题，该从何下手，公司的某些核心成员也有类似的感

觉。

为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？

1、评分标准：

一类卷90%以上分数思路清晰，切中问题要害，有自己的

见解

二类卷70%以上分属思路清晰，切中问题要害

三类卷30—60%分数基本切中问题

四类卷30%以下偏题，混乱，语句不通

卷面整洁清楚，文笔通顺，可酌情加1一2分。

2、例题解答与判分点评

(1)回答一：

这主要属于管理中领导的一项。要有好的激励机制，并要制订规

章制度，明确目标。随着企业的不断扩大，要加大管理力度，要有新

的机制。

判分点评：3分(以满分10分计，下同)不是一篇分析文章，

内容比简答题的回答还简单,对答题的一般规律还没有掌握或者没有

时间了，无法完整回答。

(2)回答二：

随着王鸣公司规模扩大其应注意改进以下四点：

1）调整组织结构，并加以完善。例如老黄的工作是否能调，不

能调是否能配一个助手，增加相关人员以适应组织发展。

2）建立完善的规章制度。加班时一定要有措施保证完成任务。

但王鸣也要改变其领导方式，不能强制大家每天工作满12小时，他

应将更多的权力下放给下属。

3）建立企业的目标与计划、。公司的发展处于激烈的竞争环境中，

必须有多个支撑点，以减少风险，故其应尽快做出为外国公司代理和

售后服务的决策。

4）企业内部沟通不够。老黄兼职，还有几个股东不在职，这多

少会影响信息的交流。王鸣应该加强内部交流，与下属共同商讨企业

发展的目标、计划、措施等。

判分点评：7分本答案的缺陷是就事论事，采取直接回答问题,

列举对策建议，没有对问题的本质和产生的原因进行分析，因对策提

的比较全面，故最高得7分。

（3）回答三

王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一

般都会遇到，为步入良性循环，我建议：

1）制订公司战略。分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应

和销售情况、替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定

位;正确处理好主业与副业的关系,在不影响专业正常发展的情况下,

考虑多种经营；确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策

略、产品策略、销售策略，明确组织目标。

2）制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司

人员工作态度消极等问题，奖勤罚懒。组织纪律作风是一个方面，更

重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来，形成制度创新。将资金

分配与技术、质量、绩效分配合理布局。

3）充分利用民营企业的制度优势，利用股东会议沟通思想，形

成共识，同时也要有进有退，必要时进行公司股东改组。

4）切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人

在公司中的实际绩效，公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身

利益结合起来。比如，公司有了足够的收入，可以为员工买更好的房，

以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。

建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便

于扩大经营规模，合理分工，各负其责，明确目标。

对策略述：明确组织目标；制订公司战略决策；制订公司的规章

制度；完善公司组织结构；形成股东共识，充分沟通；切实考虑员工

利益，形成凝聚力；科学管理，民主集中。

判分点评:9分本答案层次特别清楚，先有问题的共性分析:''王

鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会

遇到”，从而提升了案例分析的理论意义。列举对策要点完整，而跟

简单题不一样，对每一个“点”，又进行了展开论述，充分阐述该“点”

包含的内容。但对不同的“点”又没有平均用力，重要之“点”，如

1点，4点进行了详细论述；一般之“点”，讲述清楚。

最后改进建议：论述过程中应遵循“先重点后一般”的顺序，重

要的内容放在前面，层次分明，循序渐进。最后的对策略述不要。则

此答案可以得到10分。

李刚的困惑

李刚现在40岁，是公司的生产部长。他与妻子都出身贫寒,

通过不懈的努力，他的付出现在给他带来了丰厚的回报。他的工资收

入已经相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔升级中得到了妻子

很为他感到自豪的权力和地位。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可

现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他

现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想

在开发新产品方面为企业做些更大的贡献,可他在研究开发和销售方

面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式,

使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企

业的活力和创新力。可领导一直就没有这方面的想法。所以，李刚想

换一个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。可自

己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。

(1)请运用有关激励理论，对李刚走过历程中所体现的个人需

要的满足情况以及他目前的困惑心境做一个分析。

(2)如果李刚有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪

些方面采取措施以吸引他并给他提供他所看重的激励？为什么？

参考答案：

(1)马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊

重何自我实现这五方面的需要是依次发展的,此可用来分析李刚在这

二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困

惑心境。李刚的心理需要已经上升到了自我实现的这一个高层次，而

他现有的工作并不能使他体验到此类需要的满足，这是他“思变”的

重要原因。

(2)要吸引和激励处于这种需要的员工，管理者必须在工作环

境条件即“保健因素”方面使他得到相当于其现有水平的基本满足,

与此同时，将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因

素“上，他在发挥自己才能的同时为组织做出贡献。具体说来，可设

法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的激励。比如,

若是在采取或拟采取事业部制结构的企业中，可让李刚负责一个事业

部的工作，使他成为独当一面的综合管理人员。或者，在现阶段仍实

行职能型结构的组织中，可通过设立开展全过程新产品开发工作的项

目小组，并任命李刚为项目小组的负责人，让他成为一名”准企业家

“或”内企业家

ART公司的组织设计

ART公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法

和对各公司客户的优质服务，已发展到位于在它经营领域的前列，每

年销售额超过10亿美元，利润率高，股票价格节节上升。该公司已

获得投资者的青睐，因为他们从中可得到的股息增长率决，利润高。

然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应该

公司的需要。

多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财

务、销售、生产、人事。采购、工程以及研究和发展，随着公司的发

展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、照

相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备以及电动会

计机。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：该公司的组织结

构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目

前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、

生产和工程各职能部门之间有效协调的〃壁垒〃。此外，有许多决定似

乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能做出。

因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分

公司，每个公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组后，总

裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事职

能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略,

各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些

独立部门。

总裁眼见过几家大公司当一家分公司的经理犯了错误并使该公

司遭受重大损失时而陷于困境的事例，终于认识到他在分权方面已走

得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下

述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即：（1）超过1

万美元的资本支出，（2）新产品的推行，（3）制定销售和价格的策略

及政策，（4）扩大工厂，（5）人事政策的改变。

当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们

的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿

分权，一会儿集权。

总裁对自己处于这种情况感到忧虑。请你作为一位顾问，就他该

怎么办提出建议。

总裁关于组织结构的转换是否具有合理性？请说明理由。

总裁的做法有哪些不合理之处？

如何解决面临的问题？

参考答案：

总裁关于组织结构的转换具有合理性，理由是：产品系列扩大;

国外业务更加广泛；总公司职能部门较多；各部门间协调难度增加。

所以公司将职能制转换为事业部制，以适应公司发展的需要。

总裁做法不合理之处：组织结构形式转变步子太快，规模过大。

总公司一下子就成立了遍布海内外15家分公司且利润全部自负；分

权不当，权力下放过多，一放就滥。产生一系列弊端一一采购和人事

职能大多重复，分公司无视总公司战略方针，各自为政，总公司逐渐

被架空；收回权力，搞集权统治，一管就死。总裁将分公司经理的成

本支出、新产品开发、人事决策权等一并收回公司总部，产生了一系

列弊端一一降低决策质量、削弱分公司的适应能力、降低分公司经理

的工作热情。

解决问题的办法：A：正确处理好集权与分权的关系：总公司为

决策中心，各分公司为利润中心，各生产企业为成本中心；政策管制

集权化，业务运作分权化；总公司保留预算、重大人事任免及方针战

略决策权，其他权力尽量下放；各分公司在遵守总公司的总目标、总

方针和总战略的前提下，自行处理日常经营活动。B：扬长避短，发

挥事业部制的优点，尽量避免事业部制的不足。充分发挥统一管理、

专业分工和多种经营相结合，总公司和分公司责权利划分明确，保证

总公司获得稳定利润等优点，避免分公司各自为政、互相重复、架空

总公司领导、协调困难等不足。C：组织结构形式的转变应考虑环境

因素，循序渐进。

ABB公司的工作表现奖金制

ABB股份有限公司是美国中西部地区的一家帽子制造公司。公司

由ABB创建于60年前。目前由ABB的女儿苏珊继任总经理。公司有

23位管理人员，42位推销人员和300名全日制工人。对管理人员实

行固定工资制，对销售人员实行定额销售报酬制，对工人则实行计时

工资制。

近年来帽子行业处境艰难，帽子市场日益萎缩。公司近两年来虽

然与美国陆海军签订了几个合同，但也只能使公司勉强维持下来。

再过2个月，公司又要与代表工人的工会续订劳动合同了。这公

司的职工已有2年没有增加工资。为此，工会坚决要求要提高工人的

工资。该公司工人的现在每小时工资要比别公司职工的工资低1美

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苏珊责成公司人事经理草拟了一个方案，试图满足工会的要求,

给工人提高工资，以求合理解决劳资关系。这个方案基本要点是：

1.把工人数从现有的300人裁减到250人。

2.把工人原来的计时工资制改为工作表现奖金制。具体说，要

重新制定每项工件的具体指标，对达到指标者付给一定额的工资，对

未达到生产指标者，则要从基本工资中扣除15%；取消原来给每顶帽

子的奖金制，改为实行超产奖励制，如超过基本生产标准10%者；则

可拿到一定数目的奖金，如超过10%者，则可领到更多的奖金。

在此同时，苏珊对即将续订的劳动合同增加了两项新的内容：在

把现在职工削至250人后，公司同意不再裁减工人。②如果公司的年

利润超过20万美元话，公司将拿出其中10%的利润分配给职工。

工会已看过公司的新建议草案，虽然尚有些保留意见。但工会可

能会接受公司的建议。工会还声称，如果在商讨新合同签订期间工

人的工资尚未提高20%的话，那么新的合同建议就得废除。

思考题：

1）试应用强化理论分析ABB公司改革前的工资制度。

2）ABB公司对工人工资制度的改革遵循了哪一种激励理论？

3）你预测该公司在未来工作中会在职工激励方面遇上什么麻

烦？

参考解答：

美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为:人的行为是对其所获

刺激的一种反应，当人们因采取某种行为而受到奖励时，他们极有可

能重复这种行