中国企业并购总体情况及典型案例 52

中国企业海外并购：总体情况及典型案例Contents典型案例---------三一重工的海外并购中国企业海外并购历史演进中国企业海外并购现状中国企业海外并购分析[ImageInfo]

-Notetocustomers:ThisimagehasbeenlicensedtobeusedwithinthisPowerPointtemplateonly.Youmaynotextracttheimageforanyotheruse.中国企业海外并购历史演进：=规模小次数少目的地局限行业少主体少萌芽阶段(1984—1992)准备阶段(1993—2001)起步阶段(2002—2006)增长阶段(2007至今)南巡讲话开启并购新篇章横向并购、纵向并购、混合并购规模化、专业化、数量企业并购活动逐渐趋于完善并与国际接轨[ImageInfo]

-Notetocustomers:ThisimagehasbeenlicensedtobeusedwithinthisPowerPointtemplateonly.Youmaynotextracttheimageforanyotheruse.第一阶段:萌芽阶段(1984—1992)时间并购企业目标企业持股比例1984.1中银集团和华润集团康力投资有限公司100%1986.9中信加拿大公司加拿大赛尔加纸装厂50%1988.1中国化工进出口总公司美国海太平洋炼油公司50%1988.7首钢集团美国麦斯塔工程设计公司70%第二阶段:准备阶段(1993—2001)第三阶段:起步阶段(2002—2006)时间并购方目标企业标的物金额2001.6海尔集团意人利迈尼盖蒂公司意人利迈尼盖蒂的一家工厂700万美元2002.1中海油西班牙瑞索普公司西班牙瑞索普公司在印尼的五大油田部分股权5.85亿美元2004.10上汽集团韩国双龙公司韩国双龙公司48.9%的股份5亿美元2004.12联想集团IBMIBM的PC业务6.5亿美元现金及价值6亿美元股票2005.6海尔美国美国美泰克公司美国美泰克公司的股权出价12.8亿美元2006.8中国建行美国银行(亚洲)美国银行(亚洲)100%的股权97.1亿港元第四阶段:增长阶段(2007至今)时间事件交易规模2008年2月中国铅业联手美国铅业入股力拓5亿美元2008年9月中石化成功竞购加拿大石油公司136亿元人民币2010年8月2日吉利18亿美元收购沃尔沃18亿美元2010年10月8曰中石化71亿美元入股巴西油田71.09亿美元20012年中海油收购加拿大尼克森公司151亿美元中国企业海外并购现状总体情况起步晚但发展迅速。交易量与交易额整体呈增长趋势，尤其是近两年，急速扩张数据来源：联合国贸发会议，WIR数据库中国企业海外并购现状根据普华永道最近发布的报告，尽管预估的总并购数量较去年有所下降，2012年中国企业海外并购总量创下652亿美元的历史新高，同比上涨54%数据来源：普华永道2010-2012中国并购报告从中国并购市场出境并购完成数量按行业分布来看，能源行业、制造业、金融行业居前三位，占比分别为25%、23%、7%。

资料来源：ChinaVenture

2012年中国并购市场统计分析报告从跨国并购交易区域划分来看：中国企业跨国并购的三大交易区域是北美地区、西欧和东南亚及澳大利亚。

资料来源：ChinaVenture

2012年中国并购市场统计分析报告分析——意义分析——背景海外并购的监管和审查放松贸易壁垒增加全球经济逐步平稳回暖企业海外并购成本低廉贸易保护主义的抬头，限制了中国出口产品，正在损害中国制造，未来，西方国家仍会打出贸易保护主义这张牌，以碳关税的名义增大贸易壁垒，或许碳关税将成为今后数年贸易摩擦的焦点背景分析——动因供求关系型产业转移型外引内联型服务管理型类型分析——类型供求关系型伴随中国经济飞速发展和人民生活水平提高，中国经济对上游资源的需求与日俱增。受“中国因素”影响，全球大宗商品价格自2003年起不断攀升，这令中国付出了巨大的成本。典型代表：“三桶油”（中石油、中石化、中海油）的海外并购风险：资产贬值

对其他国家能源经济的威胁产业转移型企业市场已有国内市场延伸至国外市场，此时供应链的整合、全球价值链的布局对企业发展尤为重要典型代表：中国大型制造业收购欧洲传统制造企业外引内联型在中国企业海外并购案例中，有一类企业在海外并购中获取了品牌、海外渠道甚至生产体系等资源，但它们的战略重心似乎并不是为了确保自身的国内生产的产品能够顺利打入全球市场，而是将并购整合的资源同样应用于国内市场，形成了“外引内联、横纵联合”的新运营体系，有些企业还借此开创了新的商业模式。将过去具有业务关联性的供应链上下游合作伙伴，通过并购变成自己的子公司，利用自身在专业业务领域内的领先竞争优势。服务管理型中国消费市场庞大，消费者在金融、电信、交通运输等服务性行业内，形成了庞大的跨境服务需求，促使中国本土服务型企业尽快完善全球服务网络，这成为了中国本土服务型企业拓展全球业务网络的驱动力。金融服务业海外资源整合的重要战略意义在于，借助海外收购或参股策略，中国本土金融服务企业可与全球顶尖金融机构形成“你中有我，我中有你”全球利益格局，共同应对未来竞争挑战，同时对冲金融风险，提高中国在全球化时代的金融安全度。典型代表：金融服务业分析----海外并购的成功率低根据《全球并购交易分析库》从1998年1月日至2011年9月30日间共计有1056起由中国企业发起的跨国并购交易,排除了属于传言的355起,正式公布的701起交易中成功完成交易的有375起,成功率为53.50%；也就是中国企业发起的跨国并购有接近一半的交易会失败,低于全球跨国并购平均失败率。而同年美、英国公司的失败率仅为2%和l%。并购失败率——指被撤回、拒绝或过期失效的交易占全部己公告跨国并购交场的比率。分析——风险风险文化风险战略风险整合风险财务风险政治与法律风险经营风险战略风险文化风险整合风险经营风险是指企业对未来经营环境的不确定性无法正确预计,而造成的预计报酬偏离实际报酬的风险,主要包括外部经营风险和内部经营风险企业海外并购完成后,企业面临的内外部经营环境会发生重大的变化。这时企业需要在一个全新的国外市场上进行管理和运营,国际市场的竞争激烈性和复杂性都会增加的企业的外部经营风险

而对于我国企业由于缺乏国际化运营和管理的经验,则会面临更大的外部风险。企业完成并购后,规模会迅速扩大,企业掌握的资源也会成倍增加,这将会对企业原有的经营管理模式构成挑战,企业如果不能及时地调整其管理和运营方式,会给企业带来较大的内部经营风险。经营风险政治与法律风险财务风险分析——存在问题缺乏整体的战略规划01缺乏足够的海外并购经验与整合能力02缺乏非政府的中介组织系统03缺乏整体的战略规划01由于中国尚属于经济转型期,国内企业还没有形成并购重组的气候,多数企业并没有足够的跨国并购经验以及整合并购企业的能力。国内发生的一些并购,大部分带有国有企业的性质,公司的管理层并不都是擅长运营管理的专家,即使是优秀的中国经理人也只是擅长以中国方式管理企业,并不熟悉西方的管理模式。国有企业的并购活动,要么受政府主管部门的管辖,要么因为资本市场或产权交易机制不健全,使得操作有失规范。加之缺乏完善的社会保障体系,后遗症很多。种种弊端导致有些并购夭折,有些并购后经营状况不佳。缺乏足够的海外并购经验与整合能力02缺乏非政府的中介组织系统03分析----中国企业海外并购趋势主体多元化并购领域从上游到下游理性化趋势并购地区多样化主体多元化并购地区多样化并购领域从上游到下游理性化三一重工收购德国普茨迈斯特并购整体情况事件概述普茨迈斯特简介三一重工简介三一重工收购的原因三一重工收购的原因44交易进程----18年暗恋半个月闪婚2012.1“大象”访问三一并表达了竞购邀约“大象”向各家企业发出了正式的竞购邀标函三一重工董事长梁稳根向“大象”创始人施莱希特寄出了一封“情书”，信中表达了合作意愿，随后定下收购初步意向资料来源：SDL公告及公开信息三一本身在国际上有重大影响力经营理念得到认可两家公司有着相似的价值观，都追求品质、创新，为客户创造价值。中德两国政府的支持主要原因客观条件主观条件三一成功收购的原因三一重工在中国混凝土市场占有率达50%~60%，总销售额中国内地占90%，国际占10%。而“大象”销售额在其本国占10%，国际占90%。三一重工与“大象”的销售网络互补，收购后可实现中国在国际的市场份额最高“大象”在中国之外的三大新兴市场（土耳其、沙特、印度）市场占有率排名第一收购亮点实现市场份额互补有利于开拓新兴市场三一重工收购普茨迈斯特的三大亮点现金流尚难支撑收购利润贡献甚微.产品价格过高工人安置问题待解.三一重工收购遭遇几大难题:吞象易消化难产品价格过高普茨迈斯特虽然渠道广阔，但其定价也要比意大利CIFA(2008年被中联重科收购)等欧洲对手高很多。其中混凝土泵价格方面，普茨迈斯特比CIFA最多高出20%，而搅拌机械方面价差也达到13%。工人安置问题待解并购消息传出后，有数百名工人在普茨迈斯特总部门前举行了示威活动，他们除担心失业外，还抗议一直被蒙在鼓里，对这项交易毫不知情。技术人员文化