【如家经济型连锁酒店经济效率探析实例13000字（论文）】

如家经济型连锁酒店经济效率分析实例摘要我国酒店行业尤其是经济型连锁的快捷酒店发展较为迅猛，虽然在发展中还存在一系列的问题，但经济型连锁酒店在服务质量与品牌信誉上已经受到了消费者的广泛认同，其相对较高的性价比，较为可靠的服务保障，已经让经济型连锁酒店占据了越来越大的市场份额。经济型连锁酒店在国内市场上的迅速发展自然要以经济为主要支撑，而获取经济利润的首要要求就是经济效率的合理严谨。故而本文从相关研究背景与意义出发，阐述经济型酒店的内涵与特点、并分析了经济型酒店经济效率普遍存在的问题并提出相关对策，然后以以如家连锁酒店为实际案例，通过对经济型连锁酒店经济效率在筹资、投资、运营、利润分配方面存在的问题分析，来探讨相对应的解决办法，建立一套较为完整的酒店经济效率完善策略。关键词：经济型酒店；经济效率；财务风险目录TOC\o"1-3"\h\u132891绪论 绪论1.1研究背景酒店行业是国民经济中的重要行业，不仅在服务行业当中具有重要地位，对于相关城市开发、旅游开发等产业也具有较大影响力，所以酒店行业历来是学界集中研究的领域。经济效率工作是一个公司管理发展的基础性工作，任何单位或行业都离不开经济效率的支持，对于酒店行业而言，也同样如此，酒店行业的经济效率状况可以直接影响酒店的经营与管理。取得了较为可观的成果。作为国民经济的重要行业，国外提倡的服务管理模式与国内的创新管理理念都进一步推动了酒店行业的发展，尤其是以经济型连锁酒店为形态的快捷酒店的广泛普及，在管理模式与资金运用上获得了较大创新，吸引了更多学者投入到这一细分领域的研究，本文以如家经济型连锁酒店为例来研究其经济效率存在的问题，并提出优化对策。1.2研究意义本文从相关研究背景与意义出发，阐述经济型酒店的内涵与特点，然后分析了经济型酒店经济效率普遍存在的问题并提出相关对策，然后以如家连锁酒店为实际案例，通过对经济型连锁酒店经济效率在筹资、投资、运营、利润分配方面存在的问题分析，来探讨相对应的解决办法，建立一套较为完整的酒店经济效率完善策略。从理论研究意义而言，可以为我国的经济型连锁酒店的经济效率策略作出参考；从实践意义而言，可以进一步为提升我国经济型连锁酒店经济效率水平，从而提升自我竞争力，实现更高的经济价值做出探索。1.3研究内容与方法1.3.1研究内容本研究分六个部分进行。第一部分为导论主要内容包括研究背景和意义、研究内容和方法。第二部主要阐述有关经济型酒店与经济效率的相关理论概念。第三部分为我国经济型酒店经济效率普遍存在的问题。第四部分为经济型酒店经济效率问题的优化对策。第五部分为以如家经济型连锁酒店为实例，分析其经济效率存在的问题，并提出相关的应对策略，第六部分结论。1.3.2研究方法（1）文献分析法通过网络、图书馆等形式对于现有的相关理论著作与学术文献进行筛选、整理、归类，然后通过对相关文献资料进行研究分析，建立分析本文问题的理论框架，从而获得论文研究的支撑性结论。案例分析法通过以如家连锁酒店为研究案例，其经济效率水平对于整体酒店发展策略的影响，可以给予其他同类酒店为参考借鉴。

2经济型酒店与经济效率相关概念2.1经济型酒店相关概念2.1.1经济型酒店的内涵经济型酒店一般是指一个仅提供一个房间的居住地方,并且只提供早餐和床位,这种类型的旅店的物主并不靠这个来维生,由于其规模小,所以它们的发展很不规范。另一种概念为经济型酒店是指规模不超过间双人房的可供居住的地方,这样的地方是由屋主管理的,早餐一般在屋主的厨房里享用。经济型酒店是低价位、品牌化的住宿产品,是围绕某个特定目的地而建造的,如,汽车旅馆方便了徒步或者背包族等旅游者。经济型酒店设施有限但具有特色,标准化程序经营,一般选址在热点旅游线或城市边缘,酒店经济型酒店,从理论上讲,是按照普通商务旅行者、度假旅游者选择酒店的评价要素,重新设计建造的新酒店。通常这些酒店以优惠放假和优质服务为最大卖点,特点是“清洁、舒适、实惠、方便、安全”。一般采取连锁经营、特许加盟等形式实现品牌延伸,各连锁店之间统一品牌形象、统一服务标准、统一物资配送、统一市场推广。2.1.2经济型酒店的特点（1）服务内容突出,操作模式简便、易操作经济型酒店提供的有限服务,突出“小而专、小而好”,把客房作为服务重点,把餐饮、购物、娱乐功能大大压缩、简化、甚至不设。餐饮一般只提供早餐,这也就是经济型酒店在国外又有别称的缘故。虽经济却不失水准、不仅空调、小时热水、客房面积、卫生设施与三星级酒店相媲美,而且在涉及理念和装修水平上把现代家居的简约、清新、温馨、舒适、实用的特征融入客房,给客人以“家”的感觉。人们的住宿需求在这里都可以得到满足,这是经济型酒店与其他类型酒店的本质区别。（2）市场地位清晰,目标锁定大众消费人士经济型酒店将其客源定位在社会大众消费人士,价格适中,目前国内多在150-250元左右,其本身已赢得了客源市场的优势,而且这部分客源市场规模大,需求稳定。（3）管理结构精简,企业运行高效经济型酒店奉行以人为本的管理理念,强调全能型服务人员,对人员进行优化配置,如四、五星级酒店设有副职,管理层次有6个,而经济型酒店则是能省就省一般酒店的就业比为1：1.5,而经济型酒店就业比则仅为1：0.3,是一般低星级酒店的五分之一。这样既简化了组织结构又降低了人力资源成本。经济型酒店大大节约了能源、水、人工、用品、设备等资源。（4）设施配置与保养依赖社会化经济型酒店非常突出“社会化”,经济型酒店的经营重心是客房,其他业务,比如说餐饮、商务中心等,一般采取与社会上的服务企业结成战略联盟的形式来发展经济型酒店。2.2经济效率的概念及内容2.2.1经济效率的概念经济效率是在一定的整体目标下，关于资产的投资，资本的筹）和经营中的营运资金，以及利润分配的管理。经济效率是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照经济效率的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说，经济效率是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。2.2.2经济效率的内容（1）融资管理。对于酒店尤其是经济型酒店来说，融资是其进行发展、经营、扩张中非常重要的一项集资方式，集团的融资活动涉及到许多方面，包括融资风险、融资主体、融资工具等等。一般进行酒店融资都必须遵循融资有效率、融资可行性、融资匹配度等原则。（2）投资管理投资是与融资相对应的企业财务活动，投资的本质是企业对所拥有的资金，寻找合适的项目，以获得利润或酒店更好的发展为目的的，对项目进行资金支持，对于经济型酒店来说，投资收益的取得是至关重要的，是酒店可持续发展的重要支撑。进行投资管理的过程中，经济型酒店最主要遵循的两个原则是投资收益最大化及风险最低化，即以最小的风险取得最大的利润，当然这一切是建立在满足企业内部发展的资金需求上的。经济型酒店的投资一般分为外部投资和内部投资两种投资类型。外部投资是酒店利用流动资金以酒店扩张获利为主要目的的投资类型，而内部投资则是酒店对内部的固定资产进行更新、转换或者对酒店在规模上进行扩大或扩张所需要的投资，相对应外部投资，内部投资更注重于酒店的可持续发展。（3）财务控制财务控制是经济型酒店进行一切经济效率活动的最核心的内容，财务控制的目标即为经济型酒店的经济效率目标，财务控制的具体是通过对集团财务活动各个环节的控制、约束及规范来实现的。集团进行财务活动的任何一个阶段，如资金的分配、使用、投资、消费等都需要进行系统有效的管理和控制。（3）利润分配经济型酒店内多个主体都要参与酒店利润分配，如酒店管理者、酒店骨干成员、酒店股东、投资方、酒店员工等。经济型酒店的利润分配必须要以经济型酒店的可持续发展作为前提进行平衡合理的分配，因为利润的形成是靠酒店多个主体共同努力的结果，同时利润分配应当考虑到各种风险及经济型酒店当前的财务状况及未来财务发展要求。

3如家酒店经济效率的现状分析3.1如家酒店基本情况如家酒店成立于2002年，在美国纳斯达克上市，在2006年10月，作为海外上市第一股的中国酒店业，如家始终以顾客满意为基础，以发展成为一个领先的住宿业为显著的公众视野，展示给世界“家”文化服务和中华民族的民族品牌形象。在如家的不断发展和扩大，我们必须努力建立自己的品牌，改革创新，服务理念和服务内容，根据自己的特点，不仅可以改善我们的品牌的提升和发展，也要不断创新我们的企业文化。目前，以住宿为主要业务的如家酒店旗下多达20个品牌，在2016年与首旅合并后，如家更是实现了跨越式成长与发展，不仅在经济型酒店方面得到长足发展，在中端、高端以及长租旅馆等方面取得了巨大成功。据资料显示，如家在国内的酒店总数已经超过3400家，覆盖范围与业务范围扩展到400多个城市。3.2如家酒店经济效率的现状3.2.1资产收益率资产收益率也称总资产报酬率，是酒店业务收入与平均总资产的比值，可以用来均衡酒店的运营效率和盈利情况，其中的流动资产收益率和固定资产利用率分别可以反映酒店利用流动资产和固定资产的情况，一般这些指标均为正值，其数值越大，表示利用率越高，进一步反映了酒店的盈利能力和管理水平。如表3.6所示，从时间轴来看，如家酒店流动资产收益率与固定资产收益率在2016年-2018年3年里均呈现先上升后微降的变化。其中，2016年的流动资产收益率为13.82%，2017年上升为21.40%，到了2018年底，该数值又降为18.11%，2016年，固定资产收益率为11.10%，该数值在2017年降为11.8%，到了2018年，该数值升为15.6%，变化呈现波动型态势，但总的来说，数值较为稳定，变化不是很大。表3.12016年-2018年如家酒店资产收益率(%)项目年份资产收益率（%）流动资产收益率201613.82201721.40201818.11固定资产收益率201611.10201711.8201815.6相比固定资产收益率，如家酒店的流动资产收益率稍高，说明酒店管理流动资产的水平高于管理固定资产的水平，虽然酒店投入了较多的资金，但是盈利情况却不甚理想，可以说，固定资产利用率较低，使得酒店的整体资产收益率出现了下降的问题，酒店要想提升资产利用收益率，就需要着重提升固定资产收益率。3.2.2业务收支结余率业务收支结余率为酒店业务收支结余与业务收入比率，能够体现酒店业务收入的规模、成本费用的节约程度以及酒店管理水平。2016年-2018年如家酒店收支结余在逐年下降，并于2018年基本上趋于零。2016年、2017年、2018年收支结余率分别为9.07%,6.51%、0.90%。与全国市属综合酒店收支结余率平均水平相比，2018年如家酒店的收支结余率明显偏低，说明酒店的盈利情况不容乐观。详见表3.8。表3.82016-2018年如家酒店业务收支情况及比较(万元)年份业务收入业务支出收支结余结余率（%）20168768.779013.88-245.10-2.80201711556.2610941.46614.805.32201814233.3712530.961702.4111.96通过表中的数据可知，2016年，如家酒店业务收支结余为-245.10万元，2017年，该数值为614.80万元，到了2018年底，该数值变为1702.41万元，这三年的业务收支结余率分别为-2.80%、5.32%、11.96%，可以看出，2018年收支结余率虽然相比2016年和2017年出现了明显的上升，但总的来说并不高，说明盈利情况不容乐观，这一数值虽然与全国平均水平相差不大，但是业务支出明显高于全国平均水平，2018年，收支结余只为全国的40%，但业务支出却高出了全国平均水平低的1518.30万元。可见，如家酒店的成本管理水平有待提升，支出费用较大，使得总收入受到了严重影响，为了保障足够的资本利用率，酒店需要加强成本核算，充分提升资本利用效率和收支结余，保障酒店的正常经营，使得酒店的公益性不受影响，在这种情况下，酒店就可以不用追求利润最大化目标，充分保障国有资产的保值增值，在改善职工福利待遇的情况下促进酒店的长远发展。

4经济型酒店经济效率存在的问题4.1经济效率认识不合理，观念较为陈旧落后经济效率认识不合理、不科学主要体现在两大方面。首先，部分财务人员未意识到创新改革的重要性，依旧以传统的管理方法进行管理，对管理方法未进行充分的了解认知，导致管理工作无法有序开展。忽视了控制方式的创新，影响了管理的针对性以及有效性，导致结构组织片面化。其次，经济效率人员忽视了管理方式的创新。对工作缺乏热情，工作状态不足。在工作过程中，主要将工作的重点放在操作行为是否规范合理上，忽视了整体发展所需，也未意识到经营管理方式落后对经济型酒店可持续发展的消极影响。4.2缺乏风险意识，内部管控不足随着经济的快速发展，市场经济环境变化较为复杂，经济型酒店行业虽然不断发展壮大，但是同样面对着激烈的竞争，作为服务行业，人们对经济型酒店提出了更高的要求，对服务的要求也更加严格且多元化，经济型酒店遇到了更多的风险与挑战。针对此情况，强化风险意识，加强内部管控，需要对风险进行识别评估。但是现阶段，大部分经济型酒店缺乏风险意识，内部控制制度并未进行落实，无法对风险因素进行准确的判断评估，影响了经济型酒店的经营以及运行，导致经济型酒店内部管理制度难以落实，忽视了管理工作的规范性，不利于成本控制，影响了经济型酒店的经济效益。4.3经济效率机制不健全经济效率机制不健全是影响管理机构设置的主要原因，不利于管理工作的开展。在经济效率机制不完善的情况下，无法对财务支出以及收入进行准确的判断，甚至无法进行精准采购，影响了经济型酒店管理者对市场情况的了解以及掌握，无法制定科学合理的管理方案，影响了经济型酒店的正常运营发展，经济型酒店经济效率水平较差。4.4大部分经济型酒店缺乏高效的预算机制在经济型酒店经济效率过程中，预算发挥了重要的作用，通过进行预算评估可以控制经济型酒店后续支出，有效开展经济效率，在市场管理理念下，合理进行预算，明确后续资金投入，加强经济效率，保证管理效果。但是，大部分经济型酒店预算管理机制较为落后，在工作过程中预算管理机制形同虚设，不仅缺乏高效的预算体制，预算机制也未得到落实，预算部门的工作能力较差，无法发挥预算评估的作用，也无法有效控制成本，影响了经济型酒店经济效率工作的顺利开展。

5经济型酒店经济效率优化对策5.1完善经济效率机制，健全预算体系有效开展成本控制，基于成本控制视角开展工作非常重要，不仅可以完善经济效率机制，健全预算体系，还可以解决现在经济型酒店经济效率存在的问题，保证经济型酒店经济效率效果与质量，实现经济效率的创新。完善经济效率机制，健全预算体系，需要从两大方面着手。一方面，完善经济效率机制。完善经济效率机制，建立健全的内部控制制度是经济型酒店成本控制工作的基础，通过健全管理机制，可以避免经济型酒店经济效率陷入无人负责的尴尬局面，也可以对成本控制进行有效的监督考核，建立相应的经济效率机制，成立成本管理机构，对成本控制流程进行规范与管理，保证成本控制的合理性，确保成本管理的有效性，积极落实管理制度。降低经济型酒店的运营成本，提高经济型酒店的核心竞争力。另一方面，需要加强预算管理，建立健全的预算机制。通过建立完善的预算体系与机制，可以推动成本控制的实施，提高预算管理培训，保证预算管理效果，对经济型酒店运营问题进行分析，选择恰当的成本预算编制方法，提高预算编制的可操作性，为预算编制工作打下良好的基础。同时，可以进一步保证预算管理工作的科学发展，以市场为导向，强化预算管理，实施各项操作，保证预算管理的有效性。5.2创新责任制，强化奖惩措施开展管理，突出管理的严谨性可以顺利达到目标，保证经济效率质量，确保经济效率工作的有效开展，因此，明确责任制编制过程，创新责任制非常重要。可以将责任落实到个人，促进制度的落实，降低发展压力，为经济型酒店的可持续发展作出保障与支持。另一方面，强化奖惩措施，开展考核工作也非常重要，通过考核可以对员工的行为进行评估，也可以对信息进行调整，对经营情况进行把握，促使经济型酒店迅速明确战略发展目标，保证预算效果与质量。除此之外，利用奖惩措施可以有效开展考核，进行准确的评估，对人员执行情况进行反映，保证制度的有效落实，在公平合理的前提下，有效开展成本控制工作，保证成本控制工作的质量。5.3合理利用信息技术，提高固定资产利用率信息技术具有显著的优势，利用信息技术进行经济效率，基于成本控制视角，合理利用信息技术非常重要，不仅可以提高经济效率水平，还可以提高固定资产的利用率，保证经济效率质量。加强经济效率，有效进行成本控制需要注意以下几点。首先，合理利用信息技术，利用信息技术高效优质快捷的特点开展工作，保证经济效率工作的有效性，节约人力资源，保证信息的准确性与真实性，加强经济效率，为经济型酒店经济效率工作的开展提供有力的支撑。其次，提高固定资产的利用率，将经济型酒店的固定资产进行合理的盘点，对固定资产进行利用，降低支出成本，提升经济型酒店经济效益，同时，通过固定资产的合理利用，可以做出相应的应对措施，提高经济型酒店的经济效益，实现资金的优化配置，为经济型酒店经济效率工作的创新开展提供帮助。5.4严格做好各环节的成本管控采购物料、验收材料、仓储货物、领发物料、初步加工及物料切配、烹制及装盘、销售、收款、调整与分析作为经济型酒店日常经营成本管控的九大环节，其在日常工作中有着十分重要的意义。采购作为经济型酒店日常经营的基础，需要严守质量关，对原材料所需的规格、质量予以规定。供应商根据经济型酒店要求挑选原材料，对经济型酒店成本有较大影响的原材料应提前与供应商沟通。其次，经济型酒店各部门在日常盘点中应对相关工作进行分析，通过每日结存情况出具当日盘点表，进而能够及时对储备货物数量及日期进行调整，为原材料的新鲜度做出保障。在领发物料及加工、切配环节中，如出现需要补充的情况，应当与财务部门及时沟通，在确定各个门店的结存数量后予以审批。专人专管是仓储环节的前提，只有妥善保管仓库钥匙并在工作中要求相关人员秉成先进先出原则，才能在切配阶段对其出成率及损耗率进行结算。在验收阶段，工作人员应当对所购物品的标准、质量及数量进行核验，以保证相关成本管控环节的合理性。

6如家连锁酒店案例分析6.1如家经济效率存在的问题6.1.1过于依赖外部融资对于如家连锁酒店而言，资金来源主要包括：一是内部的利润留存，即上年营业收入带来的利润继续投入到管理经营当中；二是外部的企业融资，即通过贷款、股票、债券等方式获得外部的债务性或权益性资本。通常我国的经济型连锁酒店都是依靠内部利润留存来进行资金供给。然而如家连锁酒店在近几年的高速扩张时期，投入了大量的资金进行门店的建设与开发，随之而来的是高额的房租支出、装修费用、存货采购费用、人力资源成本以及销售费用都在随着门店的快速增长。虽然营业收入在快速增长，但这并不意味着投入的资金能够快速得到收回，反而受制于利润水平，资金无法迅速回笼，只能够继续沉淀继续周转。对于如家连锁酒店而言，“跑马圈地”的快速扩张而带来的营业收入并不能够有效弥补因投资而带来的资金匮乏。通过财务指标分析可以发现，如家靠自身的利润进行资金的供给是远远无法满足现实需要的，所以形成了对外部的融资需求，虽然在良好的商业口碑下，如家连锁酒店获得外部融资较为顺利，但形成的外部融资依赖对企业的发展是存在隐患的。通常企业随着高速成长，外部融资是逐步减少的，然而如家连锁酒店却是相反，呈现上升趋势。这就是导致了如家连锁酒店在融资方面存在财务风险，如果一旦经营出现困难，融资渠道不再畅通，积累的融资本息压力就会与经营困难形成恶性循环，从而导致企业发展的资金链断裂。6.1.2投资项目扩张过快随着如家连锁酒店的门店数量快速增长，五年的时间内，门店的数量翻番。虽然在规模上与竞争对手拉开了差距，但带来了投资项目扩张过快的隐患。如家连锁酒店虽然不是资本密集型企业，但作为特殊的服务行业，其固定在总资产的比重却也相当高，因为门店的建设需要大量的建设、装修、设备等投入。因此，高速的扩张对于酒店的固定资产管理也带来了隐患，与其他同类型企业相类似，如家连锁酒店目前的固定资产管理也存在“重投资、轻管理”的问题，固定资产的维护水平较差，资产的实际折旧较快。如家连锁酒店的发展速度远远高于行业的平均水平，在这一扩张的过程中让企业背负了巨大的资金压力。与上节提到的类似，如家连锁酒店的扩张并没有同等带来利润的扩张，反而扩张正在不断挤压如家连锁酒店内部的财务资源。只有净资产收益率与净利率得到提高，才能够有效缓解目前存在的资金压力，但需要增加净利润就必须通过减少成本与提高营业收入来实现，前者因为快速扩张带来了管理的难度，后者需要更加高额的投资才能实现，所以不管哪种选择都面临困难。6.1.3运营存在财务风险如家连锁酒店的收入与成本管理是经济效率的重要内容，而利润又与这两项内容息息相关。目前，因为门店的数量快速增长，管理人才开始逐渐无法满足需求，各项管理弊病开始凸显。例如，对于如家连锁酒店的存货，住宿用品的损耗、餐饮食品的采购、保管、领用都是需要耗费大量精力、人力进行开展的，这些低值易耗品是直接决定了除固定成本外的主要酒店营业成本。同时，定价策略导致的存货周转数率下降了11.32%，与往来款项的管理上也存在一定问题。如家连锁酒店目前的整体价格水平较低，这是因为其经济型连锁酒店的性质所决定，但在具体的价格策略上，对于淡旺季、重点与非重点客户的区分仍然存在可以改进的地方。如家连锁酒店的往来款项主要是定点消费的单位之间的结算，这种结算主要以固定周期结算为主，这方面存在的问题主要是经常出现结算不及时的问题，挤压了酒店大量的现金。同时，按照如家连锁酒店的管理理念，对于重点的定点消费大客户，管理层往往不愿意过于进行催收账款，从而带来了坏账产生的隐患。6.1.4获利能力存在隐患由于行业的竞争不断加剧，各方面的经营成本都在提升，同时高速扩张带来的管理成本上升，导致如家连锁酒店的净利润水平无法跟随营业收入的快速增长而增。通过对于如家连锁酒店利润能力管理方面的指标分析即可发现，如家连锁酒店在获得净利润的能力方面存在一定问题。面对这一问题，如家连锁酒店不得不加大了对于外部融资的依赖，造成了利润分配的隐患。未来就算是如家连锁酒店能够扩大利润水平，但相关的本息压力与股利分配问题都会是难题。6.2如家经济效率优化对策6.2.1优化发展三、四线城市，增强投资能力通过上文的分析，已经充分地说明了在一二线城市充分饱和的情况下，三四线城市作为空白市场具有巨大的发展潜力，本节主要针对策略落地的具体方式进行说明。具体的策略可以分为横向策略与纵向策略。第一，纵向策略。目前我国移动互联网时代已然来临，如家连锁酒店作为网络平台发展较为完善的行业领先企业，应当积极与互联网企业并轨合作。例如通过与团购网站、旅游社区、旅游APP等合作，积极推广营销如家连锁酒店的服务项目。现在越来越多的年轻人开始在住宿之前利用移动互联网工具进行信息的搜集，这一信息的入口越来越集中于几个互联网的巨头，线下企业在目前还是无法完全绕开，所以选择合作是一个较为现实的选择。三四线城市的顾客因为对于酒店的消费水平不高，往往也需要通过相关互联网平台的信息搜集来实现消费的决策。在经济效率策略方面可以注意以利润分成的方式积极与相关互联网企业达成战略合作，共同实现市场份额的占领。与这些互联网平台的合作，具体可以先参考其他做的较好的企业的具体做法，然后选派具体管理人员或者销售人员进行谈判，最后按照合作协议执行。第二，横向策略。三四线城市的投资项目的选择方式也较为丰富，不仅可以通过自行投资建设酒店，也可以通过并购收购本地酒店改造而迅速占领市场。（1）自行建设酒店首先，如家连锁酒店应当积极建设相关团队，针对国内三线城市进行筛选，选取能够具有最大发展潜力以及辐射覆盖能力的城市进行投资建设。其次，积极对酒店的选址进行综合考量，不仅考虑目前的人流量，也要考虑城市的长远发展，综合确定最佳位置。最后，通过科学的财务投资可行性分析对项目进行论证，考虑自身资金使用效率最大化的最佳选择。对于自行建设酒店而言，企业能够完全按照自身对酒店进行建设，减少不可控的风险因素，但也存在着投资周期长，资金压力大的问题。（2）收购本地酒店连锁酒店通过收购三四线城市的本地酒店可以迅速实现战略意图，在较短的时间内进行市场份额的占领。选择这一策略也必须组建专门的团队，对于被收购的酒店进行充分的调查研究，尤其是针对债务问题、政府关系问题等进行充分分析，综合考虑投资选择。收购本地酒店的好处是投资成本相对较低，除开收购本身的资金以外，只需要付出较少的时间与资金成本就可以对酒店进行自身需要的改造。而存在的坏处也是改造的潜力因具体项目而定，不可控的因素也较多。6.2.2全面提升资本融资能力扩大资金来源目前如家连锁酒店的资金实力较为雄厚，其主要的原因即在于融资能力的强劲，但面对未来更加剧烈的竞争环节，保持现有的融资能力具有较为明显的风险。所以针对如家连锁酒店的融资能力必须进一步扩大资金来源。面对如家连锁酒店未来的发展，三四线城市的扩张必然需要大量的资金投入，仅仅依靠单一的融资渠道都不能够完全满足需要，所以必须三种都选择，全面提升自身的融资能力。通过对于各种融资渠道的分析，结合如家连锁酒店的实际情况，本文认为在未来的经济效率当中，资金的使用应当结合具体战略、策略而定，在三种方式中灵活选择融资，同时给予门店或分公司以融资的决策权力，尽可能地实现融资渠道的多元化。具体的建议主要包括：其一，加强对于利润的管理。进一步加强对于盈余公积等提取，保证利润资金能够支持企业的再生产，对于股利分配制定合理的制度，强化对于利润管理，理人员以及下属分公司的相关人员应当积极与各大银行进行私人关系的建立，积极营造银行融资的社会关系网络。同时对于贷款的使用，严格限定在合同范围之内，避免贷款的挪用，从而保持良好的商业信誉。其三，积极与社会资本合作，积极吸引投资基金等合作，适当以线上线下合作的方式，与互联网的大型企业进行股份合作，从而弥补证券融资的不足。其四，继续提升自身管理，增加业务收入，减少管理成本，提升自身的信用资质，在直接增加利润的同时，也给外部融资拓宽了渠道。6.2.3完善自身经济效率体系提升运营能力如家连锁酒店在定价策略、成本管理、往来账款管理方面还需要进一步完善，从而弥补其发展的劣势。在面对豪华酒店、中小酒店、民宿等的竞争对手，如果不能够及时改进这两个方面的不足，很可能在竞争中就会逐渐处于下风。大的应对方向必然是应当积极保持自身盈利能力，通过优化融资渠道、加强利润管理以及扩张三四线城市以应对，但同时也必须有意识地提高自身的经济效率体系，从而提升整体如家连锁酒店的运营能力。（1）优化定价策略如家连锁酒店在价格方面与民宿、本地酒店相比的是劣势，而与豪华酒店相比又处于优势，所以必须继续保持价格方面的竞争力，将价格转化为竞争优势，所以势必对于定价体系进行优化。首先，如家连锁酒店必须加强对顾客进行区分，将价格不敏感的客户进行增值服务的加强，对于价格敏感客户保持其主要服务品质不变，减少相对的增值服务，从而最大程度获取客源。其次，完善会员体系的系统性，会员体系不应当仅仅将固定的房间价格绑定，同时也可以将酒店服务上下游环节进行捆绑，例如与租车服务、门票服务、餐饮服务进行捆绑，提供具有竞争力的一站式旅游、商务解决方案。（2）加强成本管理加强成本管理不仅是加强对于低值易耗费的管理，通过大数据的手段来优化存货管理，尽可能地预判存货的需求量，从而避免存货的积压。同时，加强对于固定资产的管理，改变“重投资、轻管理”的固定资产管理理念，将固定资产管理放在经济效率的优先位置，设立专门的固定资产管理部门。（3）加强往来款管理往来款管理是一个高速扩张酒店的难点，因为在业务增长较快的时期，销售人员很难够与定点客户进行加速应收账款的谈判，但这不代表无法在现有的空间内进一步明确应收账款的责任，通过追责制来实现当事人员对于应收账款的重视。（4）优化财务人员队伍从而避免单一依靠外部融资的问题。一支高效专业的财务人员队伍可以有效减少经济效率成本，为了实现这一目标，应当做招聘与培训两个方面的工作。首先，加强对于优秀财务人员的选拔，通过公开透明的方式，将业务能力扎实、工作经验丰富、职业操作良好的人员选拔到关键的财务岗位。其次，加强对于财务人员的培训，通过科学合理的培训计划，对财务人员进行系统地业务培训，从而不断提升队伍的综合素质。最后，加强与财务人员的沟通，及时倾听财务人员的心声，把握经济效率风险的潜在风险。6.2.4优化公司股利分配模式，加强利润管理优化公司的股利分配可以显著加强利润管理，虽然无法马上扭转过于依赖外部融资的弊端，但可以较好地吸收住权益性投资者的注意力，从而保持融资渠道的畅通。具体而言，如家连锁酒店可以采取的股利分配模式可以参考以下三种：（1）固定股利分配模式。这种模式主要是比较稳定地支出股利，例如在一定时期内支付一个绝对数额的股利，又如在一定时期内固定股利乘以某个增长率给予股利。（2）比例型股利分配模式。这种模式主要是将利润按照一定比例进行股利分配，从而按照如家连锁酒店的经营状况进行股利的分配，从而最大程度与股东保持利益一致。（3）复合型股利分配模式。这种模式综合固定与比例股利分配的方式，首先在一定时期内支付一个绝对金额的股利（通常这个金额较低），其次在按照一定比例将增长的利润进行额外的分配。结合如家连锁酒店的未来发展方向，本文认为应当采取第三种股利分配模式，即复合型股利分配模式。主要的理由包括：其一，每次支付一个较低的固定股利，可以有效减少股利分配对于企业资金需求的压力；其二，将利润主要分配给再投资可以有效应对目前的战略需求，在扩张三四线城市的资金需求旺季，有效改善和