项目、项目群和项目组合管理 项目管理指南

1项目、项目群和项目组合管理项目管理指南组合的指南。仅在项目管理情景下描述通用的2配置管理configurationman对控制（3.6）、关联和维护文件、规范和物理属性的程3项目组合组件portfolioco项目（3.20）、项目群（3.18）、项目组合（3.14工作分解结构workbreakdownst54.1概述4.1.1总体说明本章描述了第6章和第7章所讲述的项目管理实践以及在项目过程中进行的总体考虑。图1阐述了一个项目产生的情景及其环境。项目可以是独立的，也可以是项目群，或者是项目组合的一部分（见4.1.2项目a)项目是临时性的，专注于为发起组织、项目利益相关方或客户获取或增加价值6特的。项目之间的差异可能发生的因素包括但不限于4.1.3项目管理个体系，并宜包括本文件中描述的项目所需4.2情景4.2.1项目情景的影响4.2.1.1概述项目的情景会影响项目的绩效和成功的可能性。项目团队宜考虑组织内部和外部4.2.1.2组织内部因素4.2.1.3组织外部因素4.2.2组织战略和项目7——项目治理（见4.3）宜如何在合同边界的两侧和跨边界——将来被采用的与交付所需的项目生命周期有关的工作实践。项目的产出和成果宜在确定的约束条件下实现，例84.2.5独立、项目群部分或项目组合部分的项目图3项目组合、项目群和项目之间关系的示例4.3项目治理4.3.1治理框架维持项目治理的责任通常由发起组织的治理主体分配给项目发起人（见4.5.94.3.2商业论证4.4项目生命周期图4项目生命周期、综合项目管理实践和项目管理实践之间的关系4.5项目组织和角色4.5.1项目组织注1：当存在项目委员会时，汇报路线可变更图5项目组织结构示例体工作和所需的能力，项目组织可以在整个项目生命周期中发生变化，尤其是在阶段4.5.2发起组织a)对于项目组合内项目，上级权威机构可以是项目组合b)对于项目群内的项目，上级权威组织可以是项目群经4.5.3项目委员会项目发起人，项目委员会角色的权限因组织和项目而异。例如，项目委员b)或由项目发起人任职、向项目发起人提供高级建议的董事会。——监控项目进展和发展，以确保其为组织利益服务；——通过会议形式协助战略决策、消除障碍，并解决问题。4.5.4项目发起人b)确认项目经理和团队有技能并且有能力执行分配的工作；d)确认组织为组织变革或社会变革做好了准备和承诺，并且确定变革的h)将风险和问题升级到其授权范围之外，扩展到更高级别的4.5.5项目保证4.5.6项目经理e)根据项目计划监控、预测和汇报项目总体进h)按照相关合同的规定管理供应商绩效（4.5.7项目办公室4.5.8工作包负责人d)管理风险和问题的解决，并升级超出决策4.5.9项目团队成员4.5.10项目利益相关方4.5.11其他角色4.6项目人员的能力不参与项目管理的项目团队成员宜具备在相关领域的能力，使其能够履行5.1概述5.2实施项目管理的注意事项合的一部分进行管理。在考虑项目管理方法的正式实施时，组织宜考虑但不限于以下b)整合其他相关工作并与战略和业务目标保持一致的能力；5.3项目管理环境的持续改进项目管理过程评估可以为组织提供信息，以持续改进项目管理框架、方法和技术，并可与5.4给出——促进项目管理过程、方法和技术的持续改进，并定期评估组织内的项目管理成熟度；——包括与受变革影响的人就如何在组织内进行项目管理进行沟通。5.4与组织流程和体系保持一致b)在约束范围内定义和管理项目范围，同时考虑风险和资源需c)从每个参与和执行的组织中获取支持，包括资源所有者、发起人、供应商、论证的目的是获得组织对所选项目投资的承合、项目群和项目的标准可能会有所不同，具体取决于特定——确定项目发起人和项目经理，并确定其最初的职责和职权；a)组织的需求正在得到解决，愿景和目标正在与战略协调，并已制定了衡量项目成功的与否的战b)如果组织治理有要求，则该项目须持续论证，且商业论证须持续更新；c)就产出、成果和预期收益而言，解决管理计划或战略”、“质量管理计划或战略”、“项目启动的论证宜建立在项目前活动（见6.2）的初步验证基础上，进一步深化项目论证。该论证证项目团队在承担项目计划中分配给他们的工作方面的表现，——计划和预测的利益相关方参与和沟通状况（见7.12和7——保持信息和文档的完整性和可用性（见项目经理宜管理项目内的各种技术、行政和组织活），一旦授权开始该阶段，项目经理宜调动团队和其他资源）；管理交付的目的是确定所需的产出和成果，并计划和实施其交付，以实现项目的工作包负责人宜通过但不限于以下交付管理其c)处理风险、问题、变更请求和利益相关方的意见（见7.8、7e)使用适当和相称的方法和技术开发所g)让项目经理了解进度、不断升级的风险、问题以及决策注2：工作包负责人在管理交付方面的角色对整个项目的经验教训进行审查，包括在类似项目和其他项目的管理中宜考虑的改进建议（见织与社会变革管理行动，包括实现收益。还宜采取行动，以b)与之相关的风险高到无法接受的风险的——确认并记录已完成的活动，包括供应商所进行的活动；——确认并记录客户接收（或拒绝）已确定需要移交的交付物；——按照现行的组织政策，收集和归档项目文件（见7.16项目后活动的目的是验证项目成果是可持续的，预期收收益和组织与社会变革可能包括在项目范围内，也可能）（文件所述。如果收益的实现在项目范围内，则收益宜成宜在考虑潜在项目时（见6.2）开始识别和分析收益。收益主要由项目发起人与发起组织、利益相出、组织与社会变革或成果，进而为发起组织或客如果在项目范围内存在与计划收益的偏差，则宜定义范围（见7.4.2）。宜开展管理活动，以管理范围的偏差，并确a)验证和确认项目的质量要求和质量标准已得到满足（必要时，宜更新或修订资源需求，提出并解决设备和物料资源的管理宜与项目进度计划（见7.6）相协调，控里程碑和引入其他适当的控制措施。挣值管理等技术可用于监控进度和预测未来绩效（参考GB/T提供足够的解决方案。除了活动网络图之外，还可以采用其他的进度计划表达格c)对照预定义的基线进度计划，在进度计划定经批准的项目进度计划，该进度计划可作为跟踪进度的修b）将进度与批准的进度基线进行对比，以确定任何偏差；d）实施适当的预防或纠正措施，以避免不用于监控成本以及预测未来绩效，参考GB/T39888或ISO清单，变更请求以及授权的变更、纠正措施和问题。问题管理规划和解决问题的方法宜纳入到项目的治理和管理框架（见6.5.3），概立一个框架，其中包括识别、评估、实施和关闭变更请求质量和风险等方面对其进行评估，并在实施前评估其影响并获得授权。只宜执行授权的变更请如果获得授权，项目经理宜确定如何实施变更。对现有计划的变更宜严格按照7.2中概述的规划方质量管理的目的是提高产出符合目的或用途的可能性。质量宜作为项目计划的一个组成部分（见质量保证宜促并使其符合适用的性能要求、质量过程和标准d）符合计划的方法，以根据验证的要求和规范（如a）确定项目目标、质量要求、质量指标和标准b）识别造成不合格的原因和消除不合格表现的质量控制可以由执行组织的其他部门或客户在项目边界益相关方参与可以包括识别利益相关方的关注的问题、解决的问题和特定活动，例如沟通（见旨在让关键的利益相关方适当参与决策（见4.3.针对特定受众的一系列特定活动或行动，并使用适当的媒体确定目的和宜使用商定的媒体、消息和时间分发针对利益相关方的需项目经理宜与项目发起人和受到变革影响的利益相关方合作，以培训、指导或提供设备或其他资源，以及使用专业的组织变革管项目汇报宜作为项目治理的一部分进行规划（见4.3），通常需要将其职责范围如果报告不再相关或不符合接受者的需求，则宜采信息与文档管理的目的是使从事工作的人和决策的人能够获得相关且可靠的信息（物理的、数字并且只有授权访问该信息和文档的个人才能检索。该系统宜包括在发生破坏性事件时的业务连续性措宜与项目经理或起草明确采购信息和合同技术规范的机构代表b）使合同双方根据具有法律约束力的协议履行合同规定，以满足项目要求；c）包括供应商绩效数据收集和详细记录的维a）当事人的合同义务已经履行；或表A.1GB/T37507-2019或ISO21500:2012GB/T37507-2019/ISO21500:2012规定的主题和过程 ——GB/T37507-2019/ISO21500:2012规定的主题和过程 — ——GB/T37507-2019/ISO21500:2012规定的主题和过程————— 表A.2本文件第6、7章内容与GB/T37507-2019/ISO21500:2012规定