中国式企业文化

中国式企业文化管理哲学与管理科学前言企业文化这一概念是美国学者提出来的。如果到齐齐哈尔第二机床厂参观马恒昌小组和马恒昌纪念馆，到大庆参观王铁人纪念馆，就会发现，其实，中国企业早就有企业文化，早就具有中华民族优秀文化传统和兼容并蓄特点的企业文化，尤其是新中国建立后的中国企业及其企业文化，更显示了中华民族文化的强大生命力。因此，为了实现企业发展的目标，有必要重新认识中国企业文化，宣传中国企业文化，弘扬中国企业文化，推动企业文化建设。第一节企业的生命线——企业文化一、企业对企业文化的困惑我们的公司文化做得到底怎么样？公司的理念真正转化成全体员工的共识和行动了吗？轰轰烈烈的企业文化建设到底能坚持多久？有什么办法能让员工们自动自觉地把公司的事情当作他们自己的事来做，主动地去解决困难呢？我们就是缺少能“把信送给加西亚”的人。被称为企业界“外脑”的咨询界则有三种不同的观点：“海龟”们赞成百年前洋务运动时的口号：中学为体，西学为用。“跨国外脑”们很瞧不起中国企业家经常挂在嘴边的一句话，“这是中国特色”，认为这不过是为不规范的管理行为遮羞。改革开放三十年，中国企业不可能形成自己的管理体系。“本土外脑”们认为，目前流行的管理理论，只适用于西方跨国公司。有人因此评论说，“外脑”们三种观点都有一定道理，但都有失偏颇。中国企业应向中国传统思想学习，向解放军学习，向跨国公司学习，三种学习不可偏废。二、“中国企业到底该向谁学习”引发争论

三、企业生命周期问题世界各国企业发展中有两个衰亡率很高的时间门槛：10年左右和40年左右。10年左右衰亡的多为中小企业，如婴儿早夭；40年左右衰亡的多为大中型企业，如壮年陨落。“富不过三代”并非中国特色，全球家族企业普遍面临“穷孙子”问题。美国管理思想家伊查克·麦迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化，把企业生命周期细分为孕育期——婴儿期——学步期——青春期——盛年期——稳定期——贵族期，每个阶段的特点都非常鲜明。四、企业文化产生的背景

企业文化理论产生于现代企业管理实践。一、古典管理阶段（科学管理）。二、行为科学理论阶段。三、管理丛林阶段。（百家争鸣）四、企业文化理论阶段。（1）组织文化结构说。（2）跨文化研究。（3）基于经营绩效的企业文化理论。（4）公司精神和企业家精神。（5）文化力学说。（6）学习型组织理论。（7）公司社会责任学说。（8）企业文化与组织氛围学说。（9）关于企业文化测评的研究。五、企业文化的特性1、人本性。以人为本。2、系统性。科学、合理。3、群体性。讲究合力，集体主义。4、开放性。讲究开放、兼容并蓄。5、稳定性。长期累积。6、渗透性。入心入脑。7、独特性。个性。六、企业文化的功能1、导向功能。显示企业发展方向，引导员工行为方向。2、凝聚功能。形成共识。3、激励功能。有个体激励上升到群体激励。4、约束功能。以虚控实。5、辐射功能。影响，扩展。6、整合功能。整合资源，经济效能。7、和谐功能。做人：人际关系；做事：绩效管理。世界500强企业之所以强的根本原因，是其都有优秀的企业文化。它们的技术创新、体制创新和管理创新全都源于其优秀而独特的企业文化。海尔集团张瑞敏认为：用无形资产盘活有形资产是通过人来实现的。只有先盘活人，才能盘活资产。而盘活人的关键是文化先行，文化力先行。用文化力去盘活有形资产，是海尔成长壮大最根本的企业文化战略。中国有一句话：“小企业看老板，中企业看制度，大企业看文化”，有一定道理，反映了中国企业目前的现状。当今世界流行一种说法是：“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准、超一流企业卖文化。”

第二节

企业之魂——共享价值观

一、价值观是企业文化的核心，共享价值观对于企业成败起决定作用。它一般有以下几个特点：企业全体员工共同持有而不是一两个人所持有；

能支配企业全体员工的思维方式并规范其行为；

是长期积淀的而不是突然产生的；

是有意识培育的而不是自发产生的。二、诚信是共享价值观的核心。1、诚信有3种模式：——以契约为基础的诚信——信息非对称条件下的诚信——完全考虑当事者利益的诚信（共赢）2、现代诚信特点：

一是现代诚信是对传统诚信的传承与超越。海尔张瑞敏：首先卖信誉，其次卖产品。二是调整社会生活的内容更为广泛。诚信这一道德规范所调整范围已扩展到社会生活的方方面面，小到熟人朋友的日常生活交往，大到国家政治经济组织之间的交往与合作。三是现代诚信体现了法制文明。现代“信用”源于“契约文明”，“契约文明”也就是“法治文明”。四是诚信缺失的危害更大。3、诚信十种危机（1）产品存在问题。（2）社会责任缺失。（3）法规存在空白。（4）传媒存在污染。（5）个人信用缺失。（6）未建信用档案制度。（7）信用存在造假问题。（8）教育思想走偏。（9）信用欺诈。（10）腐败影响企业信誉。三、社会主义职业道德1、爱岗敬业。以辛勤劳动为荣，以好逸恶劳为耻。乐业，勤业，精业。2、诚实守信。3、办事公道。以遵纪守法为荣，以违法乱纪为耻。4、服务群众。以服务人民为荣，以背离人民为耻。5、奉献社会。践行社会责任。四、职业道德四种境界1、极端自私自利的道德境界。2、追求个人正当利益的道德境界。3、先公后私、先人后己的社会主义道德境界。4、大公无私的共产主义道德境界。提高职业道德境界的途径：学习，实践，内省，慎独。五、企业精神企业精神是企业在长期的生产经营过程中，由企业领导所倡导，由全体员工自觉实践而形成的代表员工信念，激励企业活力，推动企业生产经营的团体精神，是对企业哲学、价值观念、行为准则、道德规范的提炼和总结。马恒昌小组的十大精神1、马恒昌同志奉献百分尺的爱厂如家精神。2、小组的活大家干、小组的事大家管的团队精神。3、困难面前挑重担，利益面前不伸手的奉献精神。4、确保质量“三不将就、四不放过”的诚信精神。5、月月年年创优质夺高产，始终抢在时间前面的时代领跑者精神。6、一把刀杆用了十五年的勤俭节约精神。7、有关必攻，善于向革新挖潜要效率的创新精神。8、一人有难大家帮的团结互助精神。9、不迟到，不早退，不违规操作的严守纪律的精神。10、荣誉面前找差距，再接再厉不停步的与时俱进精神。大庆精神为国争光、为民族争气的爱国主义精神；独立自主、自力更生的艰苦创业精神；讲究科学、‘三老四严’的求实精神；胸怀全局、为国分忧的奉献精神。铁人精神

“为国分忧、为民族争气”的爱国主义精神；为“早日把中国石油落后的帽子甩到太平洋里去”，“宁肯少活二十年，拼命也要拿下大油田”的忘我拼搏精神；为干革命“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的艰苦奋斗精神；“要为油田负责一辈子”，“干工作要经得起子孙后代检查”，对技术精益求精，为革命“练一身硬功夫、真本事”的科学求实精神；不计名利，不计报酬，埋头苦干的“老黄牛”精神。六、先进模范人物

先进模范人物是企业精神和共享价值观的创造者。1、共生英雄：与公司一起诞生的英雄，他们的成长历程与公司发展同步，属于公司的创始人和奠基者。2、情势英雄：人们精心造就的英雄（培养出来的先进模范人物）。七、企业形象

1、企业形象——企业关系者对企业的看法2、企业形象表达的手段：——物质形象——人品形象——管理形象——礼仪礼节——社会公益形象3企业形象的三个层次——企业理念形象——企业行为形象——企业视觉形象4、企业形象的开发与管理（1）企业形象战略（CI战略）——仪式。——做事方式。——CI（视觉识别系统）设计。（2）企业形象的建设第一、科学的企业理念，是塑造良好企业形象的灵魂。第二、优美的环境形象，是塑造良好企业形象的外在表现。第三、优质的产品形象，是塑造良好企业形象的首要任务。第四、清正的领导形象，是塑造良好企业形象的关键。第五、敬业的职工形象，是塑造良好企业形象的重要基础。第三节

企业发展之根——以人为本

一、以人为本的内涵坚持以人为本，就是要以实现人的全面发展为目标，从人民群众的根本利益出发谋发展、促发展，不断满足人民群众日益增长的物质文化需要，切实保障人民群众的经济、政治和文化权益，让发展的成果惠及全体人民。二、领导力与可视力1、领导力领导力是双向互动、及时果断的决断力与相互平等的影响力的结合。（1）两种“领导力”：一是“以人为中心的管理”即“以人为管理对象”；二是“为了人而管理”，即“以人为最重要目的的管理”。（2）领导力分三个层面，首先是领导自己，其次是领导他人，还有是领导组织。（3）开发领导力

一个具备领导能力的人要有“四识”，即知识、见识、常识、胆识。领导与员工的关系：联想集团柳传志说：“就是大发动机和小发动机的关系。要知道你所带动的不是齿轮，不是螺丝钉。员工同样可以成为发动机，而且能跟你同步。如果能做到这样，这个企业的活力就非常大。”2、可视力

是指通过各种举措，使企业的各种经营活动“看得见”，通过塑造“看得见的工作现场”，增强经营一线的工作效力。“看不见”的现场必将毁灭，“看得见”的现场才能创造价值。一流企业的竞争力，源自一流现场的可视力马恒昌小组工作方法1、组长工作的“日三抓、周五查、月开好三个会”。2、组长的“五在前”。3、关心组员的“五必访”、“六知道”。4、思想政治工作的“六个坚持”。5、质量工作的“三检三对”、“一分析”。6、开展技术创新活动的“两个目标”、“三一三全”、“六针对”、“三个公开”。7、规范生产的班前“三做好”、班中“四做到”、班后“六不走”。8、技术互助的“三个必帮”。9、开展结技术对子活动的三种形式。10、班组四大员工作法。（1）技术质量员的“两抓四不放过”。（2）工具管理员的“三定一分”。（3）设备安全员的“三检一评”。（4）统计核算员的“四准两及时”。马恒昌小组岗位责任制1、工人岗位责任制2、组长岗位责任制3、副组长岗位责任制4、技术质量员责任制5、工具管理员责任制6、设备安全员责任制7、经济核算员责任制8、工会小组长岗位责任制大庆油田企业文化1、大庆石油会战靠“两论”起家。2、“三老四严”三老：当老实人，说老实话，办老实事。四严：严格的要求，严密的组织，严肃的态度，严明的纪律。3、“四个一样”对待革命工作要做到，黑天和白天一个样；坏天气和好天气一个样；领导不在场和领导在场一个样；没有人检查和有人检查一个样。4、“三基工作”“三基”即基层建设、基础工作和基本功训练。5、“三个面向”、“五到现场”“三个面向”即面向生产，面向基层，面向群众。“五到现场”即生产指挥到现场，政治思想工作到现场，材料供应到现场，科研设计到现场，生活服务到现场。6、管理八大制度，包括岗位专责制、巡回检查制、交接班制、设备维修保养制、质量负责制、班组经济核算制、岗位练兵制和安全生产制。大庆油田思想政治工作抓生产从思想入手，抓思想从生产出发。抓生产从思想入手，就是坚持思想领先，抓生产首先要抓住人的思想政治教育，注重解决生产过程中遇到的各种思想问题，把思想工作做到前头。抓思想从生产出发，就是思想政治工作必须围绕经济建设这个中心进行，根据经济工作实际，确定思想政治工作任务，把思想政治工作贯穿于生产建设的全过程，保证生产建设任务的完成和经济效益的提高。三、团队合作与内部竞争

1、长寿团队有三个条件是必须具备的。第一，他们的价值理念是一致的。大家对同一事物的判断是一致的。如果不一致，很容易削弱一个团队的凝聚力。第二，在这个基础上形成一个愿景目标。第三，将该目标变成制度。2、容易忽略制度化的盲点。

第一个盲点，“我是对的”。第二个盲点，“只讲外部营销”。第三个盲点，“老板差异化能力短缺”。3、人性化管理所谓人性化管理就是管得合情、合理、合法。合理就是“恰到好处”。既要合情合理，又要合理合法，就是合乎“中庸之道”。敬酒不吃吃罚酒：由情入理叫“敬酒”，依法讲理就是“罚酒”。动之以情，晓之以理：情在理前。懂得情、理、法的人，才是真正懂得管理的人。管理人性化，就是顺应人性的需求去做，使人乐于工作，安于生活，即安人之道。4、内部竞争的危害性：

——内部竞争撵走了创造力和革新精神。——内部竞争抑制了对话。——内部竞争负面地影响了关系。——内部竞争降低了产品和服务的质量。——内部竞争破坏了关注的重点。——内部竞争降低了效率。——内部竞争使非获胜者失去激励。——内部竞争削弱了自尊。内部竞争变为内部竞赛，即比、学、赶、帮、超。

5、建立合作：

（1）树立团队意识。篮球之神迈克尔·乔丹曾说过一句名言：“一名伟大的球星最突出的能力就是让周围的队友变得更好。”（2）建立命运共同体。（3）打造学习型团队。学习型组织六个特点：——工作学习化；——学习工作化；——特别强调组织的学习；——强调学后要有新行为；——终生持续学习；——快乐学习（自觉学习）。四、业绩评价与业绩开发

1、低素质是个伪问题。2、业绩评价存在的问题。德、勤、能、技，没有办法来客观衡量业绩，容易破坏信任。质疑末位淘汰制。3、业绩开发。业绩开发把职工关注的焦点从领导身上转移到工作上，把未来寄托在事业上，而不是依赖某个人上。用人只求适合、合适，不求最好。4、培训重在改善心智模式思想政治工作的着力点在哪里？就在改善人们那不合时宜的心智模式。（1）思考创造财富。（2）学习如何形成共识。一是避免发生“共同的悲剧”，二是要转变领导方式，即领导者要当好设计师。三是建立预警机制，即危机管理。5、责任与敬业（1）责任分析。对最低层的员工要求有“责任心”；对高一层的员工要求有“上进心”；对核心骨干层要求有“事业心”。（2）敬业分析。员工做事不到位问题：缺乏行事准则，缺乏严格的标准，制度难以执行。一是制度设计本身不够科学，二是缺乏强力推行而贯彻不下去。第四节企业发展之本——正确的战略1、企业战略三大特征：一是认定方向；二是确定目标；三是全力以赴。2、战略思维与发展思路。（1）树立谋全局意识。（2）确定战略定位。（3）确定发展目标。（4）确定发展思路。3、战略危机管理危机有四个显著特征：急需快速做出决择，严重缺乏必要的训练有素的员工、物质资源和时间来完成。危机存在的三个关键因素，即：几乎来不及行动或反应；缺少信息或信息不明确、不可靠；对事物或（人）存在的威胁。危机管理涉及主要的五个方面：危机管理者对危机情境要防患于未然，并将危机最小化。危机管理者要未雨绸缪，在危机发生之前就作出响应和恢复计划，对员工进行危处理的培训，并且为组织或社区作好准备以后反应未来可能出现的危机及其冲击。在危机情境出现时，危机管理者需要及时出击，在尽可能的时限内遏制危机苗头。当危机威胁紧逼，危机管理者需要面面俱到，不能小视任一方面。危机过后，管理者需要对恢复和重建进行管理。战略危机九种表现：（1）战略制定表现“流浪汉倾向”。（2）战略制定“东施效颦”，走“捷径”。“一强三优”。（3）战略实施“航母情结”，做大。（4）旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾。（5）赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾。（6）见异思迁：短期利益与长期利益的矛盾。（7）亡羊补牢：评价时机不当。变化大于计划。（8）见树不见林：评价指标片面（重财务轻质量）。（9）远离数位化：评价手段落后。4、发展战略与执行力

（1）仅靠“执行”决定胜败的时代已经过去，靠分析大环境变化来决策企业命运的时代已经到来。而这个“大环境变化分析”就是“第一意识”。（2）“集团化运作”就是把战略与执行统一起来，发展方向和目标明确的战略与强有力地执行协调一致起来。（