业财融合下企业全面预算管理优化措施探究

引言“业财融合”主要指的是企业财务与业务两者的一体化，倡导企业需立足于财务视域上、树立良好的财务思维，使用财务工具等分析、评估业务模式有无满足企业长远发展需求。其中“融合”并不是各个部门、各个工作人员、各种资源在物理层面上的结合，而是需立足于实际发展角度，对各自管理价值进行深度思考。一方面，业务主体对于财务管理价值的深度思考，需立足于确定何种业务更加符合企业价值要求、利润要求，怎样有效规避与控制风险。另一方面，财务主体对于业务管理价值方面的思索，主要针对于如何将财务管理获得发展至业务末端，将预测结果及时反映给业务部门，推动业务模式、业务环节、业务内容等创新发展，更加精准的掌握业务活动中的相关风险。全面预算管理作为组织规划工具之一，使用此种工具对企业财务资源、非财务资源进行集中配置、管理、考核以及评估等，旨在推动企业各项生产经营活动稳定开展。在社会发展过程中，企业使用的常规财务预算工作，一般是经济活动开展结束后才进行的事后核算，但是伴随着现代企业的发展与进步，特别是现代化信息技术基础上，传统财务管理模式不能有效满足市场发展需求。所以企业在财务核算中，应不断加强自身价值引导作用，主动朝着全面预算方向发展。另外业财融合理念对企业全面预算管理给予了新发展思路，打破常规预算管理方式的局限性，推动业财信息的高效融合，通过分析业务预算来掌握财务预算，利用财务预算来引导业务预算，最大程度地提高业财数据资源的使用率与利用率，帮助企业能够获取最大化利益。现阶段业财融合使用于企业全面预算管理工作具备局限性，比如在预算编制环节中，财务、业务两个部门互动性较差，导致预算编制内容存在漏洞或者缺陷，后续需多次调整与修改预算金额，最终造成预算严谨性较低；预算执行过程中，财务部门对业务部门的监督力度、管理力度比较差，造成执行工作效率比较低，难于最大化发挥实施预算管理的预期目标与预期价值等。在实际工作环节中，企业需定期总结与归纳自身管理经验与不足，根据具体需求，提升财务管理工作质量与工作效率，加快财务管理、经济活动两者的融合速度，利用当代信息技术对全面预算管理内部体系进行完善与优化。一、业财融合的必要性分析(一)提升企业预算管理工作的时效性通过开展业财融合增强业务与财务之间的沟通与配合，能够不断提升预算管理工作效率、工作质量，利用完善、及时的业财融合能够保障企业自身业务或者经济活动在开展环节中可以和财务管理工作有序衔接，同时财务工作也能够根据业务或者经济活动的实际需求对应完善与细化，促进有关业务目标的顺利实现。推动业财融合可以提高企业对各种类型预算管理工具的使用度、利用率，加大对自身经济活动的监管力度与强度，及时寻找出内部管理工作中潜在的一系列风险影响因素，在此基础上尽快处理好有关风险问题、管理不足，最大程度地提升预算管理实施的及时性、稳定性以及完全性。(二)规避预算实施环节的风险推进业务与财务两者的融合，双向整合财务内容与业务内容，有关人员需深度参与到企业各项业务、环节、流程中，业务人员以财务思维管控业务，双方立足于企业战略目标、具体生产运营状况、财务状况，共同进行规划、决策、控制、评价，可以最大限度减少预算开展环节中各自为政导致预算执行不到位的风险发生。另外，企业制定的预算执行方案一般情况下会受到诸多因素的影响，导致其难以准确地明确预期发展目标，在推动业财融合模式过程中，会明显缩短内部业务管理活动、财务管理活动之间的距离，有利于确定企业预算目标的确定并保障预算方案的稳定实施。可见，企业实施业财融合能够更好地促进财务管理工作、预算管理工作的有序实施，不仅能够提升预算管理工作的精准性、安全性，还能够有效减少预算工作在后续实施环节中可能会发生的一系列风险因素。(三)提高资金使用率与利用率企业在贯彻与落实业财融合过程中，有关工作部门需切实按照业务活动实施的具体需求，合理配合资金，保障资金使用率、利用率得以全面化提高。例如，企业业务部门通过针对资金使用情况，制定出一系列的规划与使用方案，能够对整体资金使用额度进行科学的增加或者减少，从根本上能够避免资金应用超出规定额度等不良问题的发生；财务管理部门也需要结合企业业务活动实际实施状况，提出对所需资金进行规划，做好相关准备工作，有利于保障业务活动的有序实施，能够连续对其提供充足的资金支撑。二、业财融合下企业全面预算管理相关问题探究(一)业财融合深度不足，影响全面预算管理体系的完整性当前一些企业业财融合还长时间停留在探索阶段、早期使用阶段中，实际实践往往是单一化、简单化的业务，业务和财务融合程度较低，针对业务融合使用于全面预算管理情况而言，企业通常将业财融合使用在业务预算环节中，并且其在财务预算环节中的使用率较低，造成财务预算、业务预算两者没有搭建高效的联系关系。比如，企业在具体工作环节中，只是单纯在建立健全顶层制度过程中模会优先应用管理会计来带动业财融合发生，全面预算管理更加倾向于财务方面的管理工作，造成企业全面预算管理过程中业务部门只是单纯根据相关工作指令给予参考数据的一个“机器”，而不是切实“参与者”，在全面预算管理体系完善过程中难以最大化发挥好、使用好业务部门的积极作用。(二)全面预算管理中财务对业务的约束控制力弱全面预算管理包含着企业生产经营全部环节，对各项经济活动资金支出发挥指导作用，在具体工作环节中，企业对于全面预算管理环节的重视度、关注度存在明显的差异性，例如大部分企业重点关注年度预算编制状况、预算完善效果，对于预算执行监督方面、控制方面的重视度较低。和预算编制环节、考核评估环节对照，预算执行环节中财务对于业务的约束力度较大，然而就具体情况而言，财务人员没有全方面、多较低参与到预算执行的全部环节中，各个业务部门预算执行、预算指标完成环节中严重缺乏财务部分的监督与控制，造成预算与决算存在差异性、未及时调整预算等问题的发生，最终导致不能顺利达成预算绩效考核目标，导致预算考核结果和预算目标存在差异。(三)全面预算管理信息化不足，横向、纵向信息沟通不畅在互联网经济背景下，在管理工作中使用现代信息技术是每个行业的优先选择，且信息技术系统、软件还在不断研发与完善，在技术革新基础上使用高效的信息技术、软件系统是推动企业建立健全全面预算管理体系的重要因素之一。针对具体状态来讲，企业在应用现代信息技术来加快全面预算管理信息化发展速度时，尽管重视业财融合效果，然而没有将业财融合视为建设全面预算管理信息系统的基础，例如，某一些企业预算系统长时间以财务管理为主，且业务活动设置有独立的管理系统，但是未配置财务分析功能，立足于整体角度而言，预算系统和业务系统未有效融合，均处于一种比较独立的状态中，造成业财数据沟通不及时、数据不统一等问题的发生，不利于提升预算编制的全面化。三、全面预算管理相关优化对策(一)加深业财融合，完善全面预算管理体系企业在推动业财融合过程中，需采取全流程监督控制方式，建立健全全面预算管理体系，主要表现在以下几个方面：其一，建立健全业融合管理组织，结合业务融合实际需求选择业务骨干、财务骨干共同组建业财融合组织，设置对应的职能管理部门、工作岗位，对经营环节重点流程的业财融合机制进行个性化、针对性的完善与优化，将业财融合观念落实到企业全面预算管理环节中，为预算工作配置充足的人力资源、物力资源等，保障预算编制、预算执行等多个环节能够精准体现其他内部、外部生产经营环境的变化情况。其二，加大内部管控力度，及时更新与完善内控管理制度，对采购、投资等业务活动实施风险评估、风险放开，财务人员需根据预测结果调整与优化预算方案，合理避免业务风险的产生，并且劝业全面预算管理部门应立足于整体层面，将战略发展目标视为重要导向，将全部资源均放置于预算管理体系中，严格要求企业所以员工均需主动参与、积极配合预算管理工作，建立健全上下联动、全员参与的内部预算管理控制体系。(二)财务人员需打破屏障，深入参与分析业务，加强对业务的约束控制力企业财务人员需打破常规思维的限制性影响，立足于现实情况加深自身对全面预算管理的认知度与理解度，主动接受业务部门参与全面预算管理的新型预算管理模式，帮助业务部门深层次、多角度了解与掌握预算编制方式、预算流程、衡量指标以及数据思维逻辑等相关内容，并且财务部门还需针对业务部门在预算管理中的实际情况给予对应的指导与帮助，能够将企业带来的业财融合压力适当的转移到业务部门手中，不仅能够提升企业预算结果的精准性、及时性，还能够及时完成企业上级部门下发的业财融合工作任务。财务部门需将全面预算管理视为和业务部门建立良好交流关系的一个契机，促使业务部门转变自身对财务部门的固有观念，在全面预算环节中适度增加业务部门的工作压力，并且业务部门需切实根据业财融合相关需求，主动配合财务部门的日常工作，为其提供真实性、准确性、时效性交给的业务运营信息与数据。财务部门在对业务信息进行深度分析与了解过程中，总结与归纳企业生产经营过程中的一些实质性问题，将全面预算重点之处放置在企业生产经营层面上，始终立足于企业战略发展整体目标来推动全面预算管理的高效实施，综合性、全面化分析企业财务、业务等相关信息，设计与完善全面预算方案，将企业整体生产经营管理目标逐一划分、落实到各个业务部门手中，通过“化整为零”的方式来加快目标实现的速度。另外在重要投资融资决策环节、预算管理环节以及业务运营环节中，财务人员需主动参与到企业整体业务工作或者核心业务工作中。(三)搭建业财信息一体化平台，实现数据共享，促进业财融合在当前业财融合发展背景下，为了提高全面预算的有效性、时效性，加强业务数据与财务数据的联系，企业需加快自身业财信息一体化平台的建设，完善与优化对应的管理模块。企业应针对业财融合下搭建业财信息一体化平台，对预算信息进行优化，了解与调查业务融合所需的信息技术，综合考核在全面预算管理信息系统中使用能够推动业财信息融合的现代化信息技术，立足于最大化实现成本价值、企业价值层面选择最佳处理方式。例如企业引导技术人员设置系统接口、集中数据的衡量指标，推动预算系统和业务系统、财务系统之间的有效衔接，提高业财数据的交换性、共享性，建立健全集中化、集约化的财务共享中心管理平台，将业务数据、财务数据统计收集至共享中心之中，中心能够集中化分析与整理业财相关数据，制定统一化的数据衡量指标，预算人员可通过共享中心平台获取所需的业财数据，实施预算分析，能够最大程度地减少预算人员数据分析时间，提升预算编制的工作质量与精准性，实现数据的共享，消除“数据孤岛”现象，促进业财融合。四、结语综上所述，在社会经济快速发展、业财融合的时代背景下，推动全面预算管理工作的有效执行，能够加深企业自身业务工作与财务工作的融合程度，保障其战略发展目标得以有序实现。但是在整体环节中，企业应该及时有效地找出现阶段全面预算管理工