如何管理好项目范围

如何管理好项目范围项目范围管理艺术启程之始项目的启航，如同帆船迎风起锚，标志着组织步入一个新的征程或继续航向下一阶段的探险。这一过程中的里程碑——项目章程，宛如一张航海图，正式宣告项目的诞生，并为航行者提供了一个宏观的视野。项目章程，这一至关重要的文献，不仅粗略勾勒了项目的轮廓，更是后续范围管理工作的灯塔。它明确了项目经理的权杖与团队成员的职责，以及各利益相关者的角色，为项目的秩序与效率奠定了基石。因此，项目的启航不容忽视，它是成功航行的第一步。蓝图绘制范围规划，犹如建筑师绘制蓝图，是为了未来的项目决策奠定基石，这些文档中包含了衡量项目或阶段成功与否的标准。在这个过程中，项目团队将制定范围说明书和范围管理计划，如同绘制出建筑的骨架与脉络。古人云：“凡事预则立，不预则废。”一个项目经理若要驾驭项目范围，精湛的技艺与明智的方法是不可或缺的。项目的首要任务，便是精心编制范围计划。这一过程是对项目工作（即项目范围）的逐步明晰与归档，如同将模糊的构想转化为具体的蓝图。在编制过程中，需参考众多信息，如产品描述，明确最终产品的蓝图后方可规划所需工作；项目章程，作为初始的指南针，为范围计划提供了粗略的方向。范围说明书，作为这一过程的产物，是在项目参与者之间建立对项目范围共识的桥梁，作为未来决策的基准。范围说明书至少应包含项目论证、项目产品、项目交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，为评估未来得失提供基础；项目产品是产品描述的精炼概览；项目交付成果通常列出子产品级别的概要表，如软件开发项目的主要交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何未明确要求的结果，都应视为项目交付成果之外；项目目标，考虑到项目的成功性，至少应包括成本、进度和质量检测。项目目标应有明确的标识（如成本、单位）和绝对或相对的价值。应避免使用不可量化的目标（如“客户满意度”），因为这将使项目面临高风险。范围管理计划，又是什么呢？它是关于如何管理项目范围、如何使项目范围变化与项目需求相一致的描述。它应包括对项目范围预期稳定性的评估（如变化的方式、频率和程度）。范围管理计划还应清晰描述如何确定变化的范围，以及变化应归入哪一类（在产品特征仍在被详细描述时，这一点尤为困难但至关重要）。范围细化范围定义，是将项目主要交付成果细化为更小、更易管理的组件。在此过程中，项目团队将构建一个工作分解结构（WBS）。WBS的建立对项目至关重要，它将原本模糊的项目目标转化为清晰的路标，为项目管理提供了依据，使团队的工作目标一目了然。若WBS不完善或范围定义模糊，变更将不可避免，可能导致返工、延误、士气低落等一系列不利后果。制定WBS的指导思想是层层深入。首先确定项目成果的框架，然后在每一层下分解工作，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。范围确认范围核实，是对项目范围的正式认可，项目的主要利益相关者，如客户和发起人，在这个过程中正式接受项目交付成果的定义。这一过程是在范围确定后，实施前的承诺问题。一旦承诺，即表明接受事实，那么就必须按照承诺去实现。这是确保项目范围得到良好管理和控制的有效措施。PMBOK中的说法与此略有不同。核实的范围是正式提交的成果，而不是成果的定义。这是与客户或发起人一起审查交付的成果，确保正式完成并获得客户或发起人的正式验收。这涉及项目结束或阶段结束过程组。范围变更管理范围变更控制，是对项目范围变更的控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。即使计划再完美，也难免变化，关键在于如何有效控制变更。控制变更需遵循一套规范的变更管理过程，在变更发生时，依据规范的程序进行管理。通常，对于发生的变更，需要识别其是否在既定项目范围内。若在范围内，则需评估变更的影响及应对措施，受影响的各方都应清楚了解