【快时尚服装品牌供应链管理案例探析：以ZARA为例14000字】

I快时尚服装品牌供应链管理案例分析—以ZARA为例目录TOC\o"1-2"\h\u31635快时尚服装品牌供应链管理案例分析—以ZARA为例 1162311绪论 215971.1选题背景 2137501.2研究意义 3108931.3国内外研究现状 3216811.4研究内容与方法 5176542理论综述 7199752.1供应链及供应链管理概念界定 7295472.1.1供应链 758652.1.2供应链发展阶段 7125712.1.3供应链管理 8218752.2快时尚服装品牌供应链管理相关理论 8196672.2.1快时尚服装品牌供应链的构成 8168772.2.2快时尚服装品牌供应链管理的特点 9306243快时尚服装品牌供应链管理现状 10254573.1快时尚服装简介 1033113.2主流快时尚服装供应链管理现状 11263823.3快时尚服装行业供应链现存问题 13170703.3.1前导时间过长 13189024ZARA供应链管理现状 14263574.1快时尚服装品牌ZARA介绍 14137634.2ZARA供应链管理的现状 15238134.2.1ZARA供应链管理介绍 15229554.3ZARA供应链管理的现存问题 19174504.4ZARA供应链管理的SWOT分析 1931816（1）库存方面 1925164（2）设计方面 1926008（3）信息系统方面 2023131（4）响应周期方面 20256124.5优化建议 2290275ZARA对快时尚服装行业的启示 22215515.1缩短前导时间 22111105.2建立顾客为中心的供应链管理体系 2217275.3利用信息技术优化供应链流程 23135426结论 231绪论1.1选题背景近年来，快时尚服装品牌在我国发展异常迅猛，自2002年起，来自各个国家的快时尚服装品牌相继进入中国市场。而在众多快时尚品牌中，西班牙品牌代表ZARA以其与时装周秀品极其相似时尚单品以及快速的上新速度、极高的商品汰换率，在一众快时尚品牌如：美国的GAP、瑞典的H&M以及日本的优衣库中脱颖而出，跻身于中国市场快时尚品牌的前端[1]。在目前市场上的快时尚品牌中，ZARA是最具有研究价值的，这必然得益于其独特的营销模式和迅速反应的供应链，正是因为ZARA具有这两大特点，才使得它拥有如此惊人的发展速度与规模[2]。在服装行业里，由于无法捕捉消费者的偏好，导致消费趋势无法长期预测且显而易见，所以这就需要企业可以快速的捕捉到当下及下个季度会兴起的时尚元素，要求企业尽可能的减短前导时间（从产品的设计、生产、物流直到销售环节，整个过程的耗时称为前导时间），通过减短前导时间的方式控制产品的成本，提升整个供应链的响应速度，帮助企业实现快速盈利。1.2研究意义1.2.1理论意义目前，供应链管理及优化在进行商业模式改革中占据很大的比重，国内外已经研究了很长时间，并发表了相关文献。通过对它的研究，基于企业的学术界的重视，供应链管理在各行各业中进行了大规模的应用。但在目前的研究中，对制造业的供应链管理已有深入的了解，但是对于服装类企业的供应链管理的探究仍不够深刻。本文选择快时尚服装类标志品牌ZARA作为研究对象有一定的理论意义。1.2.2应用意义供应链管理涉及设计、采购、库存、生产运营、配送等各个环节，本文试从ZARA的供应链管理入手，通过SWOT分析对ZARA的供应链管理优缺点及面临的机会与威胁进行全面分析，有利于疏导ZARA的供应链管理流程并发现存在的问题，结合现存问题本文针对性提出一系列优化策略，对于快时尚服装行业提高效率、快速响应市场需求、节约成本等方面，有很强的指导借鉴作用。1.3国内外研究现状1.3.1国内研究现状二十世纪八十年代，我国对于供应链的认知有了一定的探讨，但仅是针对国外的供应链和物流的概念，并未提出对国内供应链的探讨。至二十世纪九十年代，对于国内的供应链及物流的探究才逐渐完善，并发表了相关文献，马士华教授的文献在当时起到了关键性作用，推动了该阶段物流和供应链的发展。马士华教授（2014）在《供应链管理》一书中，将供应链定义为：“供应链以核心企业为中心，对信息流，物流和资金流的走向进行操纵，从原料的采购，中间的半成品及最终商品的形成，到最终将商品发送给消费者的供应商，制造商、分销商和零售商，最终被连接到一个完整的功能网络链结构模型中。”这个网联结构由许多节点构成，参加一个物品由最初的原料发展为最后的商品的全部节点都蕴含在其中，并且还蕴涵了信息传送和资金流转的过程，还能促进商品的生产和发展，让我们节点上的所有单元全部获益[3]。尹静文（2019）认为为了将供应链管理各个步骤的反应速度和进行速度进行提升，这就需要企业将供应链管理有针对性的去优化。优化后，除了可以降低各个环节的成本，还有利于提升企业的核心竞争力。由于市场上的流行风向时常在变化，这就需要服装行业的企业对于流行风向作出快速的反应，从商品原材料的选择到消费者，供应链里的各个环节都需要做到速度最快化[4]。王伟才，张永福（2020）认为在供应链管理中，库存管理是最为重要且较为薄弱的环节。由于供应链的涉及面很广，结构复杂，中间存在多级供应商，当运行出现不同步或目标冲突时，难以实现管理信息的科学有效传递，甚至出现“牛鞭效应”[5]。刘国莲（2016）认为供应链成本管理也应注重企业外部环境，与企业承担的社会责任相结合。因此对环境的保护也成为企业关注的重点，为供应链管理发展提供一个新的角度[6]。韩晓龙、李上等（2018）在供应链的成本管理中，最具有探究价值的是如何将遗传算法应用于供应链管理当中，从而对供应链进行优化[7]。葛正浩（2016）供应链结构的修正、供应链信息相互分享，实时更新及库存管理，直接对供应链的速率产生了作用，是供应链速率的主要要素[8]。张爱伟（2017）需要完善人才培育的流程及信息化、电子化的运用，并须要将供应链管理和电子商务进行联合，用于增强供应链的完整度，扩大供应链的特点和优点[9]。王喜富（2019）提出供应链管理使供应链中所有环节高效的运作，有效地控制各种物流、信息流，节约和优化供应链成本[10]。吴守荣（2018）认为采购是企业供应链中的重要职能，确保采购业务的顺畅是企业供应链的首要工作[11]。刘宝红（2019）认为供应链管理需要全局观，供应链中的一切业务活动需要集成管理进而达到供应链的最优化，并且提出了管好供应商才能管好供应链的概念[12]。1.3.2国外研究现状国外研究供应链的时间相对国内来说较早，可追溯至20世纪40年代。StephaIlSluis（2016）指出经过对公司成就，供应链定位和组合的实证探究，尝试明确在全部供应链环境中影响合同签约的主要要素。以一组欧洲公司为例进行了实况检验，根据现有的供应链模型，绩效的评价与估计，供应链定位和组合，得出结果，公司的绩效水平以及目标公司是否成功的将供应链定位与供应链整合结合起来，是合同是否签约的主要因素[13]。O.Torkul（2016）建立的数学模型清楚地表明了作用于运输成本及采购成本的主要部分，从而得知供应链库存管理可以有效地降低公司的库存成本[14]。StefanASeuring（2016）表示还可以从环境保护的方面去探究绿色供应链。StefanASeuring将供应链的成本分析管理和仅关注品牌自身成本的普通成本分析管理方法进行了对比总结，他构建的供应链成本分析框架包括了交易成本、直接成本和运营成本，将具有代表性的服装企业的供应链进行了剖析，细致的阐述了供应链成本管理的流程和降低环境成本的方法[15]。Ivan（2017）总结了不同项目上的工作经验，认为供应链管理使所有参与实现客户需求的各方努力同步，更加重视提高效率、降低成本、增强核心竞争力，并分析了客户忠诚度和供应链战略之间的联系[16]。通过对国内外供应链管理研究现状的总结，可将供应链的基本结构要素分为制造商，供应商，批发商，分销商/零售商以及消费者5大部分。并且可以得出，目前供应链管理在国内外仍存在的问题有：第一，供应链各环节的效率仍然不高；第二，供应链仍需加强的环节主要为库存管理；第三，企业需要加强外部环境对于自身影响的比重。1.4研究内容与方法1.4.1研究内容本文希望从国内外的研究现状中进行总结，对快时尚服装行业的现状进行分析，找出其存在的问题，通过对ZARA供应链管理进行研究及分析，找出该企业在供应链管理方面的优点及仍存在的问题，并针对性的提出一系列优化策略，从而提高企业的核心竞争力。并通过对ZARA供应链的分析，针对快时尚服装行业的现存问题提出优化对策。关于供应链管理的案例、文献、书籍以及网络资料关于供应链管理的案例、文献、书籍以及网络资料快时尚服装行业的现状分析快时尚服装行业的现状分析ZARAZARA的企业现状分析ZARA的供应链管理分析ZARA的供应链管理ZARA外部环境分析ZARA内部环境分析ZARAZARA对快时尚服装行业供应链的启示图1-1分析技术路线图1.4.2研究方法本文使用的研究方法有归纳法、文献查阅法、网络资源法，而且在相关文献、书籍等的研究基础上进行分析，明晰更多有关供应链及供应链管理方面的内容。（1）归纳法通过对ZARA供应链管理的优缺点及面临的机会与威胁进行全面分析，针对现存问题进行归纳总结。（2）文献查阅法本文通过查找大量国内外快时尚服装行业供应链的相关知识、ZARA供应链相关学术杂志、论文等材料，通过阅读、筛选、研究后进而运用到论文之中。（3）网络资源法在网络上查找与物流管理、供应链及供应链管理等相关书籍、杂志及文献，分析并整合文献里的相关知识，将其与所学知识相结合，运用到论文中。（4）案例分析法通过对ZARA快时尚服装品牌的真实案例进行调研，并以SWOT分析法来剖析ZARA的供应链管理现状，对其现存问题提出优化策略，并对我国的快时尚服装品牌提供一定的借鉴意义。2理论综述2.1供应链及供应链管理概念界定2.1.1供应链供应链是指在生产到流通的这个过程中，参与将商品或服务提供给最终消费者活动的所有企业所形成的网链结构。2.1.2供应链发展阶段（1）物流管理阶段早期观点认为，供应链是指通过生产和销售将购买的原材料和收到的零件合成并发送给客户的一个流程。所以，供应链当时仅被看做企业内部的物流过程之一。（2）价值增值阶段自1990年开始，人们对供应链的理解又发生了新的变化：由于需求环境的变化，原来被排斥在供应链之外的最终用户、消费者的地位受到了前所未有的重视，进入了供应链的范围。这样，供应链就不再只是一条生产链了，而是一个涵盖了整个产品运动过程的增值链。（3）网链阶段随着信息技术的发展和行业不确定性的增加，当今企业间的关系正显示出日益明显的网链化趋势。同时，人们对供应链的理解正在从线性单链转变为非线性网络链。供应链的概念更加关注核心企业（即核心企业与供应商，供应商的供应商）之间的网络链关系。供应链的概念已经区别于传统的销售链，它超出了企业的边界。它是从新的企业扩张思想出发，从整体和全局的角度来考虑商品经营的竞争力，从而使供应链从经营工具上升为一种管理方法体系，一种经营管理思想和模式。（4）现状早在2001年，世界著名的《财富(FORTUNE)》杂志就将供应链管理列为本世纪最重要的四大战略资源之一；企业保持自身优势不可或缺的技能之一就是供应链管理;无论是制造行业，配送行业或销售行业，掌握供应链管理都将助企业掌控所在领域的制高点。2.1.3供应链管理供应链管理是指从原材料的采集到供应链的终端，以最低的成本、最高的效率以优化供应链的运营。为了满足市场上消费者的需求，供应链管理的目标就是要调整和合理分配公司内外部的资产，给终端即消费者最满意的商品。与传统的管理模式相比，供应链管理具有自己的特点。供应链管理不再侧重于单个企业在资金，物流和信息流方面的优势，而是侧重于与上下游公司的合作，其特点是：将整个供应链视为一个整体，物流，资金流和信息流通过有效的运营管理，实现物流，资金流和信息流的集成管理，并以消费者为中心，上游企业根据消费者的需求向下游企业提供相应的产品和服务，通过合作为消费者提供所需的商品。供应链模式下的采购和传统的采购模式的区别很大，其区别如表2-1所示。表2-1供应链管理下的采购模式与传统采购模式的区别项目供应链管理下的采购模式传统采购模式基本性质1、基于需求采购1、基于库存采购2、供应商主动，需求方无采购操作的采购方式2、需求方主动，需求方全合作型采购3、对抗型采购采购环境友好合作环境对抗竞争环境信息关系信息传输和共享信息孤岛和保密库存关系零库存高库存送货关系供应商小批量多频次连续补充货物采购商大批量少频率进货双方关系1、供需双方关系友好1、供需双方关系敌对2、责任共担，利益共享，协调性配合2、责任自负，利益独享，互斥性竞争2.2快时尚服装品牌供应链管理相关理论2.2.1快时尚服装品牌供应链的构成快时尚服装品牌的供应链是一条拥有响应供应链和高效供应链的双供应链，它可以根据当下的时尚趋势快速的进行反应，同时也可以满足大部分人群对基本款服装的需求。为了权衡双供应链在原材料要求方面的冲突，这就需要在生产和配送环节保持着相互独立又有着一定的联系。以ZARA为例：ZARA在亚洲设立采购机构负责亚洲服装的生产和原材料的采购，如有需求，可以将亚洲的原材料与欧洲进行共享，这大大降低了原材料的库存情况。同时，欧洲、亚洲供应链使用共同的全球物流配送中心，集中配送时尚款和基本款服装。图2-1快时尚服装品牌供应链构成图2.2.2快时尚服装品牌供应链管理的特点快时尚服装品牌大多是生产基本款及时尚款服装。市场需求多变，商品种类繁多，是时尚款服装的产品特点，而基本款的产品特点市场需求稳定，商品种类单一。基于两种产品的差别，依据供应链设计原则，时尚款服装适合使用响应性供应链（响应性供应链主要是指可以很快的对消费者需求做出迅速反应，并将商品投放到满足消费者需求的市场，追求对消费者需求的响应），而基本款服装则适用于高效供应链（高效供应链是指追求高效的供货，保证商品的库存，尽可能的降低商品的成本的供应链）。3快时尚服装品牌供应链管理现状3.1快时尚服装简介3.1.1快时尚服装的特点快时尚的特点是“快速，准确”。“快速”意味着快时尚的服装总是紧跟季节的变化以及流行的趋势，新产品会以很快的速度到达门店，橱窗展示商品的频率是每周两次。例如，ZARA，H＆M，UNIQLO（优衣库），中国的UR，热风等。快速，频繁更新，始终跟随时尚的特点使快时尚在短时间内被顾客认可。“准确”是指快时尚服装的设计能准确的与当下及未来的流行趋势相结合。设计师可以预知近段时间的流行趋势，在短时间内设计出各式潮流服装。ZARA、H&M是快时尚的“发起人”。通常，快时尚服装公司通过国际知名品牌举办的时装周和其他渠道进行来收集流行元素，然后进行设计、生产，整个过程最快为7天，并且价格不到同类款式的1/10。快时尚的每件服装的产量非常小，不仅减少了单一样式在店铺的摆放，而且产生了商品稀缺的现象，这样就推动了消费者的购买欲望。同时，快时尚一年生产的服装款式数量是普通企业的3倍左右。并且商品7天更换一次。3.1.2快时尚服装品牌的发展现状自2002年进入中国市场以来，ZARA、H&M、优衣库等品牌以上新快、款式丰富、单品数量少、生产销售一体化得到了消费者的喜爱。快时尚的商业模式已经受到了众多快时尚或者运动品牌的借鉴。快时尚已经在中国逐渐流行起来。随着中国商业地产的快速发展和零售空间的快速增长，ZARA于2006年在上海南京西路开设了第一家店铺，并因此受到行业及消费者的追捧。快时尚品牌的店铺受到了中国商业房地产项目的青睐。特别是自2012年以来，这些快时尚品牌提高了开设门店的频率。此外，核心商业圈中的旗舰店越来越大。优衣库于2013年9月30日在上海淮海路开设了全球旗舰店。门店包含了商场的一楼至五楼，超过8000平方米，规模巨大。3.2主流快时尚服装供应链管理现状3.2.1优衣库品牌供应链管理3.2.1.1优衣库品牌简介优衣库（Uniqlo）是一家服装公司，主要销售休闲服装。它是日本快速零售集团的核心力量品牌，现已成为国际知名品牌。日本优衣库（Uniqlo）是一家以质量好、价格低占领市场的公司，其在中国的售价与日本相同，或略高于日本。优衣库具有独特的经营理念：仅生产和销售适合普通大众的服装。3.2.1.2优衣库的供应链管理分析从运营模式的角度来看，优衣库的供应链管理采用私有品牌服装特许经营店模式，即SPA模式（一种将产品计划，制造和零售结合在一起的垂直整合的销售形式）。优衣库使供应商可以直接面对消费者，实现对市场的实时控制，并做到了从计划到生产，物流和销售流程的精细管理。供应链结构优衣库主要经营直营店，采用公司统一采购，生产和配送的形式。优衣库的供应链结构是一种以客户需求为导向的拉动式供应链，结合优衣库使用的SPA模式，这样的供应链消除了销售的环节，并将生产和零售直接连接，使商品直接送到顾客面前。其供应链如图3-1所示。图3-1优衣库供应链结构图优衣库供应链现状①采购阶段：采用全球采购方式，优衣库与原材料供应商进行业务讨论的时候，都会签订一年以上的合同，以建立长期稳定的合作关系，并以低成本获得大量稳定的原材料。为了确保原材料的质量，优衣库每年都会派专家团队到内蒙古，尼泊尔等地购买原材料。②生产阶段：优衣库将业务外包出去，将80％的生产任务安排在生产率相对较低的中国及其周边国家，以节省成本。目前，优衣库正在寻找劳动力和运输成本较低的地区来建立生产基地。③销售阶段：每个优衣库门店的商品尺码和款式非常全面，并使用仓库样式的进行摆放。所有的门店均采用一样的摆放方式，为消费者提供一站式购物服务，提高了顾客的购买次数，这种销售方式得到了广大顾客的好评。④信息管理系统：优衣库拥有功能强大的信息收集系统，该系统不仅可以快速整合当下及未来流行趋势，以快速响应消费者的需求，还可以通过出色的信息系统，设计部门可以快速的得知消费者的建议、反馈和需求。经过设计师们的分析和完善，设计出能够响应市场需求的商品。3.2.2H&M品牌供应链管理3.2.2.1H&M品牌简介H&M（Hennes&MauritzAB）是一家瑞典的服装公司，在1947年，由埃林·佩尔森（ErlingPersson）成立，主要业务为服饰的销售。在亚洲、美洲和欧洲均设有门店，商品以价格低、款式新颖获得了消费者的喜爱。3.2.2.2H&M的供应链管理分析在H＆M倡导的理念中，成本是重中之重，所以其产地总是选择在有着低价劳动力，生产质量高的地区，但是其前导时间一般为15-25天，长于ZARA普遍的7-12天。从1960年中期到1970年，H＆M先后在南欧，北欧，东亚等地建立了生产基地。它没有自己的工厂，所有生产都外包给了欧洲和亚洲的22个国家中的700个供应商。灵活的采购是H＆M供应链的核心。一般服装公司需要进行季节性采购。1968年开始，其采购部门采取了每年购买12次的策略，以快速响应时尚潮流，打破了原本固有的采购模式。为了保证灵活的采购模式可以正常运行，ICT平台给予了其很大的力量。在ICT平台上，H＆M的采购部门和销售部门可以随时沟通。所有店铺还可以在ICT平台上了解其他店铺的销售情况，以便及时进行货物分配；采购和物流部门可以知道各个产品的销售情况和库存状况，以便及时向各门店补货。“Takten（同步）”是H＆M第一任首席执行官提出的概念，即每周必须更新详细的商品清单，以便采购部门和店铺都可以知道每种产品的销售量。H＆M的内部报告指出：“ICT已为H＆M建立了循环信息反馈机制，有关销售，库存，采购计划和生产情况的信息已变得完全透明”。3.3快时尚服装行业供应链现存问题3.3.1前导时间过长现阶段大部分快时尚服装企业的生产模式通常是大批量、大规模，以追求最低的边际生产成本，拓宽销售渠道及方式以占领市场。一般来说，服装企业会至少提早半年去预测下半年的时尚元素，并结合上半年的销售业绩，提早进行生产，大约有120-180天的前导时间。前导时间过长，就会导致企业的库存压力增加，降低企业核心竞争力。3.3.2未构建顾客为中心供应链管理体系许多服装公司盲目地扩展自己的公司并建立物流系统，仅是为了赶上其他公司的经营模式和生产规模，并没有考虑自身情况，通常忽视自身主要竞争优势，且没有以消费者的需求为核心进行生产，这样会大几率的造成产品积压，增加了库存压力，也提高了成本。3.3.3没有充分利用信息技术服装公司的供应链中不可避免的会产生信息延迟（订单处理延迟，下单延迟、寄件延迟）和物流延迟（交付延迟，运输延迟），这不仅会增加企业的成本，还会导致库存短缺或积压，从而不能够准确的对市场需求进行评估以及给客户较差的消费感受。现阶段，快时尚服装企业并没有将信息化贯穿在供应链中，导致信息延迟和物流延迟的次数增加，大大干扰了整个供应链的运作。4ZARA供应链管理现状4.1快时尚服装品牌ZARA介绍4.1.1品牌概况ZARA的品牌理念领先了大部分的服装公司，与其他服装品牌不同，ZARA开创并选择了一个新的模式——精准时尚模式。随着该模式的优点逐渐显现，成为人人效仿的对象，ZARA也成为了快时尚服装行业的基准。2005年，ZARA就在全球100个最有价值的品牌中排名第77名；2017年6月8日，ZARA在《BrandZ全球最具价值品牌一百强》中排名第34名。随后哈佛商学院和沃顿商学院分别给予了ZARA“欧洲最具有研究价值的品牌”的称号和“研究服饰业未来的标杆”的殊荣。4.1.2运营现状ZARA的母公司Inditex集团2019年的销售额相较2018年同比增长了8%，约283亿欧元，其中ZARA品牌的销售额占Inditex集团2019年的总销售额的69%，约195亿6千4百万欧元。ZARA的女装的销售额约占整体销售额的60%，男装则与童装不分上下。ZARA在全球消费者的眼里有一个统一的印象，那就是低价却匹配着独特的设计和特别的剪裁，让时尚环绕在身边。Inditex集团不仅是西班牙第一的服装企业，甚至是全球第一的服装品牌。截止至2020年5月31日，ZARA已经开设了2504家服装店，是Inditex店铺数量占比最大的品牌。表4-1ZARA2017-2019年度财务指标年份销售额门店数量EBIT（息税前利润）Inditex集团总销售额2017年174.49亿元2251家30.27亿元253.52亿元2018年180.21亿元2282家31.70亿元261.39亿元2019年195.64亿元2325家33.70亿元283.48亿元数据来源：企业官方网站4.2ZARA供应链管理的现状4.2.1ZARA供应链管理介绍ZARA的供应链系统是其成功的重要因素，这使得ZARA的前导时间得到了最小化的处理（前导时间是指从开始设计衣服时，到完成配送，至门店的售货区的时间）。目前我国的服装行业的前导时间一般为3-6个月，时间跨度总体较长，国际大牌的前导时间一般为4个月左右，但ZARA最短只有7天，一般为12天，这与其他的服装行业的前导时间进行了鲜明的对比。ZARA一年大约上新120000款服装类型，但每一款的的库存量都较小。即便是很受消费者欢迎的服装类型，也不会无限量的供应。在一家门店里，经常可以看到一种款式的衣服每个码数只有1-2件，且售完不会补货。ZARA利用这种“饥饿式营销”，抓住了消费者的心理，拥有了一批忠实的“粉丝”。ZARA对于传统的服装行业供应链的管理进行了改进，在行业里首次使用了新的运作模式——协同供应链。基于消费者的需求进行供应链运作，更好的降低了企业的成本。图4-1ZARA协同供应链运作模式图4.2.2设计阶段ZARA主要的设计灵感来源于对已有服装的模仿，再根据消费者的需求进行改善，再结合本季度的消费者可接受的流行元素，将以上三点进行组合。ZARA总部位于西班牙，当地附近有很多的大型时装周，ZARA的设计师便在时装周中捕捉流行元素和设计灵感，并及时的通过信息系统反馈至西班牙总部，且全球各地的门店每天也会将销售的数据进行及时的反馈。设计部门通过以上两个渠道的信息进行大数据的分析，总结出适应市场需求且包括最新时尚元素的服装样式，再将这些信息运用在设计新服装中，便可以快速的完成服装的设计。4.2.3采购管理阶段ZARA自行设计服装、进行服装的制作，并在欧洲及亚洲设立采购机构，分别进行时尚款及基本款服装原材料的采购，这样可以更好的应对时尚的多变性，降低不必要的风险。剩余的小配饰均来自地理位置较近的供应商，这样可以缩短订货提前期，降低库存的风险。表4-2ZARA主要供应商分布表国家供应商（单位：个）工厂（单位：个）中国2251566西班牙198447土耳其1771459葡萄牙1611344印度131382摩洛哥130310孟加拉国114296越南5145柬埔寨2127总计11437419数据来源：企业官方网站每两周ZARA就会根据当下的时尚趋势走向及消费者的需求去更新商品，除去60%的基本款服装，40%用于制作时尚款服装的布料需要依据整个市场的变化进行改变。为了避免出现已经进行生产却发现没有库存的情况，ZARA采取了延时策略，即在采购布料时，进购超过50%的原胚布，这些原胚布会依据当下的流行趋势及市场需求进行染色。这样既可以对生产的需求进行快速响应，也可以减少对供应商的依赖，同时也推动了供应商可以更快的进行反应。4.2.4生产运营管理阶段众所周知，ZARA的服装特性之一就是其服装款式的范围非常广泛，结合其“饥饿营销”的营销模式，在生产中，ZARA选择多款式、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗、零库存的生产模式——精益生产（JIT）。每隔两周，门店就会向设计及生产部门反馈一次销售情况及库存情况，这种由顾客反应的真实需求就成了生产环节的信息来源。为了保证服装能够按时按质的进行售卖，ZARA在生产时会依照订单上的数量进行生产，一批服装的生产时间仅为3天。4.2.5配送管理阶段在Inditex的总部，有一条两车道的高速公路直接连接到配送中心，每小时可以选择和整理衣物，然后迅速、精准地进行装载。阿尔泰修仓库落地于拉科鲁尼亚(公司总部)，总占地超50万平方米，工厂周围有与其连接的地下通道，需要运输的服装商品被放置在长约212千米的传送带上。负责整理及包装的专业机器则被放在配送中心的核心区域上，机器根据颜色的种类进行分类，7-8万件商品的包装工作1个小时就可以完成。随着ZARA的不断发展，在2004年建立了萨拉戈萨配送中心，其占地约12.3万平方米，它紧邻a-2高速公路，可以通往欧洲的任何地方，且附近还有一个机场，它根据运送目的地的不同进行分别配送；在2006年，ZARA又建立了位于马德里的梅科配送中心，其占地约16万平方米，拥有120个码头，它根据产品系列的不同进行分别配送。配送中心会在每周二和周六交付给每个门店，特殊情况会增加交付的次数。另外，为了保证供应链的速度，对于欧洲以外的地区ZARA则经常使用空运。表4-3ZARA在中国部分门店分布情况图城市店铺数量（单位：个）北京33上海27成都17深圳15广州12重庆11杭州10西安8沈阳8大连6合肥4廊坊1温州1邯郸1邢台1镇江1数据来源：企业官方网站由上图可知，ZARA在中国的门店大多分布于一二线城市，北京、上海此类超一线城市的店铺数量更是遥遥领先于别的城市，廊坊、镇江此类三四线城市门店数量较少。这就意味着ZARA将门店的开设重心放在了一二线城市，对三四线城市市场的开拓还未深入。4.2.6销售管理阶段各门店向总部反馈销售情况、库存等信息后，总部会根据反馈进行分析各类商品是否畅销。如果畅销，生产部门会快速的追加生产，进行补货，如果商品所需的面料没有库存，就会停产。但是一般畅销的商品最多补货两次，一方面为了减少同质化产品的产生，满足市场个性化的需求；一方面制造部分人为的“断货”，这样顾客就知道了有些款式的衣服不会进行二次售卖，就会直接购买。在一个销售阶段结束后，ZARA最多有不超过18%的服装不太收到顾客的喜爱，而服装行业平均水平约35%；如果滞销，则会取消原定的生产计划（因为在当季开始销售前只生产下个季度出货量的15%左右，而大多数服装企业已经生产下个季度出货量的45-60%），ZARA通过这种方式将预测风险降到最低。4.2.7大集中式信息系统搭建Inditex的IT部门独立开发了ZARA的信息系统，它也被称为“大集中式”系统。包括了采购，库存，生产，分销，市场营销和客户关系管理的方面，是ZARA在西班牙本部的完整集合平台。基于该平台的供应链协作系统，ZARA在全世界的信息系统就是通过该平台与总部实现资金流转，信息传送和物流的相互流动。每个门店都会配备一台联机计算机和个人数字助理(PDA)，经理会根据店铺的销售、库存情况通过PDA向西班牙总部进行下单，总部也可以对店铺情况进行监管，这样总部和各门店就可以做到有效的双向沟通。通过对消费者在选购时对服装的款式、颜色、价格的反馈，并与当下的流行趋势结合，设计部门会立即讨论并决定下一次服装的生产数量及款式，7-12天后，新一批的商品就会出现在各个门店中。ZARA从消费者的需求角度出发，结合时尚趋势，保持了与顾客和流行的完美同步。由此可知，完善的信息系统也是在ZARA的供应链中发挥了不可或缺的作用。4.3ZARA供应链管理的现存问题4.3.1销售渠道问题ZARA目前在线上销售投入的精力仍不足，就当下的趋势来看，消费者更倾向于线上消费，直播带货、穿搭视频带货的形式越来越普遍，这就会对ZARA的线下销售产生冲击，线上已是未来的发展趋势，ZARA需要尽快的将线上线下销售进行更好的融合。4.3.2三四线城市市场份额较少当前，国内一二线城市的服装市场已趋于饱和，三四线城市还未完全开发，对于服装企业来说，三四线城市已经成为了一个极具吸引力的市场。根据赢商大数据显示，2017年，一、二线城市新增购物中心（商业建筑面积≥3万平米）增速分别为15%、23%，到2018年已经将到12%、17%。拼多多用三年的时间登录了纳斯达克（美国全国证券交易商协会自动报价表），开启了下沉市场的大门，随后趣头条的上市更是证明了下沉市场有着很大的潜力。而ZARA目前的门店仍集中在一二线城市，三四线城市的门店数量很少，ZARA在2015年表示有意拓展三四线城市的门店，但在目前门店中，三四线城市占比不到30%。以长远发展来看，拓展门店至三四线城市是至关重要的。4.3.3可持续时尚发展力度不够近年来，可持续时尚已经成为服装行业的主要趋势之一，有数据显示，服装纺织业已是仅次于石油产业的第二大污染环境的行业。截止至2020年，ZARA母公司Inditex集团将所有办公大楼及办公室达到了最高绿色建筑认证标准，所有门店均达到了高效节能标准。但这远远不够，从原材料、废弃物等方面均会产生环境污染，ZARA在此方面仍需做出努力。4.4ZARA供应链管理的SWOT分析4.4.1ZARA供应链管理的优势（1）库存方面ZARA的库存是其主要优势之一，由于样式多且库存低，因此商品流通非常迅速。几乎所有连锁店都没有积压的库存，从而降低了库存的风险。ZARA积压的服饰数量通常仅占库存的10％左右，而整个快时尚服装行业的平均库存积压水平达到17％-20％。此外，ZARA商品的“限量”使消费者感到心理和个人的双重满足感，从而促使消费者重复消费，进而成为忠实客户。（2）设计方面ZARA的设计部门人数很多，设计师们常年前往时装周进行观摩，对流行趋势有着敏锐的洞察力，他们擅长将时尚和实用更好的结合在一起。ZARA每年投放在卖场的服饰多达一万多种，但他们设计出来的款式却有将近五万款，超出其他服装品牌的十倍不止。信息系统方面ZARA的每个门店都有独立的信息系统，并非公用一个系统，各个门店每天都会和总部进行销售数据和库存数量的反馈，总部相对应的部门会根据当下的流行元素对各门店进行交流，这样总部和门店都可以更好的了解消费者的需求情况，设计部门也会依据反馈情况对设计方案进行修改。（4）响应周期方面由图4-2可以明显的看到，多数服装企业采取传统的供应链模式，从预测需求到商品到达消费者手中需要大约69-96天，而ZARA采取的协同供应链整个流程只需要7-12天，ZARA快速的供应链，是其发展迅速的重要原因之一。图4-2ZARA与其他服装企业供应链响应周期对比图4.4.2ZARA供应链管理的劣势ZARA的供应链有着众多的优点，但仍有一些不足之处。在产品的设计方面，ZARA选择的是借鉴各大时装周当下流行的时装，这虽然可以大大提高产品设计这一环节的效率，但是需要支付将近几千万欧元的授权费。在销售渠道方面，ZARA未紧跟消费趋势，在线上销售方面仍需投入更多的资源。在门店布局上，ZARA仍将门店集中于一二线城市，没有对有着巨大潜力的三四线城市进行有力的开拓。可持续时尚的发展发展力度不足，仍有更多方面可以改进。4.4.3ZARA供应链管理的机遇随着经济水平的不断提高，人们的生活质量得到了极大的改善，消费的主要人群已经悄悄的改变为中产阶级。尽管他们没有一定的经济支撑去持续消费奢侈品，但这并不阻碍他们对于时尚的追求，在这样的市场环境下，ZARA顺着时代可以稳步发展。当代大数据信息化的时代也为ZARA的信息反馈和整合提供了技术和背景。这也为ZARA的经营方式和销售模式提供了更多的选择。4.4.4ZARA供应链管理的威胁ZARA品牌的的服饰类型几乎包含了市面上所有的类型，涵盖广泛，这样的好处不言而喻，但这也意味着目前市场中的服装品牌几乎都与ZARA存在竞争关系。且ZARA与同类型的优衣库、GAP等国际品牌一直保持着长期的竞争关系，与同样随着西班牙品牌MANGO的快速兴起，ZARA在本土的地位也受到了威胁。ZARA在快时尚服装品牌中，由于设计独特的原因，其价格会比其他品牌高出20%-30%左右。在这样的市场环境下，ZARA在市场竞争中就略显被动。并且，ZARA选择扩张自身店铺的数量以达到广告效果，但竞争者会更倾向于媒体广告，曝光度增加，ZARA有可能会面对因宣传力度不足造成客户流失的问题。表4-4ZARASWOT矩阵总结表ZARA供应链的SWOT分析优势（S）库存积压少；设计款式多，前导时间短；配速运输时间短，效率高；各门店与总部紧密连接，门店商品更新迅速，符合消费者心理预期的商品较多。机遇（O）人们的生活品质正在不断提高，对时尚的追求力度也在逐渐加大，这就给了ZARA一个很好的空间；信息技术的发展，也增加了ZARA经营方式与销售渠道的选择。劣势（W）线上销售渠道开展工作不足；没有对有巨大潜力的三四线城市进行有力的开拓；可持续时尚发展力度仍需加强。威胁（T）ZARA服装品类繁多，这就与市面上很多服装品牌存在竞争关系，比如优衣库、热风等；宣传力度不足面临客户流失问题根据ZARA供应链管理的SWOT分析，我们可以得到以下四种战略：SO战略：ZARA由于前导时间短的特点，从而可以更快速的设计、生产商品，且库存积压少，商品大多数处于“限量”状态，这两个特点就与当代人们对时尚追求所要达到的效果基本一致。我们正处于一个信息高速发展的时代，这就给ZARA提供了更多的经营方式和销售渠道，且ZARA自身就拥有一个可以将各门店与总部紧密连接的信息系统，这就可以将ZARA的信息系统最大限度的利用化，更好的掌握不同门店所在的不同地区消费人群的不同需求，做出相应的商品调整。WO战略：利用现在信息技术的发展成果，从更多的地方获得设计灵感，而不单单将灵感来源于借鉴时装周，这样可以减少一大部分的授权费，增加企业盈利