郭本海：六西格玛管理

六西格玛管理

——

特邀教授

主要内容：

一、六西格玛的兴起

二、什么是六西格玛

三、六西格玛管理的导入

四、六西格玛管理重要方法与应用工具一、六西格玛管理的兴起1.1新时期企业面临的挑战重新定义/定位采纳最佳实践什么也不做许多公司都面临过需作巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻兴旺生存失败领先持平衰落重新定义/定位兴旺重新定义/定位兴旺一、六西格玛管理的兴起1.2六西格玛管理的早期实践与成功典范六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施，后由通用电气、西门子等公司采用并发展，到现在已是国际上炙手可热的管理模式20%以上的财富500强企业已经实施或正在实施六西格玛管理法“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格中国已成为“世界工厂”，有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题

TEXASINSTRUMENT一、六西格玛管理的兴起1.2六西格玛管理的早期实践与成功典范一、六西格玛管理的兴起

“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”

---杰克·韦尔奇“六西格玛很可能是这100年来我们学到的一切关于品质理论的集结总成。”

----美国品质协会前主席华森

1.2六西格玛管理的早期实践与成功典范一、六西格玛管理的兴起1.3为什么要采用六西格玛管理——财务收益经济利益是企业应用六西格玛的最重要的原因：底线收益：缩减企业的质量成本，获得短期及长期降低成本而得到的利益顶线收益：由于质量的提升、信誉度的提高，营销能力提高等带来销售额的增长和利润率的提高GE1999年直接利益：节省20亿Motorola:10年节省150亿美元AlliedSignal:节省15亿美元一、六西格玛管理的兴起1.3为什么要采用六西格玛管理——财务收益回报：统计数字表明，国外成功实施六西格玛管理的企业回报率多数在500％－800％之间一个6Sigma项目可带来约8～20万美元的财务回报每个训练合格的黑带每年可以完成4～6个6Sigma项目国内已实施六西格玛的企业回报率接近国外经验水平一、六西格玛管理的兴起1.3为什么要采用六西格玛管理——财务收益费用：外部咨询费用员工工时费用（全职及兼职)培训费用相关其他费用（差旅、活动经费等等）项目实施费用一、六西格玛管理的兴起现在所说的品质损失费用，只是冰山一角：检查废弃返工不合格保修传统的品质损失费用(可见的成本），占总销售收入的4－6％

（容易定义）流失的销售延迟交货期顾客信赖度降低更多的处置费用过多库存过大再作业周期时间长工程设计变更追加的品质损失费用（隐藏的成本），占总销售收入的20％－30％

(测定困难)1.3为什么要采用六西格玛管理——财务收益一、六西格玛管理的兴起质量成本构成：类别定义内容预防成本最小化失败和检测的费用

质量计划工作费用新产品审查评定费用培训费用工序控制费用收集和分析质量数据费用质量报告费用检验成本测定质量是否符合标准的费用

进货检验费零件检验与试验费成品检验与试验费测试手段维护保养费检验材料的消耗或劳务费检测设备的保管费质量审计1.3为什么要采用六西格玛管理——财务收益一、六西格玛管理的兴起类别定义内容内部损失在顾客接收到产品或服务之前的缺陷

废品损失返工损失复检费用停工损失降低产量损失处理费用/失败分析重新试验费用外部损失在顾客接收到产品或服务之后的缺陷

处理用户申诉费以旧换新退货损失保修费用折价损失违反法律的责任损失形象损失质量成本构成（续）：一、六西格玛管理的兴起质量成本与流程预防进料失败纠正过程失败纠正出货失败纠正产品责任成本失败出现越靠后，带来的成本越大！！时间1.3为什么要采用六西格玛管理——财务收益一、六西格玛管理的兴起外部失效

顾客抱怨产品退回质量保障成本维护成本内部失效报废返工重测失效分析当机产品不合格检测成本

来料检测产品检测检测设备维护预防成本质量计划和评审新产品评审过程控制培训数据收集和分析6σ能够将质量成本降低到5%以下1.3为什么要采用六西格玛管理——财务收益质量成本潜力一、六西格玛管理的兴起误区：质量越高，成本越高很多人认为产品的质量越高，所花费的成本越高现代科技使得低成本的投入得到近乎完美的质量六西格玛注重流程能力的提高，削减生产成品所使用的检验和返工费用1.3为什么要采用六西格玛管理——财务收益一、六西格玛管理的兴起1.3为什么要应用六西格玛管理——顾客满意关注于顾客绝对是企业的根本所在顾客需求（顾客的关键性质量要素）－是六西格玛改进运动的起点和终点，将企业的经营目标、经营活动与顾客的需求期望结合起来在不同的组织中的许多事实证明了六西格玛可以提升顾客满意的绩效的能力，在任何一个流程、产品和服务中，都有潜力去更好的满足顾客一、六西格玛管理的兴起1.3为什么应用六西格玛管理——企业文化塑造

文化是水，战略是舟：水既能载舟，亦能覆舟六西格玛塑造出企业高质量的人力资源全员参与：六西格玛需要每个员工的参与；不光是黑带和绿带，每个员工都够发挥作用激发创新和改进：六西格玛的机制使每个员工都会受到鼓舞去给他们身边的企业流程提供意见建议，有价值的意见就会得到承认六西格玛塑造出企业文化和敬业态度，它强调从顾客的角度来看待流程、产品和服务六西格玛促进员工的职业发展固化企业文化一、六西格玛管理的兴起1.3为什么应用六西格玛管理——企业品牌塑造把质量作为企业的生存根本有着巨大的有形的和无形的价值和影响。形成企业高尚品牌和形象，这种无形资产会给企业带来“软”销售（SoftSell),往往比“硬”销售更有功效完美无暇的产品和服务会给员工带来成就感，团队士气高扬更加悉心维护企业的形象与品牌二、什么是六西格玛管理Whatis6sigma?二、什么是六西格玛管理σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度；六西格玛即6σ。6Sigma管理，是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。六西格玛管理希望达到的目标：每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。2.1六西格玛的统计学意义二、什么是六西格玛管理91110=

xN

Mean

假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：二、什么是六西格玛管理91110

Sigma(标准差)

=

(

-x)2N二、什么是六西格玛管理平均发生偏移波动（散布）大平均发生偏移波动（散布）小平均没有偏移波动（散布）大平均没有偏移波动（散布）小

Bad!Good!啊！平均水深不是说4m吗？愉快的休假….碧波荡漾…到东海度假的MIKE先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深4米”，对自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不犹豫跳进大海里……平均水深4M6SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！二、什么是六西格玛管理六西格玛目标：统计图示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目标流程偏离目标多余的误差趋中的流程减少误差二、什么是六西格玛管理图示六西格玛水平事件的概论积分：曲线下面的总面积＝100％均值拐点二、什么是六西格玛管理USL上偏差LSL下偏差

：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；1>2>3

：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；34.56二、什么是六西格玛管理短期SIGMAPPM合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格玛水平列表二、什么是六西格玛管理西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPMO产出率3ơ每年有200，000宗做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130，000，000封信邮寄错误68，80093.32000%3.875ơ每年有25000宗做错手术事件每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有封信有机错误880099.1200％5ơ每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457，909封信邮寄错误23099.97700%6ơ每年有9宗做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.499.99966％不同西格玛水平的绩效影响二、什么是六西格玛管理在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏。6σ视角下：认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力，这种权力是相互的。对公司而言，意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品。对客户而言，意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。2.2六西格玛的管理寓意二、什么是六西格玛管理6σ战略拓宽了质量的定义二、什么是六西格玛管理6σ管理是一个不断提升质量业绩的过程质量管理水平的各级别比较等级名称特点层次高低检查通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质量检查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发与生产完全脱节。质量控制方式完全被动，质量无法保证。第一级别，质量管理水平很低保证开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实现。开始测量生产工艺流程的稳定性，质量的着重点控制在制造领域。没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响，这一级别的产品质量还是难以更好地得到保证。第二级别，质量管理水平较低预防早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。开始与供应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制产品的质量。成本大幅度降低，质量提高。第三级别，质量管理水平一般完美全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。第四级别，质量管理水平较高二、什么是六西格玛管理主题之一：管理哲学主题之二：真诚关心顾客主题之三：根据资料和事实管理主题之四：以流程为重主题之五：主动管理

主题之六：协力合作无界限主题之七：追求完美，但同时容忍失败二、什么是六西格玛管理2.3六西格玛的主题A、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好;C、蛮干不如巧干;D、找出错误的根源，避免错误发生的可能。二、什么是六西格玛管理六西格玛的管理哲学流程（Process）：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。“流程改进”：是指一个集中解决方案的策略，以消除业绩问题的根本原因，是在不改变工作流程的基本结构的同时试图解决问题。关于流程二、什么是六西格玛管理S

IPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcessMap活动(Activity)选择决策Process方向与流程Process开始和结束

SIPOC是表示个人业务的进行状况的略图(Map)，在定义顾客的概念及改善

Process

突出Point时的核心Process分析手段X1X2X3X4X5Y二、什么是六西格玛管理结果Y非独立输出影响症状SixSigma的焦点原因X1…Xn独立输入—过程问题根源通过检验Y，控制X，达到改进Y的目的Y=f(x)现象原因二、什么是六西格玛管理80年代许多企业领导对“质量”运动失去耐心的原因之一是因为TQM所能创造的改进空间小，直至90年代工业工程出现的新的狂热，这“热”如过眼云烟而遗憾。如何使我们保持与技术/顾客要求和竞争的变化同步呢?这就是六西格玛把流程改进和流程设计/再设计组合成为保持成功的基本和相互补充的策略。它不是解决流程问题，而是新陈代谢，它深入到产品和服务中去，从而创造出与顾客要求紧密相连的新产品和服务。为顾客更好地创造价值!二、什么是六西格玛管理流程设计/再设计:重新构建更好的业务流程流程DFSS设计/再设计DMIAC改进管理二、什么是六西格玛管理流程管理是六西格玛的关键，它包涵了对功能仔细观察和指导到流程的理解和简化的重点转移；

清晰定义和定期更新顾客要求；

输入/流程活动/输出的度量是全面而有意义的；

高层和同事(包括流程负责人)真正运用度量和流程知识来评估业绩并采取行动以解决问题和寻找机会；

使用DMAIC&DFSS来持续提高业绩水平/竞争力/获利能力。二、什么是六西格玛管理流程管理:六西格玛领导的基础设施----------------------------------最甜的果实DesignforSixSigma成堆的果实ProcessCharacterizationandOptimization易摘的果实SevenBasicTools落地的果实LogicandIntuition流程最优----------------------------------DMAICDFSS六西格玛管理法的过程二、什么是六西格玛管理六西格玛管理法洋葱图消灭缺陷顶线、底线收益满足顾客高效流程消灭缺陷利用事实、数据和统计方法二、什么是六西格玛管理六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系六西格玛要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看待企业内部的各种流程（Processes)利用顾客的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格，并以此来评估企业流程的有效性与合理性它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化、企业哲学

六西格玛模式的本质是一个全面管理概念，而不仅仅是提高质量的手段小结：六西格玛管理法二、什么是六西格玛管理六西格玛管理的特殊之处系统化的应用统计工具和问题的解决方法参与其中的成员有明确的角色以项目开展为主要形式强调突破式改进强调结果二、什么是六西格玛管理2.4六西格玛与其他管理六西格玛管理原则注重顾客注重流程全员参与预防为主数据和客观事实依据的决定持续和突破性改进二、什么是六西格玛管理传统质量注重产品质量不注重使用数据作出决定。注重检验使用一些工具头痛医头脚痛医脚6Sigma质量注重流程质量结构化的改进数据为决定的依据结构化的闭环一次做好的理念解决根本原因二、什么是六西格玛管理六西格玛和全面质量管理六西格玛同全面质量管理的不同之处TQM注重管理生产现场；六西格玛注重业务流程整合TQM的标准往往是自己定义的；六西格玛是来自于顾客的标准TQM没有注重将质量改进的任务有机的整合到公司的营运中六西格玛与全面质量管理在理论上的共同之处追求质量卓越运用统计工具对流程、产品进行测量6SigmavsTQM二、什么是六西格玛管理六西格玛与ISO系列在理论上的共同之处追求质量卓越注重流程六西格玛同ISO系列的不同之处ISO系列认证使企业具备经营运作的基本能力六西格玛使企业追求高水平的绩效ISO系列认证的主要目标之一使取得企业外部的认可六西格玛管理的推行注重给企业带来持续改进和利益6SigmavsISO六西格玛和与ISO系列：相辅相成二、什么是六西格玛管理六西格玛基本概念关键性质量要素（CTQ,CriticalToQuality):这是个非常重要的概念。它指顾客对产品或服务的要求标准。（如交付准时、最小周期、准确等）缺陷（Defect):任何不能达到CTQ所要求标准的范围的事件缺陷机会（Opportunity):任何可能带来缺陷的，可以衡量的事件。差异（Variation):任何与确定的标准的背离业务流程能力（ProcessCapability):业务流程的西格玛(σ)水平，是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的二、什么是六西格玛管理六西格玛管理法架构6σ绩效项目管理营运指标管理变革管理流程管理流程设计DFSS流程改进DMAIC二、什么是六西格玛管理3.1六西格玛管理组织结构与职责三、六西格玛管理的导入三、六西格玛管理的导入六西格玛管理组织结构与主要角色6Sigma领导委员会（总裁，副总）6Sigma倡导者（副总）黑带大师黑带大师黑带大师黑带黑带黑带绿带绿带绿带强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证大师领导推动管理执行配合绿带黑带

团队六西格玛领导团队倡导者4周培训*1个项目完成2周培训3次10天的培训每月召开会议以回顾进程财务/IT/人力资源

黑带大师4周的培训多项目完成高级培训六西格玛基础结构三、六西格玛管理的导入三、六西格玛管理的导入六西格玛角色及职责绿带（GB)质量领导（QL)黑带大师（MBB)黑带（BB)学习

6ơ方法论/工具应用

现有工作的6ơ项目操作

有帮助的项目操作1－2周的培训领导

多个项目应用

独立开展项目辅助并培训

辅助GB开展项目文化

6ơ变革的使者4周的封闭培训拥有六西格玛方法论培训培训BB、GB保证保证6ơ标准（评审

6ơ项目）辅助

BB&GB文化

6ơ变革使者4－6周的培训领导整个6ơ运动、沟通愿景战略业务战略专家管理项目筛选、保证跨部门执行、管理MBB/BB文化

6ơ变革使者3-5周的培训职责角色三、六西格玛管理的导入六西格玛角色及职责商业理念和技能变革管理技能教练技能咨询技能职业化演示技能项目管理技能教授技能团队工作技能组织技能3.2六西格玛主要的改进区域周期时间（流程速度、回应能力）—高效的流程输出物的变差（产品或服务的直通率、缺陷成本降低，顾户满意升高）—品质的提升营运效率（更低成本）——成本的降低必须是可量化的三、六西格玛管理的导入三、六西格玛管理的导入实施领域领导力流程方法论文化提供定制服务、定制方法建立企业平衡计分卡定义核心流程选择高校项目制作定制工具和培训资料选择、培养、教练项目领导建立流程管理领导团队改进方法论：DMAIC设计方法论：DFSS精益生产变革管理定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西格玛认知课程建立改变领导方式日程指导领导者，清晰领导角色协助项目评审帮助建立领导团队帮助选择并培养质量领导提供并建立6Sigma领导框架三、六西格玛管理的导入3.3六西格玛推行步骤第1阶段评估·设计第2阶段规划·建设第3阶段培训·实施第4阶段扩展·深化企业核心流程评估变革管理程度评估确立愿景与目标确立实施规模制定推进方案6Sigma导论培训6Sigma高管培训项目选择BB/GB选择组织结构建设酬薪体系奖励机制6Sigma项目管理机制6Sigma运行流程建立6Sigma平衡计分卡系统黑带培训绿带培训培训师受训（TTT)倡导者培训黑带大师培训DFSS培训财务审核员（FEA)培训管理者培训黑带绿带项目实施扩展6Sigma培训扩展6Sigma项目实施范围黑带大师培训内部化6Sigma形成6Sigma文化供应商、销售渠道6Sigma推行六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督三、六西格玛管理的导入六西格玛推行步骤倡导者与黑带大师持续的项目规划与监督批准定义评审评审评审改进评审控制评审分析倡导者与黑带大师持续的项目规划与监督项目收益评估项目选择测量三、六西格玛管理的导入平衡计分卡系统企业关键要素计划与战略指标：生产效率周期时间存货…客户关键要素满意度与忠诚度指标：生产效率周期时间营销难度…三、六西格玛管理的导入运营指标的特质营运指标与企业的目标相一致，营运指标就是为你达到那些目标而服务的营运指标应用统计工具来衡量和量化流程的绩效对于营运指标的选择反映出你的价值观和经营观你的观念会影响到整个组织。你应把营运指标落实到各个部门，各个层次，把这些指标直接与个人挂钩；这是对你的经营目标思想最好的传递。三、六西格玛管理的导入运营指标范例财务存货水平缺陷成本单位成本项目节省ABC成本计算应收帐款客户客户满意度准时交付最终产品质量客户回应…内部流程缺陷水平直通率供应商质量周期时间返工率…员工学习和进步六西格玛应用会议成效六西格玛培训…三、六西格玛管理的导入具体实施步骤启动资源配置及项目选择实施和拓展财务收益高管层持续性的评审、参与、沟通、及推进倡导者与黑带大师持续性的项目规划管理管理层评审黑带项目及流程改进水平高管层在公司范围启动实施培训三、六西格玛管理的导入实施六西格玛，有劲何处使？订立一个SMART目标

Specific:一个好的目标必须简单明了

Measurable:一个好的目标，结果必须是可度量的

Aggressive:没有挑战性目标不是好目标

BusinessRelated:必须与当前的总体业务目标紧密相关

Timing:好的目标应当在适当的时机下订立，在适当的时限内实现评估你的范围组织中那一部分可以或者应该牵涉进6西格玛体系中？确定你的时间表收益期过长会带来挫败感，实际上时间因素对于6西格玛启动阶段具有强烈的影响。三、六西格玛管理的导入绿带培训流程定制培训教材定义测量培训分析培训辅导辅导绿带考试三、六西格玛管理的导入黑带培训流程定制培训教材定义测量培训分析培训改进培训控制辅导辅导辅导辅导黑带考试与项目考核三、六西格玛管理的导入黑带培训计划：第一、二周题目六西格玛管理总论以及定义阶段测量阶段分析阶段时间1天4天5天内容1.DMAIC方法论简介及案例串讲2.顾客之声工具3.流程图工具4.项目章程5.ARMI工具1.CTQ树2.数据收集计划3.绩效标准4.测量系统分析5.理解误差6.水平比较7.流程能力和六西格玛计算1.建立流程能力2.订立绩效目标3.鉴别差异源4.能力指数5.流程分析6.图形分析7.假设检验8.多变量分析9.正态理论10.回归分析11.GLM线性模型三、六西格玛管理的导入黑带培训计划：第三、四周题目改进阶段控制阶段能力改进阶段时间5天3天3天内容1.筛选潜在原因2.确定变量关系3.制定操作公差4.实施计划5.DOE－筛选6.因子设计7.模拟1.定义并验证X的测量分析系统2.确定流程能力3.执行流程统计控制4.能力指数5.防错法6.统计过程控制7.FMEA8.持续方案1.六西格玛项目管理2.变革管理训练3.领导能力训练4.精益概念5.团队建设6.有效团队7.影响他人训练四、六西格玛管理重要方法与应用工具4.1DMAIC方法论四、六西格玛管理重要方法与应用工具六西格玛（DMAIC)项目实施步骤定义测评分析改进控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl四、六西格玛管理重要方法与应用工具应用统计学解决问题统计问题统计方案实际问题实际方案偏离目标值隔离关键X低的合格率安装自动控制器四、六西格玛管理重要方法与应用工具DMAIC12步步骤描述重点工具SSQC的结果定义A明确项目的CTQ项目CTQs(1)B建立团队章程批准后的章程（2）C定义流程图高层次流程图（3）测量1选择CTQ特征Y顾客、QFD、FMEA项目Y(4)2定义标准Y客户、蓝图项目Y（5）的表现标准3测量系统分析Y连续数据测量系统R&R，检验/再检验，属性数据的R&R数据收集计划和MSA(6),项目数据Y(7)分析4建立流程能力Y能力指标项目Y(8)的流程能力5定义表现目标Y团队、属性参照项目Y(9)改善目标6判定变异源X流程分析、图像分析、假设检验所有Xs的优先列表（10）四、六西格玛管理重要方法与应用工具DMAIC12步步骤描述重点工具SSQC的结果改善7筛选滞在原因XDOE-筛选关键少数Xs（11）的列8发现变量关系X因子设计建议解决方案（13）9建立操作关系Y、X模拟试验方案（14）控制10定义并验证实际应用中的X测量系统Y、X连续数据测量系统R&R，检验/再检验,属性数据的R&RMSA11确定流程能力Y、X能力参数流程能力Y、X12实施流程控制X控制图，FMEA持续的解决方案（15）文献（16）四、六西格玛管理重要方法与应用工具改进方法要确定项目的目标和范畴；确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素（CTQ)；导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程；定义缺陷/次品，定义缺陷机会；表述项目章程，建立项目小组；DMAIC定义四、六西格玛管理重要方法与应用工具核心方法论导出对业务流程质量的影响点和具体要求根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力、找出差距开发流程数据收集计划、确定缺陷和度量的类型找出造成这些缺陷的所有可能的原因DMAIC测量四、六西格玛管理重要方法与应用工具核心方法论分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的根本原因确立解决根本问题而达到目标水平所需要的运作指标提出初始的解决方案DMAIC分析四、六西格玛管理重要方法与应用工具核心方法论找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案计算实施解决方案后流程能力的水平实施解决方案DMAIC改进四、六西格玛管理重要方法与应用工具核心方法论设计监督机制收集计划的开发、执行的数据文件化新的流程及相关的制度要求通过系统和组织的修正、使改进制度化DMAIC控制改进路线图(DMAIC)DOE回归分析法ANOVA方差分析t-检验流程分析分析总则VOCSIPOCCE矩阵定义数据采集计划GageR&R控制图表性能分析测量确定解决方案风险分析试行计划改善QC图表文件整理监控控制不仅是一个分类的工具,在流程改善中确定每一步如何操作,可以想像当每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应.四、六西格玛管理重要方法与应用工具四、六西格玛管理重要方法与应用工具4.2六西格玛重要应用工具（略）质量功能展开（QUALITYFUNTIONALDEPLOYMENT)鱼骨型图/因果图（CAUSE&EFFECTDIAGRAM)柏拉图法则（PARETOCHART)失败模式和影响分析（FMEA)统计流程控制（SPC)防错法（MISTAKEPROOFING)四、六西格玛管理重要方法与应用工具QFD:质量功能展开鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、服务及流程设计中使用步骤：

1.归纳客户需求、将其变成产品及服务特征

2.将服务特征量化、变成可评估性需求

3.将评估标准变成流程设计特征

4.将流程设计特征变成流程绩效标准四、六西格玛管理重要方法与应用工具2736995738631容易找出故障◎2可维持◎◎4效率高◎△2部件寿命长△◎◎5稳定△◎○◎4随时使用保障◎3最大功率输出↓↓↑↓↑↑千瓦数总共可运转时间总共被迫停用时间部件周期寿命燃油消耗率总共修理维持时间A千瓦C小时/年D年E费用/千瓦F小时B小时/年◎强烈正相关○正相关×负相关※强烈负相关需要什么如何达到◎◎○◎◎×※固定量越少越好越多越好方向△微弱－1○适中－3◎强烈－9关系四、六西格玛管理重要方法与应用工具质量之屋＃1质量之屋＃2质量之屋＃3项目要求主要任务主要流程客户需求项目要求主要流程步骤服务领域应用关键项目要求主要流程步骤主要任务四、六西格玛管理重要方法与应用工具质量之屋＃1质量之屋＃2质量之屋＃3项目要求主要任务主要流程客户需求功能要求组建特征产品领域应用关键功能要求关键组件特征关键生产流程质量之屋＃4主要任务生产流程关键流程变量四、六西格玛管理重要方法与应用工具鱼骨形图/因果图：CAUSE&EFFECTDIAGRAM对效果根源进行鉴别，分类及排序的方法由40年代早期日本川崎（Kawasaki)钢厂的石川首创使用步骤：

1、确认主要原因类型：机器、人员、方法、测量、材料、环境

2、利用头脑风暴法对每类原因进行细分

3、对每个原因的重要性加以权重评定四、六西格玛管理重要方法与应用工具鱼骨形图/因果图：CAUSE&EFFECTDIAGRAM企业没有利用高科技减少差旅费用人员技术环境软件对软件不熟悉没有意识到技术的存在软件没有得到安装和调试公司的系统环境不允许公司内部网速度太慢协调作业技术不成熟四、六西格玛管理重要方法与应用工具柏拉图法则：PARETOCHART根据意大利经济学家柏拉图的理论命名的，他指出社会重等收入分配是不均匀的。即80％的财富由20％的人所掌握。同样的在流程中大部分的缺陷经常是由相对较少的原因造成的。造成缺陷的原因可能很多，可以改进的也很多但是知道从哪里入手做好并不容易，而可以帮助你分类并隔离出最重要的因素。四、六西格玛管理重要方法与应用工具失败模式和影响分析（FMEA)FMEA鉴别潜在的风险模式，并分配以权重级别FMEA对于事故的发生原因和探测事故发生可能性的能力给出客观的评价FMEA对有缺陷的产品或流程进行排序并着重于测的清除隐患1、FMEA是一种为避免失误发生而做出计划的战略。2、FMEA的类型系统FMEA：在系统的概念形成早期对系统及子系统进行分析。设计FMEA:在某产品/服务投入生产之前进行的分析流程FMEA:用于分析生产、装配和交易型的流程分析四、六西格玛管理重要方法与应用工具6西格玛实践寻宝图前期工作与项目选定范围与文件培训形成团队与界定项目再发现机会表彰团队和交流成果跟踪进度和控制已获得的成绩优先排序，计划与对方案进行实验提炼与实施方案找出问题的根源与提供解决方案明确希望的后果分析现状成为一名合格的黑带培训和辅导绿带在其他改进方面起先锋作用从这里开始6

Tools定义测量控制改进分析四、六西格玛管理重要方法与应用工具4.3六西格玛设计DFSS六西格玛设计定义测量分析设计验证新工具MGP项目管理客户调查QFD水平对比FMEA/纠错过程模拟设计记分卡明确客需求，并确定CTQ启动，明确规模，并为项目制定计划明确设计概念并进行高层次设计进行详细设计，对计划进行控制、测试测试设计及实施完整过程四、六西格玛管理重要方法与应用工具六西格玛设计

市场调查不充分产品设计/生产问题缺乏有效的市场开拓高于预期的成本

导致新产品失败的主要原因包括:四、六西格玛管理重要方法与应用工具资源投入为什么使用六西格玛设计方法?时间DFSS典型模式投放市场前期投资效率最高，用处最大四、六西格玛管理重要方法与应用工具何时采用六西格玛设计方法？推出新的产品或服务 过程中断或过程不存在过程达到了预期能力四、六西格玛管理重要方法与应用工具与DMAIC的关系是是分析测量改进控制定义这个改进是全新/重新设计的产品或服务吗？分析测量设计验证定义逐步提高足够吗？过程存在吗？否否是否DMAIC/DMADV转换点四、六西格玛管理重要方法与应用工具计划后期开发NPI过程一个严格的过程：对制定计划，实施设计及如何在最佳时间将带有最佳性能的产品投入市场都有着严格规定。服务观念客户市场分类投入产品/服务设计实施完毕完成过程设计实施完毕测量/控制计划输出SixSigma设计何时采用DFSS方法SixSigma设计受到NPI周期的约束分析测量设计验证定义设计和实施未来的商业化四、六西格玛管理重要方法与应用工具成功要素SixSigma设计黑带大师(MBB)黑带（BB〕信息技术风险其它（如法律，人力资源，质量分析等）定义测量分析设计验证职能协作=关键成功要素运作市场四、六西格玛管理重要方法与应用工具定义计划和管理项目确定项目管理方案制定项目计划制定组织变化管理方案确定项目范围

明确项目规模制订产品/服务系列