企业业财融合实施存在的问题及改进对策

在目前的经济形势之下，众多企业发展面临着压力与机遇并存的状态，竞争态势也日趋白热化。企业为了获得更大的发展空间，赢得更多的市场竞争份额，需要加大内部管理力度，不断强化业财融合建设工作，促进企业实现业务与财务信息“一体化”。早在20世纪80年代，管理会计专家就提出了业财融合的理论，以平衡记分卡、作业成本法为例，其中既有业务指标，也有财务指标。因此，业财融合是企业发展及管理工作的必然趋势。把“一体化”作为基础内容，企业战略统一化作为发展目标，有力地促进企业内各部门之间的合作，进而助力企业可持续发展。以下结合个人实践经验，探讨了企业业财融合存在的问题和改进对策。一、企业业财融合概述（一）业财融合的定义所谓业财融合，是把业务工作以及财务工作很好地结合在一起。财务人员在完成本职工作内容后，分析企业的组织结构是否合理、业务运营是否流程，从而知晓业务活动的开展流程和特点，并将财务管理理念和方法引入其中，实现资源的优化配置。可以说，业财融合时新时期财务人员的转型方向，传统会计核算属于事后监督，类似于跑步赛场上的吹哨人。业财融合背景下，将事后监督转变为事前预测及事中控制，全过程参与业务运行，犹如驾驶舱的仪表盘。因此，将来的财务人员，不仅精通财税业务，也要能从业务经营的角度出发提出解决问题的方案。（二）企业业财融合的意义1．有利于提高企业财务管理水平将业务与财务融合之后，财务管理工作的范围扩大，能了解业务活动的内容及流程，根据业务项目的特点来部署财务管理工作。通过收集业务活动信息，进行预测、核算等工作，促进财务部门及业务部门彼此间的协作，提升财务管理水平。如此一来，一方面能更好地完成全面预算管理目标，调动所有部门和员工的积极性，而不只是财务人员参与。另一方面，将涉及的事后、事中和事前的经济业务都纳入预算管理范围，具有全员参与、业务全覆盖的特点，可以为企业经营决策提供参考，有利于最大化地实现企业价值。2．有助于加强风险防范、内控力度业财融合背景下，财务部门能更加发挥出财务监督职能，对各经营环节实施监督管理，从而发现存在的问题。业务部门给财务部门反馈业务数据，财务部门再结合自身所了解的信息，就能了掌握业务活动内容及进展，明确存在的风险并积极防范，对未发生的风险进行识别和预警，制定针对性的应对方案。结合实践，财务指标是风险预警的关键，业财融合的实现能获得科学的财务指标，对财务风险进行准确预警，避免或减少风险对企业造成的损失。3．有助于进行财务预测分析实现业财融合，有助于进行财务预测分析。一方面，财务管理工作从粗放型转变为精细化，通过资金和业务的高效管理，激发管理工作的价值。尤其业务部门和财务部门通过共享平台，可共享现金流、信息流、数据流，对接业务流程，了解经营状况和资金利用效率。另一方面，业财融合并非一朝一夕就能实现，而是贯穿在企业经营发展的全过程。在购置环节，利用财务手段能降低购置成本；在生产环节，可以深入分析和市场、销售相关的信息，方便管理工作开展。二、企业业财融合实施过程中存在的问题对企业而言，长期以来业务和财务相互分离，财务管理工作中不会考虑业务因素，业务生产中也不会关注财务指标。业财融合后，打破了这一传统，企业需要一个适应的过程，在这过程中管理工作会存在一些问题。（一）利益冲突增加业财融合难度无论哪个领域、哪个行业，经营者及消费者之间，都存在着一些利益冲突。对经营者而言，追求的是成本最低、利润最大，以确保企业健康发展；对消费者而言，追求的是质量好、价格低，最大程度上节约资金。如果将这一冲突缩小在企业内部，不同部门之间也存在利益冲突。对业务部门而言，追求的是产品质量最优，能为消费者提供优质服务，这一目标的实现必须投入大量资金。对财务部门而言，追求的是成本最优化，严格控制各项支出。此外，这两个部门之间的沟通不足，对彼此的业务不熟悉，工作中需要的数据、指标有差异，也增加了业财融合难度。（二）业财融合工作未形成有效的流程制度及管理制度为了加快业财融合进度，企业应该从组织架构和人力配置上入手，建立了一支业财融合队伍。但是，实际工作中只是一种形式，缺少具体的工作流程。在业财融合建设过程中，未能根据项目内容及特征制定工作流程，随着企业生产规模扩大，只能不断投入人力和物力资源，才能满足管理需求。在管理制度方面，目前企业在业财融合工作中的管理制度有缺陷，例如制度设计不合理，内容上换汤不换药；专项资金的管理薄弱，没有明确来源及去向；工作人员职责不清，故意钻管理制度中的漏洞等。这些问题的存在，都影响业财融合的效率和质量，成为两者融合道路上的障碍。（三）没有与战略目标相融合企业发展要以战略作为基础，企业在明确了战略发展目标后，才会有清晰的前进方向，才能树立大局观，才能推动企业可持续发展。通过战略的制定、布局和分解，将其转化为一项项任务和考核指标，有助于充分调动各项资源，从而实现预设目标。在业务部门中，是否完成预设目标，依靠的是职责履行情况和考核结果；财务部门的关注点，则是利润大小。因部门之间有壁垒，且日常沟通不到位，为了实现预设目标，达到考核要求，业务部门就可能从内部控制中脱离出来，采用特殊手段和方法，继而带来风险。而财务部门不了解业务活动，也就不能及时发现风险，就可能造成严重损失。总结起来，财务人员和业务人员只关注自身职责和任务，没有深入了解对方的工作，虽然能完成战略目标，但缺少财务数据和业务数据的支持，无法实现业财融合。（四）数据衔接性较差财务会计工作的关键，就是对数据进行收集、整理和分析，通过数据支持发展决策。在传统管理模式下，财务部门及业务部门各行其是，具有明显的独立性，其中的财务数据、业务数据没有任何交叉。这造成的问题，是财务数据和业务数据无法交互，两个部门之间的信息交流不畅通。而且，业务部门在经济活动完成后，产生的资料数据是财务部门进行核算的依据，这种核算具有事后性，只能为今后的经济活动提供参考，而不能管控当前业务活动中的风险。在信息不对称的影响下，业务数据和财务数据的衔接性差，生成的财务报表和实际情况可能不相符，不仅制约企业发展，也不利于推进业财融合。（五）财务人员水平不高为了满足业财融合的工作需求，对财务人员提出新的要求，简单来说就是复合型人才。在企业中，财务人员的工作中心一直放在会计核算上，企业发展越稳定，会计岗位的变动越小。在此背景下，财务人员的工作目标是提高数据核算的准确性，降低税务风险，例如：看登记入账数据是否准确，看发票凭证是否规范，看报表数据是否有出入等。由于财务人员自身水平有限，而且主观上不愿转变思想观念，认为把财务工作做好就行。如此，财务人员的能力并不满足业财融合的管理需求，不能用新方法解决新问题，不能很好地提出企业风险管控的措施，阻碍业财融合的实现。三、完善业财融合的对策建议企业业财融合一项系统工程，需要从思想、流程、制度、人员、监督等方面入手，形成完善的管理体系。（一）再造统一业财融合思想业财融合的推进，转变思想是基础。树立业财融合思想，才能确保业务目标和财务目标是一致的，才能规避各类风险，为具体工作的开展扫清障碍。以财务总监为例，编制年度财务工作计划时，既要考虑到财务方面的指标，又要深入了解业务内容，包括但不限于：1．目前业务的类型、规模，以及在企业发展中的地位；2．采取的营销策略；3．整个行业的发展趋势和市场环境；4．原料、人力、设备的投入情况；5．产品定价和消费者需求等。兼顾这些方面的内容，才能一手掌握财务数据，一手掌握业务信息，为业务发展提供有用的建议，从而实现经营目标。相反，如果财务总监的工作内容还是费用和收入核算，这一岗位就不具备预测作用，难以保证企业的业务活动顺利开展。因此，正确的做法是拥有财务、业务双视角，降本增效及流程优化同等重要，来加快业财融合的步伐。（二）实现业财融合流程再造业财融合实施过程中，应该摒弃传统的财务工作流程、业务工作流程，而是根据业财融合的特点对流程进行再造。一是事前审核。即在企业经济活动开展之前，对活动的内容进行全面评估，识别潜在风险，制定应急处理预案，以便业务活动顺利开展。在这个环节，财务人员应参与其中，从营销、内控等方面进行评估，提出合理化的财务建议，结合业务需求对资源进行优化配置，避免业务开展后出现不合法、不合规等问题。二是事中控制。即在经济活动开展过程中，财务部门及业务部门彼此协助，共享数据信息。其中，财务人员应监督业务活动的实施情况，看资源利用是否合理，看有没有明显问题，并督促业务人员及时整改。重大业务活动开展过程中，还要制定针对性的监管措施，例如订单抽查、追踪报表等，定期汇报业务开展情况。三是事后评价。即经济活动开展完成后，按照重要程度来分级及评价。其中，新的业务活动、需要大量资源的业务活动，采用专项分析法；延续性的业务活动、需要少量资源的业务活动，采用数据分析法来了解活动的投入和产出。事后评价的作用，是精确判断业务活动的效益，从而决定该活动是继续下去，还是改善、中断。（三）融合到预算、绩效、战略目标中去业财融合，首先要融合到预算之中。全面预算管理是针对有关财务及非财务资源进行分配、控制及考核的过程，及时对生产经营活动进行反馈，这和业财融合的目标是一致的。为了能够提高预算内容的精确性，需要充分做好预测，广泛收集资料；对组织机构进行健全，对规章制度进行完善；设置的预算指标，既要有先进性，又要留有余地。预算执行过程中，加强监督管理，落实责任机制。其次要融合到绩效中。绩效管理的流程一般是：制定计划→提交报告→绩效评价→反馈结果。融合到绩效中，应赋予管理部门自主权，强化管理者的责任，并通过制度和组织保障绩效工作的顺利完成。最后要融合到战略目标中。通过战略的制定、布局和分解，将其转化为每一项任务及考核指标，从而调动各项资源，实现预设目标。业财融合的实现，要求财务人员和业务人员不仅关注自身职责和任务，还要深入了解对方的工作，在完成战略目标时获得财务数据和业务数据的支持，实现数据信息共享。（四）加强业务财务信息系统建设是业财融合的基础实践证实，业财融合的实现离不开信息技术的支持，建设业财信息系统迫在眉睫，这是业财融合的基础。传统模式下，业务管理系统和财务管理系统各自独立，而业财信息系统实现了数据集成，部门之间数据是共享的。该系统建成后，一方面充分利用网络技术，完成数据的采集和分析，可以动态掌握业务流程和项目开展情况，为风险管控提供支持。另一方面业务部门获取财务信息后，可对生产经营活动进行纠正和调整，有效规避经营风险；财务部门获得业务信息后，能更好地编制财务报表，确保账实相符。可见，利用业财信息系统，业务流程及财务流程的所有环节都可以有效融合，可以打破孤岛效应，数据衔接更加及时、紧密，实现闭环管理，提高经营效益。值得注意的是，企业建设业财信息系统只是第一步，做好系统升级、软件更新工作尤是关键，只有这样才能适应市场发展需求，保证系统的安全性，有效应对外界攻击，保证业财数据真实、完整。（五）提升财务人员的管理水平财务管理也好，业务管理也好，业财融合也好，均需要优秀人才，这是人力保障。提升财务人员的管理水平，要求是从一名普通的财务人员，转变为业财融合的复合型人才，能从财务和业务数据中，提取出有价值的信息，助力企业经营发展。那么财务人员应该如何转变提升呢？第一，除了掌握扎实的会计知识外，还要培养逻辑分析能力，拥有敏锐的商业嗅觉，不仅能看懂各类报表，还要从报表中捕捉业务信息，为决策提供依据。简单来说，就是财务人员不再是财务数据的搬运工，而是成为玩转数据的高手。第二，业财融合推进过程中，提升风险管控能力。在业务开展期间，一旦出现风险，财务人员能及时发出预警信号，将风险事项传递给上级和业务部门，提出有针对性的应对措施，把风险控制在可接受的范围。例如：项目执行中发现收付比例不