全面预算管理教材

全面预算管理2024年6月5日一、全面预算管理的含义预算是货币化的经营计划，是具体化的战略计划，它以数字形式反映了企业在未来一年内的所有行动计划及其目标值。全面预算管理则是针对企业预算管理实施的集计划和控制于一体的管理活动。计划和控制是全面预算管理的核心职能。计划是指预算层层分解战略目标，控制是指预算管理的执行、责任控制及报告等活动。预算管理要求及时监控责任中心的业务活动，定期对比实际结果及报告等活动。预算管理要求及时监控责任中心的业务活动，定期对比实际结果与计划目标，调查差异原因，将差异信息反馈给责任中心，督促其采取纠偏措施。二、全面预算管理的重要性和必要性（一）全面预算管理是澄清公司战略、落实战略落地的重要途径（二）全面预算管理是培养员工预见性、计划性和协同性的过程二、全面预算管理的重要性和必要性（三）全面预算管理是落实责任与权力，明确角色分工的过程二、全面预算管理的重要性和必要性（四）全面预算管理是加强公司整体规划和动态控制的管理方式二、全面预算管理的重要性和必要性三、全面预算管理体系包括的因素全面预算管理体系（图1-1）包括预算组织、预算制度、预算方法、预算程序、预算报表体系、预算考核体系多个因素，其中最重要的是预算程序。

预算程序包括预算编制、预算目标下达、预算执行与控制、预算信息反馈、预算调整和预算考核。

全面预算的编制流程从预算大类的逻辑关系来说，经营预算和资本预算就是基础，之后才是资金预算和财务预算的编制。这个顺序也说明了预算的信息流转是从业务数据到财务数据的过程。经营预算主要包括销售预算、存货预算、生产预算、采购预算、成本预算、销售费用预算、管理费用预算。财务预算包括预计资产负债表、预计利润表、预计现金表。各预算模块之间逻辑关系紧密，需要进行良好地衔接。销售预算是经营预算的起始，是否可以指定准确的销售预算是保证整体预算准确性最关键的环节之一，当然有些企业是以项目预算为起始点，比如建筑行业。战略目标分解运营计划销售预算生产预算库存预算应收账款预算销售费用预算制造费用预算材料采购预算财务费用预算预计现金流量表人力资源预算管理费用预算长期投资及投收益预算新增固定资产投资预算资本预算营业预算直接人工预算产品成本预算预计损益表预计资产负债表预算总表和预算分析三、全面预算管理体系包括的因素图（1-1）四、梳理集团预算工作误区1/2（一）缺少培训，没有理解全面预算管理的真正意义，认为预算只是财务部的事，预算只是表格加数据LZ集团2004年第一年做预算，没有做系统的培训。从老总到普通员工对预算都存在认识偏差，并不真正理解预算工作的实质目的。很多人都认为预算只是财务部的工作，预算工作就是一大堆的表格和数据，只是财务部控制大家的一种手段。这就使预算的效果大打折扣，预算的逻辑性、专业性、准确性收到质疑。（二）缺乏科学的整体时间布局

由于缺乏经验，不能合理安排全面预算管理的时间进度。在LZ集团的例子中，主要体现没有在2003年底进行2004年的预算规划，没有留出充分的预算编制沟通时间。结果预算准确性差，大大影响了预算的效果；同事由于偏差太大，严重影响预算与考核的挂钩。(三）预算方法选择不当

集团市场环境变化迅速，业务量变化大，成本多为变动成本，是和选用弹性算法滚动预算法，而不是选择静态预算法。预算方法选择不当导致预算偏差过大，集团管控过死。四、梳理集团预算工作误区2/2（四）缺乏严谨的预算流程安排

集团缺乏严谨的流程安排，没有考虑好信息流上下游的关系，数据和报表的传输过程混乱无序。（五）组织建设不健全，角色分工不清晰

财务部全权负责预算管理工作，缺乏整体预算组织建设的能力，各个责任中心分工不明确，严重影响预算质量，造成各部门之间扯皮现象。(六）预算模板设计存在缺陷，使得工作计划、业务数据、财务数据之间的信息转换脱节

预算模板的设计没有考虑到工作计划、业务、财务信息流之间的顺利转换，对报表之间的逻辑顺序考虑不够周详。财务部之外的其他部门财务知识比较薄弱，不知道如何使用财务部提供的预算编制模板，填报起来难度很大。(七）各部门的经营目标在实际执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展情况；预算内、预算外控制管理细则制定不到位

各部门的经营目标在实际执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展情况；预算内、预算外控制管理细则制定不地道为。五、不同生命周期的企业预算管理模式选择方式·公司目标：扩大市场占有率，并在此基础上理顺公司内部组织管理关系·预算管理模式：销售为起点（1）以市场为依托，基于销预测而编制销售预算（2）根据“以销定产”的原则编制生产、费用等各职能预算（3）以各职能预算为基础编制综合财务预算·公司目标：确定目标市场，规避投资风险·预算管理模式：资本为起点（1）从资本需求量方面进行规划（2）与项目的可行性分析与决策相联系（3）根据筹资计划确定项目预算的时间序列（4）注重预算的机制与制度设计·公司目标：通过降低成本增强企业在市场上的核心竞争力·预算管理模式：以市块为导向，以成本控制为起点（1）强调成本为核心和主线，市场价格为已知变量来规划总预算成本（2）以预算总成本进行成本分析（3）根据目标成本建立控制机制及其他管理体系·公司目标：维持市场稳定，开发新的投资项目·预算管理模式：以现金流量为起点（1）监控现金的有效回收并保证其合理使用（2）管理以现金的回收和合理支出为核心（3）为下一轮的新产品开发和新的经济增长点积蓄资本潜力初创期成长期成熟期衰退期时间六、如何保证正确的预算编制

预算编制中首先要解决的是逻辑性正确，之后是精确性。为了保证正确的预算编制，需要我们做到以下几点：一是选择合理的预算编制方法；二是建立科学的的预算编制组织；三是将工作计划体系和预算编制体系连接起来；四是设计合理的预算编制程序；五是设计科学预算编制报表体系。预算编制逻辑性的正确是编制精确的预算的前提条件。（一）选择合理的预算编制方法

企业在预算的环节就需要根据企业自身情况和市场环境需求确定预算方法。悬着合理的预算编制方法，是保证预算编制正确精确的重要前提。我们已经在第三章中对如何选择最合适企业的预算方法做了详尽的介绍，这里不再赘述。（二）设计科学预算编制组织

预算编制是一个全员参与过程，科学设计预算编制组织是达到落实责任与权利目的的重要要环节。预算编制组织包括预算管理决策机构、预算管理机构和预算编制机构。其中预算管理决策机构一般由预算管理委员会担任，负责审批预算编制结果；预算管理机构决策一般由预算办公室（常落在财务部）担任，负责全面组织、协调、汇总、审核预算编制结果；预算编制机构由机构各责任中心担任，负责编制自身预算。六、如何保证正确的预算编制（三）连接工作计划体系与预算编制体系1.连接工作计划体系与预算编制体系的必要性

预算编制是一个全员参与过程，但是各个责任中心性质不一样，工作内容和目的也不一样，要编制详实可靠的预算，必须要以工作计划为基础进行。工作计划是战略目标落实的具体细化和保障措施，应该在预算编制开始前完成。业务人员通过编制工作计划，可以将目标细化为行动，将行动落实和量化到具体措施、资源需求和最终结果。通过工作计划的过度，预算编制表格上的数据才来得可靠，并在未来执行阶段也有据可查。2.如何制定合理的工作计划(1)工作计划的制定过程·集团公司领导应该在每年9~10月份确定各子公司的下一年度初步业绩期望目标及集团公司总部下一年的主要工作任务；·下属单位根据年度经营目标制定详细的年度计划（如果是具体的项目任务，比如建筑项目，则需要制定项目计划，可以跨年度），并根据具体情况分解到季度或者月度计划，同事向集团提出保证任务完成而需要的资源（人、财、物方面）支持；·经过几轮沟通后，汇总形成集团整体工作计划体系；·集团总部应该有专门的部门负责组织各子公司及总部各部门进行工作计划的编制以及对子公司和集团总部各部门工作计划实施情况进行监督。六、如何保证正确的预算编制(2)工作计划模板设计思路·计划的编制是以集团下达的年度经营目标为依据；·工作计划周期以一个年度为周期，并细分到季度或月度，作为编制季度或月度预算的绩效考核指标的依据；·计划的编制反映以达到集团年度经营目标为目的的配置资源的过程，要明晰相应措施和资源需求；计划应该包含明确的目标、实现目标的时间点、实现目标的手段以及实现目标所需的资源等，以便于计算的编制和考核指标的设立；·不同性质的企业工作计划架构和钩稽关系是不一样的。一般分为集团层面与各个业务单元层面，主要包括销售计划、生产计划、采购计划、投资计划、研发计划、人力资源计划、财务计划等，当然也有部分企业是以项目为导向的，计划的起点是项目计划；·各业务模块之间的工作模板要做到相互连接，业务部门工作计划的钩稽关系强调了各个业务部门之间工作的接口，这也是将在预算编制过程中出现的联系。如生产部的工作计划主要包括生产计划、采购计划和资源需求等。生产部以营销部提出的产品需求和库存计划为依据制定产生计划和采购计划，并在进行产能分析后提出对工程和设备的要求，即为了满足生产需要，要求工程和设备部门完成基础设施和机器设备购置、设备大修理、生产线建设等相应工作，这些需求就是设备部门制定投资工作计划的依据。而集团人力资源部招聘计划必然来自各个业务模块对人员招聘的需求。六、如何保证正确的预算编制3.如何将工作计划体系与预算编制体系相连接

可以用如下的方法处理工作计划体系和预算编制体系的衔接问题：计划体系的工作计划模板中有很多可以量化的信息，在预算编制报表中设计计划表、预算表、管理表三个层级，把计划报告书中相关的可以量化的信息传递到预算编制报表中的计划表中，再通过计划表和预算表、管理表之间的信息传递，最终将纷繁的业务数据转化为财务数据和主要指标，这种方式也达到了信息口径一致性、填写简单、可读性强的目的。

需要强调的是计划表与工作计划模板要保持一致，但计划表并不完全拘泥于财务报表格式，应力求便于业务人员填报。此外，不是工作计划模板中所有的信息都会反映到计划表中来，计划表中体现的是和预算相关的信息，其他重要计划信息可以通过其他渠道进行控制，比如技术质量信息等。那些信息的传递是另外一个大课题，是计划体系与管理报表体系的设计问题，本书中不详细涉及。预算报表体系中管理表只是企业整体管理报表体系中一部分。（四）设计合理的预算编制程序预算编制过程中蕴涵这错综复杂的信息流动和传递的关系，业务信息的产生、汇总、分类与重新归集，必须依靠编制流程予以规范和梳理，这样才能确保预算编制工作有条不紊地进行。六、如何保证正确的预算编制1.选择合理的预算编制程序

（1）自上而下式

自上而下式预算编制程序体现的是集权思想，由集团（公司）总部根据战略管理需要和市场环境情况自上而下编制预算，各责任中心是预算执行的主题。这种模式优点点在于能够保障公司的整体利益和公司的的发展需要，但是由于权利高度集中，可能影响公司和部门主动性和创造性的发挥。（2）自下而上式

自下而上式预算编制程序体现的是民主参与思想，一作业为基础编制。集团（公司）总部主要起到预算预算管理中心作用，拥有最终审批权。总部提出预算目标，但是要由子公司编制并上报具体的预算确认责任。这种模式的有点在于能够提高子公司的主动性，体现分权经营和人本管理。由于体现作业基础思想，和市场也贴的比较近，可操作性强。但缺陷在于可能由于只强调结果控制，忽略过程控制而引发管理失控；或者由子公司刻意地为争夺集团资本资源多报或少报预算而导致资源浪费。因此，这种模式要求总部严格对子公司进行预算审批，以减少上述问题。

（3）上下结合式

上下结合式预算编制程序体现的是上下博弈、集权为主的思想，这事一种比较适合中国企业的预算管理模式。通过几上几下的反复博弈和沟通，可以充分发挥各子公司的主管能动性和创造性，又可以体现集团战略目标，维护整体利益。一般而言，为了提高效率，预算目标是自上而下下达，而预算编制是自下而上进行。上下结合式预算模式的主要步骤包括：六、如何保证正确的预算编制

·总部预算办公室依据实际业绩和战略规划、年度经营目标提出预算总目标报相关机构（如董事会）审批；·总部预算办公室设计预算总目标分解方案，确定各子公司和相关单位、部门的预算目标；·下属单位根据预算目标和对市场的预测，编制预算草案，并报总部预算办公室；·总部预算办公室汇总、讨论、修订预算草案（包含上下反复调整过程），并形成总部预算方案，报预算管理委员会审批；·预算管理委员会审批、下达预算方案；·下属单位执行预算。2.设计合理的预算编制周期

预算编制是一个非常重要的沟通过程，有时候需要几上几下，所以预算编制周期设计是非常关键的。从整体预算周期来看，预算编制周期属于预算初期工作，在预算年度上进行，包括预算前准备工作、预算目标确定与编制工作计划报告书、预算报表编制与审批三个阶段，这三个阶段按顺序进行。3.预算编制模块之间的关系

从预算大类上来看，经营预算和资本预算是基础，之后才是资金预算和财务预算。经营预算包括销售预算、存货预算、生产预算、销售费用预算和管理费用预算等。财务预算包括预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等。各预算模块之间逻辑性紧密，需要进行良好地衔接。六、如何保证正确的预算编制（五）设计科学预算编制报表体系科学的预算编制报表体系一是要保障各模块信息的连贯通畅，高效传递（比如销售和生产模块之间），二是要保障模块内部信息严密准确、易填易懂（比如如何将销售计划过度到预算，再过度到关键核心指标），三是满足不同信息需求者需求的效果，方便传递。为此需要在预算编制报表的设计上加强表格和项目之间的钩稽关系，明确编制的依据和出处，将计划和预算还有管理指标表之间打通。此外，在表格上进行科学的编号，注明填报单位、使用单位、编制时间要求等也是很关键的。这些措施可以保证表格设计的环环相扣，保证数据出处和口径保持一致，从而提高数据编制和传输的质量和效率。

其中的第一点和第三点很好理解，我们在这里详细介绍如何将计划过渡到预算，再过渡到关键核心指标，以确保信息的严密准确、易填易懂和不同层级管理。要达到这个目的，可以将预算编制报表分为三个层次的表格：计划表、预算表和管理表。1.计划表

计划表（3-1）主要功能是将工作计划中相关的业务信息转化为预算所需的量化信息，是一种辅助预算表。非财务部门往往很难以根据业务信息直接填报全是财务术语的预算表，计划表正是帮助业务人员以熟悉的方式对业务信息进行分类、整理、归总与初步加工的有利工具，也是生成预算信息的基础。六、如何保证正确的预算编制（表3-1）六、如何保证正确的预算编制2.预算表

由计划表生成的业务预算、资本预算表，是预算管理的载体和主要信息平台。在设计预算表（表3-2）的过程中，充分融合了计划表的信息，但绝对不是计划表的重复与简单加总，而是根据预算过程管理的多维度分析需求进行的加工与提炼。（表3-1）六、如何保证正确的预算编制（表3-2）六、如何保证正确的预算编制（表3-2）3.管理表

预算编制体系表格、信息繁多，管理层往往没有时间和精力从中提取自己想要的信息和数据。管理表（表3-3）是预算表的再次提炼与浓缩，旨在向最高管理层提供最为直接和最为精炼的业务和财务信息，是为管理人员提供决策支持的有利工具。预算体系中的管理表只是企业整体管理报表体系中的一个组成部分，并不能提供所有管理所需的信息，比如技术质量信息。

在表格的钩稽关系山还有一点要注意的是如果集团内部存在大量关联交易，也需要在报表的设计上进行充分考虑，以便在合并报表中抵消各方的关联交易带来的影响。七、销售预算编制销售预算（表3-4）主要是确定预算期间产品的价格、销售量和销售收入。随着市场经济的日益发展，目前绝大多数企业都是以销定产，即产品的销售量决定了产品的生产量、材料的采购量、人工、设备和资金需求量等，销售预算编制是其他预算编制的基础。

销售预算的编制要和销售费用预算编制相挂钩，因为销售目标的实现往往需要营销措施的配合才能实现。编制销售预算的同时，也要考虑税收的影响。

为了方便管理者使用，设计销售量和销售收入的表格时可以用不同的分类方式，比如按产品大类划分、按区域划分、按传统产品和新产品划