计划与计划工作

融侨集团：为居者着想，为后世留鉴。如果你有10个亿的资金，你准备投资房地产，下一步怎么办？如果你确定要考研究生，你怎么准备？你确定要暑假去欧洲旅游，下一步做什么呢？你的理想是什么：拥有一家房地产企业？做地产商的理念第六章计划与计划工作第一节计划的概念及其性质第二节计划的类型第三节计划编制过程第四节战略管理计划的概念名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”What——做什么？目标与内容Why——为什么做？原因Who——谁去做？人员Where——何地做？地点When——何时做？时间How——怎样做？方式、手段3什么是规划？（1）（2）（3）计划与决策区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的4是否读大学？怎样都大学？计划的性质计划工作在本书结构体系中的作用：一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据5课程的演讲比赛计划：内容、时间、人员、分工实施：落实、跟踪、反馈、调整、实现计划的性质6

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34计划工作为实现组织目标服务是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础计划工作要追求效率计划工作具有普遍和特殊性质每一个层次的人均有计划职能，包括工作内容、资源消耗和进度不同层次、不同岗位的人的计划职能又是不同的，有粗有细计划的类型计划的类型分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度（涉及的时间长短和涉及的范围广狭）战略性计划战术性计划明确性具体性计划指导性计划程度化程度程序性计划非程序性计划7计划的类型长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求业务计划、财务计划和人事计划业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证8计划的类型（续）战备性计划与战术性计划战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案具体性计划与指导性计划具体性计划：具有明确的目标指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权9计划的类型（续）常规计划与专用计划纽曼：常规计划与专用计划常规计划－用既定的政策、标准、方法和常规程序，来处理常发性问题的专用计划－在特殊情况下用专门的方法和技术，处理一次性的而非重复性的问题10计划是面向未来的，而不是对过去的总结，也不是对现状的描述；计划是面向行动的，而不是空泛的议论，是具体的行为步骤。计划的类型（续）计划的层次体系：哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系11使命组织使命需要回答的三个问题：目前是怎样组织?希望成为怎样组织?如何体现不同于其他组织的特征?使命的作用明确组织的未来发展方向和业务主题协调组织内外部各种矛盾和冲突建立“顾客”导向观念（customer-oriented）学校的使命：培养应用型人才，服务区域经济发展，国内同类院校领先的大学。目标的设定组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各种指标。目标的多样性过多的目标会使得人们顾此失彼，或者是过多地注重小目标而忽视主要目标的实现目标之间必须是相互支持与相互联结的还必须与组织的使命相一致必须考虑制约因素的存在目标的设定实际上是一种连续过程策略与政策策略(strategies)：措施、资源、行动政策(policy)政策规则指导决策使得权力得以下放政策必须允许对某些事情的酌情处理的自由作为鼓励酌情处理和主动性的一种手段，其权限和范围应受一定限制程序与规则程序(procedure)按时间或先后顺序对必要的活动进行的排列程序常常是跨部门的程序与政策的关系程序告诉人们如何去做保持组织活动秩序，避免出现混乱规则(rule)程序与规则之间的关系程序可以被看作由一系列的规则组成规则与政策之间的区别方案（规划）与预算方案（或规划program）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等预算(budget)：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的.数量化为控制提供切合实际的标准16计划的内容与要素计划编制过程过去③研究过去现在②认清现在未来①确定目标④确定计划的前提条件⑤拟定和选择可行方案⑥制定主要计划⑦制定派生计划⑧制定预算研究过去从过去找出些规律注：图中序号表示计划编制的步骤计划编制过程确定目标目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准认清现在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律演绎法、归纳法19计划编制过程预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件拟定和选择可行性行动计划拟定可行性行动计划——拟定尽可能多的计划评估计划选定计划20计划编制过程制定主要计划将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件清楚地确定和描述5W1H的内容制定派生计划如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等制定预算，用预算使计划数字化一方面是为了使计划的指标体系更加明确另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制21有效的计划有效的计划依赖于如下因素：合适的组织结构有效的信息系统预算体系激励体系“计划赶不上变化？”“按照去年的数据为基础作出计划和预算”例：五年期的流动计划方法23绩效分析2001实际执行情况绩效分析2000实际完成情况实际执行中的经验加强或改善措施具体计划比较具体计划比较粗略计划20012002200320042005具体计划比较粗略计划20002001200220032004计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择比较具体计划网络计划技术原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作24确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系估算各项作业所需作业时间绘制网络画划草图计算各作业最早开始时间和最迟结束时间综合平衡重新考虑各作业之间关系根据平衡结果修改作业时间绘制正式网络图网络计划技术（续）网络计划技术（续）网络图：网络图是网络计划技术的基础任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图26124856937101112网络计划技术（续）网络计划技术的评价：能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线可对工程的时间进度与资源利用实施优化可事先评价达到目标的可能性便于组织与控制易于操作27案例：请客吃饭的网络计划工作任务分解：烧水10、泡茶5、洗菜20（其中煲汤的材料5）、煲汤30、煮饭15、炒菜20有两个灶可以用，请问怎么安排可以最快？战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么和我们的使命是什么？”内容包括两部分：29愿景和使命陈述

核心价值观核心目标核心意识形态

10－30年宏伟、大胆、冒险的目标生动逼真的描述远大愿景战略环境分析外部一般环境概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面30福建企业的机遇-海西经济区温福铁路给闽东带来什么？战略环境分析行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境美国学者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型31波特的五力模型32行业竞争对手现有竞争对手供应商潜在入侵者替代品生产商买方新进入者的威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁战略环境分析一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化33竞争对手：一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方34

竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应企业内部环境35企业基础设施人力资源技术开发

采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：36市场总量分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分3.确定细分变量关细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择基于SWOT的分析矩阵外部机会opportunity外部威胁threat公司的优势strength公司的劣势weaknessIIIIIIIV战略性计划选择基本战略姿态企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值一种基本战略姿态可以有多种实现形式企业核心能力与成长战略核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术的能力（G.Hamel＆C.K.Prahalad）防御性战略以退为进，以迂取直38企业可选择的各种战略类型（1）分类战略定义基本战略成本领先overallcostleadership企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势differentiation企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标聚焦Costordifferentiationfocus企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。成长战略I：核心能力企业内扩张一体化战略前向一体化Forwardintegration企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化Backwardintegration企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化Horizontalintegration企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。多元化战略同心多元化concentricdiversification企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。混合多元化conglomeratediversification企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。企业可选择的各种战略类型（2）分类战略定义成长战略I加强型战略市场渗透(marketpenetration)企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场开发(marketdevelopment)企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开发(productdevelopment)企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。成长战略II：即核心能力企业外扩张战略联盟(strategicalliance)企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。虚拟运作(virtualoperation)企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。出售核心产品(coreproductssaling)企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。防御战略收缩战略(retrenchment)通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。剥离战略(divestiture)企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。清算战略(liquidation)企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。目标管理由美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的其基本思想是：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下